Në një botë ku vetëm biznesi tënd mund të të bëjë vërtet të pasur, njerëzit vazhdojnë të punojnë për të tjerë. Së pari, nuk të gjithë janë të lumtur të jenë biznesmenë, dhe duhet të jetosh. Së dyti, në punë gjithçka është e qartë dhe e sigurt - ti realizon funksionin tënd, ndërsa shumicën e rreziqeve e marrin të tjerët mbi vete. Këtu lindin konflikte të vjetra dhe të harxhuara: pronarët dëshirojnë që punonjësit të jenë të motivuar, sikur puna është biznisi i tyre; punonjësit duan të bëjnë atë për të cilën paguhen, e asgjë më shumë.
Këto marrëdhënie klasike kanë variacione - opsione, përqindje, bonuse, që pak a shumë i kujtojnë pronarët dhe punonjësit se janë në të njëjtin anije. Por ndodhin edhe situata më pak tipike.
Kompania Flant përbëhet nga disa ekipe devops, të cilat shërbejnë për prodhimet e tjera të plota. Ata u rritën nga një grup studentësh entuziastë dhe adhuruesish të Linux-it dhe tani ndërtuan një strukturë "biznesesh brenda biznesit", thjesht sepse kështu është më e rehatshme dhe më e drejtë. Dima Stolyarov dhe Sasha Batalov na treguan se si funksionon.
Flant u rendit në punëdhënësit IT më të mirë të vitit 2018 me 4.68. Sipas vlerësimeve të kompanisë në "Rrethin tim", punonjësit besojnë se kompania po bën botën më të mirë, si dhe e vlerësojnë Flantin për detyrat interesantë, marrëdhëniet e mira në ekip, teknologjitë moderne dhe lidhjen me menaxhmentin e lartë.
Grupi i studentëve-linuqidë
Dmitry Stolyarov (direktori teknik) gjatë prezantimit të tij
— (Dima Stolyarov) Ne gjithmonë kemi punuar me Linux-in dhe open source, por filluam me një temë shumë qesharake, për të cilën tani ndihem disi i turpëruar. Na dukej se duhej ta implementonim Linux-in në zyra në vend të Windows-it. Emri i parë i kompanisë ishte TrueOffice - "zyra e vërtetë". Pastaj kuptuam se askujt nuk i nevojitej. Kjo ndodhi në vitin 2006, kur isha 19 vjeç. Vetëm në vitin 2012-13 arritëm të kuptojmë si të bëjmë biznes, cilat teknologji i nevojiteshin botës.
Alexander Batalov (drejtori i përgjithshëm) në stendën e kompanisë në konferencë
— (Sasha Batalov) Përveç teknologjive, ka një hapësirë të madhe në marketing, shitje dhe ekonomi, për të cilat askush nuk na ka mësuar ndonjëherë, përveç kursëve në universitet, por nuk e di se sa janë vërtet të aplikueshme dhe të dobishme.
Fillimisht na dukej se gjithçka kjo nuk ishte e nevojshme, por më pas na duhej ta mësonim në praktikë, të lexonim libra, ndonjëherë pas shumë gabimeve. Në përgjithësi, ndjekëm një rrugë të gjatë dhe të vështirë, provuam shumë gjëra të gabuara.
— (D.S.) Por gradualisht, me rritjen e kualifikimit, specializoheshim gjithnjë e më shumë në Linux, dhe tani merremi vetëm me hi-load, projekte web me ngarkesë të lartë. Dhe kur u shfaq Kubernetes, e kuptuam shpejt se ishte themeli që na mungonte.
— Pse kishte një interes të tillë për Linux-in? Ideologjik apo teknologjik?
— (D.S.) Kompania ka dy bashkëthemelues — Dima Shurupov dhe unë. Dima Shurupov kishte më shumë interes për open source. Ndërsa mua më pëlqente pikërisht Linux-i, teknologjikisht, si ishte gjithçka e strukturuar. Dhe rezultoi një kombinim: Dima i pëlqen ideologjia, ndërsa mua teknologjia. Unë e dua open source si ide, por gjithmonë më ka interesuar më shumë aspekti teknologjik.
Einstein tha: "Duhet të bësh sa më thjeshtë të jetë e mundur, por jo më thjeshtë se kaq." Kështu është ndërtuar Linux-i, aq thjeshtë, besueshëm dhe transparen, saqë unë e adhuroj atë. Të gjithëve na pëlqente kjo, dhe ne u shndërruam nga një grup studentësh në një kompani të madhe. Tani jemi 70. Për IT, për shërbime të specializuara — kjo është mjaft shumë.
— Si ishte gjithçka në kohët e grupit të studentëve?
— (D.S.) Si zakonisht ndodh me studentët - me gëzim dhe energji.
— (S.B.) Një sasi e madhe altruizmi, dëshira për të pushtuar internetin, për të arritur majat teknologjike. Ne përfshihemi në detyra shumë të vështira — ndonjëherë merremi me projekte të rëndësishme (por shumë interesante!) në fushën e integrimit sistemor, duke i realizuar ato për pak para. Provonim të bënim framework-e tona, e absorbonim çdo teknologji që mësonim dhe menjëherë kërkonim t'i aplikonim.
— A ishte e suksesshme në aspektin komercial?
— (D.S.) Po, por në fazat e hershme nuk kishim nevojë për hiçgjë. Në ato kohëra, për mua 40 mijë rubla ishin një të ardhur krejt normale, unë e kisha të mirë me to.
— (S.B.) Dhe unë mendova se me një mijë dollarë mund të bësh çdo faqe që të shijosh.
— (D.S.) Në vitin 2013 ne nuk kishim para për të punësuar lirshëm në Moskë. Të gjithë njohurit tanë, që mund të merrnim, i kishim marrë. Vendosëm të hapnim një zyrë në Nizhny Novgorod. Shkoi atje, e hapëm, filluam të punësojmë. Pastaj kuptuam se ishte e vështirë të jetonim me dy zyra, dhe vendosëm të jetonim pa zyra fare.
Sigurisht, bëmë shumë gabime. Vetëm në vitin 2016, me turpin tim, lexova "Remote". Qava dhe qesha, sepse ne kishim kaluar një rrugë identike. Çdo paragraf përputhej me eksperiencën time personale.
— (S.B.) Në çdo paragraf ishin plagët tona.
Çfarë bën Flant
Ne ofrojmë shërbime të plota për prodhime me ngarkesë të lartë. Kjo është ndryshe nga outsourcing-i i zakonshëm, sepse ne jetojmë me klientët për një kohë të gjatë dhe bashkëveprojmë ngushtësisht, njerëzit na besojnë një nga gjërat e tyre më të rëndësishme. Si punojmë, është shumë e rëndësishme për biznesin e tyre.Për të formuar një eksploitim të kualitetit për prodhimin, ne na duhen 15-20 devops, specialistë të bazave të të dhënave, për Kubernetes, shërbimi i suportit dhe kështu me radhë. Dhe nëse kompania është e vogël, ku ka vetëm dy-tre dhjetë zhvillues - kjo është e pamundur. Dhe këtu vimë ne dhe e shpëtojmë. Rreth 150,000.
Më parë, ne kishim një mision për të krijuar një kompani ku vetë ne të ndihemi rehat për të punuar, pavarësisht sa qesharake mund të duket. Tani, kur e arritëm atë, misioni është - të bëjmë teknologji në nivele Google dhe Facebook të arritshme për bizneset e vogla, startupe në faza të hershme.
Njerëzit mund të përqendrohen në produktin e tyre, dhe jo në tejkalimin e problemeve që mund të mos ekzistojnë.
Shumë djem që vijnë te ne janë të habitur - sa shumë variacione ka, cilat janë ngarkesat kudo. Ne kemi më shumë se 50 projekte në prodhim, më shumë se 70 grupe Kubernetes. Në të njëjtën kohë, gjithmonë mund të krijojmë shumë. Hap një vizatues, vizaton arkitekturën mikroshërbimeve, përgatit një listë prej 200 teknologjive - dhe shkojmë përpara. Por kjo gjithmonë çon në probleme dhe pasojë.
Esenca është që në një anë të sigurojmë stabilitetin maksimal, besueshmërinë dhe thjeshtësinë, në anën tjetër – një nivel të lartë inovacioni. Dhe ne jemi krenarë që e dimë këtë. Ne e bëjmë këtë kudo dhe në masë, si një Ikea e supozuar.
Kush i duhet devops në outsourcing
- Më duket se kompanitë e mëdha preferojnë t’i kenë devops në punësim.
— (S.B.) Sigurisht, lojtarët e mëdhenj, si Avito ose Badoo, mund të grumbullojnë një ekip devops. Kompanitë e vogla me investime të mëdha gjithashtu mund të grumbullojnë, por nuk është e sigurt që do të kenë fuqinë për të përballuar.
Mendojmë se edhe kompanitë e mëdha është më mirë të drejtohen te ekspertë që e dinë këtë punë mirë. Kompanitë e vogla, të cilat operojnë në zgjidhje web, duhet patjetër të drejtohen te njerëz të kualifikuar. Sepse çdo vonesë në sistemin kryesor është një humbje parash.
— (D.S.) E dimë se njerëzit në Rusi kanë frikë nga outsourcing-u - për shkak të përvojave negative ose arsyetimeve të tjera. Por klientët tanë nuk ikin. Në dhjetë vjet, ne kemi humbur vetëm për dy arsye. Ose na kanë kaluar (për shembull, janë blerë dhe gjithçka është rinovuar), ose janë mbyllur, sepse ideja nuk ka funksionuar.
- Dhe kush vjen më shpesh te ju - kompanitë e vogla apo ato të mëdha?
— (D.S.) Tani, e njëjta gjë. Por kompanitë e vogla thjesht na frikësohen, mendojnë se ne...
— (S.B.)...jemi të mëdhenj, të komplikuar, të papërshkrueshëm dhe fluturojmë në re.
— (D.S.) Po, kalon përpara një salloni me Maybach dhe nuk hyn brenda, nuk pyet çmimin, sepse nuk mund të kushtojë 500,000 rubla.
- Sigurisht që nuk mund.
— (S.B.) Por sapo shfaqet në një shërbim të ndarjes, mund të lejohet të kalosh me të.
— (D.S.) Po, ne sigurisht nuk jemi Maybach - ne jemi Ikea. Ne gjithashtu kemi arritur ta bëjmë thjeshtë, të besueshme dhe të arritshme. Në përgjithësi, numri i kompanive që na kontaktojnë nga TOP-50 dhe kompanitë e vogla është i njëjtë për ne. Por ne zakonisht presim nga biznesi i vogël dhe punojmë kryesisht me ta, ndërsa për kompanitë e mëdha mundohemi të mos bashkëpunojmë.
— Pse?
— (D.S.) Ka shumë burokraci.
— (S.B.) Në një kompani të madhe ka shumë nivele, ku shpërndahet përgjegjësia, reagimi është shumë i ngadaltë, dhe shpeshherë njerëzit fillojnë të përfshihen me teknologjitë: "A le të peshojmë, le të shkruajmë një strategji, një plan për një vit përpara, le të bëjmë më mirë kështu, është më e bukur për kulturën e industri, kështu që ka ndodhur praktika jonë." Dhe kështu ata fillojnë të komplikojnë gjëra që mund të zgjidhen në një mënyrë të thjeshtë dhe të shpejtë ku 80% e rezultatit mund të jetë gati nesër. Shkruhen në rrugën e gjatë, ku nuk dihet nëse kjo do të funksionojë apo jo.
Si rezultat, në vend të praktikave të rregulluara, ne po ri-shpikim rrotën, dhe kostoja e zgjidhjes teknologjike bëhet shumë më e lartë. Sidoqoftë, cilësia nuk është gjithmonë më e mirë.
Kostoja e outsourcing-ut
Kemi shumë projekte në GitHub, dhe ne aktivisht i kontribuojmë në hapësirën e softuerëve të hapur. Jo vetëm në tonat - në të huajat gjithashtu. Ne mundohemi të ndajmë mjetet që përdorim çdo ditë. E konsiderojmë detyrën tonë, dhe na pëlqen shumë ta bëjmë këtë.Të gjithë djemtë në kompani kontribuojnë në një mënyrë ose në një tjetër - ose me komente, ose dokumentacion, ose kod. Ne e konsiderojmë këtë si një pagesë për gjithë atë botë të pasur të mjeteve të hapura që ne përdorim. Dhe unë mendoj se ne e japim atë pagesë në një mënyrë të denjë.
Ne e quajmë këtë kondensim përvojash. Fillimisht një person mësoi diçka, e ndau me kolegët dhe përvoja u bë folklorike. Më pas ne shkruam dokumentacionin dhe pastaj e nxorrëm në mjete dhe e harrojmë ekzistencën e saj, sepse tani nuk mendojmë - çdo gjë llogaritet automatikisht.
Popullariteti i teknologjive dhe toksiciteti i zhvilluesve
— Pse pikërisht Ubuntu? Para se ta zgjidhnit, çfarë tjetër e konsideronit?
— (D.S.) Ishim një grup studentësh që na pëlqente Linux. Dhe gjatë një periudhe të gjatë përdorëm Gentoo - një shpërndarje e bazuar në burim dhe çdokush duhej ta kompilonte çdo herë nga fillimi. Kur kishim disa qindra serverë, përditësimi zgjaste muaj. Sigurisht, në fillim e automatizuam dhe optimizuam çdo gjë, por në fund e kuptuam që duhej një ndryshim dhe, duke e ditur për avantazhet dhe disavantazhet e zgjidhjeve të ndryshme, thjesht morëm atë më të popullarizuarin. Atëherë ishte intuitiv - nëse ishte më popullor, do të merrte zhvillimin më të mirë dhe të gjitha disavantazhet do të rregulloheshin në një moment.
Ishte një bazë të dhënash e quajtur Resync DB. Ato konkuronin me MongoDB dhe filluan afërsisht në të njëjtën kohë. Për një kohë të gjatë, Resync ishte teknologjikisht më e mirë.
Kur përdoruesit vinin, ata përpiqeshin të zgjidhnin problemet e brendshme sistemore, ndërsa në MongoDB ato zgjidheshin shumë më pak, por ata mund të vendosnin kushtin 'nëse' për të qenë më të mira në testet sintetike. Prandaj, popullariteti i MongoDB rritej. Në rastet më të thjeshta, ata ishin më të mirë, por brenda ishin të këqij. Ndërsa Resync DB ishte i mirë brenda, por popullariteti i tij nuk rritej.
Në fund, gjithçka për MongoDB brenda u bë mirë, ndërsa askush nuk e mban mend Resync DB. Kompania dështoi. Kështu është historia me Ubuntu. Ky shpërndarje ka shumë fokus, prandaj vendosëm ta përdorim.
— Si i keni parë ndryshimet e fundit politike, CoC dhe gjithë kjo?
— (D.S.) Eh... nuk ka asnjë negativitet, gjithçka është mirë, gjithçka është e qartë. Edhe unë vuaj nga fakti që ndonjëherë ofendoj njerëzit. Mua, për shembull, diçka më duket e qartë dhe fillon të më nxjerrë jashtë, që njerëzit nuk e kuptojnë. Unë zemërohem, dhe kjo krijon negativitet (por po punoj mbi këtë).
Linus është shumë i mençur, pasi përfundimisht punon me këtë për 30 vjet. E qartë, ai është një tip i ashpër, nuk ngre fjalë në xhep. Mirësia e tij është e dobët dhe komuniteti punon për këtë. Ai vetë e kupton gjithçka dhe e pranon.
— Por, siç kuptova nga reagimet në diskutime, shumë njerëz mbështesin idenë e të folurit drejtpërdrejt dhe ashpër, dhe nëse dikujt nuk i pëlqen - nuk janë ata bimët, nuk shkrijnë.
— (D.S.) Jo, nuk është kështu. Unë, si një person që vuan nga mungesa e mirësisë, e kuptoj që kjo është shumë e keqe. Kjo dëmton komunitetin. Ka njerëz që u bën diferencë, por për shumicën e njerëzve, megjithatë, është e rëndësishme që të ketë komoditet emocional.
Këtu në kod është një gabim i paqartë. Mund të shkruhet: «Djem, është keq që ne kalojmë këto gjëra kaq të thjeshta, duhet ta rregullojmë». Ndërsa ndoshta mund të shkruhet: «Cili idiot e bëri këtë?!». Një frazë. Ai person, që bëri këtë gabim, mund të jetë edhe më i mençur dhe më i përvojë se ti, por ndoshta thjesht nuk ishte në humor kur bëri gabimin - kush e di se çfarë ndodhi me të. Dhe për të, kjo do të jetë një ofendim direkt. Pse është e nevojshme?
Duhet të flasim gjërat drejtpërdrejt, por nuk duhet të themi «Cili idiot e shkroi këtë». Nuk ka asnjë kuptim të fshehim dhe mbështjellim, por as të ofendosh njerëzit.
Pse DevOps duhet të bisedojnë çdo ditë
— (D.S.) Aktualisht kemi një zyrë të vogël, ku janë dokumentet dhe një menaxher zyre që merret me këto dokumente.
Në kompani janë 70 njerëz. 20 njerëz janë ekipi OPS. 30 njerëz janë tri ekipet DevOps, rreth 10 njerëz secili. 20 të tjerët janë zhvillues dhe shitje. 8 zhvillues, departamenti R&D - 4 njerëz. Njerëz jo teknikë në të gjithë kompaninë janë 5-6 persona.
Paratë kryesore fitojnë tre ekipet DevOps. Proceset janë të njëjta kudo - çdo ditë një takim i gjatë, për një orë deri në një e gjysmë. Por aty shqyrtojnë të gjitha çështjet teknike dhe djemtë vendosin se çfarë të bëjnë më tej. Dhe për shkak se të gjithë janë në distancë - kjo është një mundësi për të komunikuar mirë.
— A është vërtet e nevojshme çdo ditë?
— (D.S.) Po.
— Të gjithë janë dakord me këtë?
— (D.S.) Po, të gjithë janë dakord, të gjithë janë komod. Por në disa ditë, takimi mund të zgjasë edhe 30 minuta. Pavarësisht nga komunikimi shumë intensiv në Slack, akoma dëshirojmë të asinkronizohemi mirë, të kuptojmë se çfarë ndodhi dje. Duam të kuptojmë njëri-tjetrin, jo thjesht të klikojmë detyrat. Ky është një moment kulturorisht i rëndësishëm.
— (S.B.) Çdo moment mund të ndodhë diçka, situata mund të ndryshojë. Nevojitet një korrigjim i vazhdueshëm.
— (D.S.) Ke një anekdotë të mirë në këtë temë.
— (S.B.) Po. Një kirurg kardiak vjen në një qendër makinerish dhe mekaniku i thotë: «Dëgjo, merremi me të njëjtën gjë, vetëm se ti operon zemrën e njeriut, ndërsa unë operoj zemrën e makinës. Ti merr 10,000$ për operacionin, ndërsa unë për shërbimin - 100 rubla.
Kirurgu pyet: «A do doni po 10 mijë për riparim?» Mjeku thotë - sigurisht. Kirurgu ulet në makinë, e ndez dhe thotë - «nise punën».
Po ashtu edhe te ne. Në zhvillim, mund të marrësh një detyrë dhe pas dy javësh të sjellësh rezultat. Pastaj gjithçka mund të rregullohet, sepse plus-minus tre ditë nuk ndikojnë në asgjë.
Në rastin tonë, çdo alarm i humbur ose vendim i gabuar mbi një alarm mund të kthehet në një problem shumë të madh. Për të shmangur këtë, kërkohet një komunikim i ngushtë, i shpejtë dhe i vazhdueshëm.
A është e vështirë të kalosh në punën nga distanca?
E menaxhojë njerëzit nga distanca është e komplikuar. Por, është e komplikuar deri sa je në një zyrë dhe ata në një tjetër, dhe ka një lodhje mendore. Je në Moskë dhe të duket se djemtë nga Nizhny po punojnë keq, jo efektivisht. Në Moskë, sheh përpjekjet e njerëzve përreth, ndërsa përpjekjet e atyre që punojnë nga distanca - jo. Ti merr vetëm rezultatin.
Në zyrë ka shumë komunikim në një formë jo të formalizuar - dikush diçka i tha dikujt në rrugën për në kuzhinë. Njerëzit në një zyrë tjetër nuk e shohin, nuk e ndjejnë dhe konteksti humbet.
Me kohën që ishim gati të heqim dorë nga zyrat, të gjitha komunikimet (edhe mes punonjësve në të njëjtin ambient) shkonin përmes Google Meet. Dhe kur e organizuam të gjithë komunikimin nga distanca, kjo funksionoi 100%, të gjitha pengesat e moskuptimit u hoqën.
Të ndërtosh gjithçka është e komplikuar, por nëse bëhet gjithçka siç duhet - funksionon dhe nuk shkakton asnjë discomfort.
Si e menaxhojnë ekipet vetë paratë e tyre?
— Punë nga distanca është një çështje e diskutueshme. Ndonjëherë kompanitë frikësohen të lënë njerëzit në shtëpi sepse mendojnë se do të humbasin kontrollin mbi ta. Por ata që lënë, gjithashtu thonë se duhet të punosh krejt ndryshe.
— (D.S.) Ne e zgjidhëm këtë problem duke qenë të gatshëm të ndajmë paratë me ekipet. Të gjithë ekonomia dhe sistemi i motivimit ynë janë ndërtuar thuajse si një françizë. Paga është mjaft e lartë, plus lëmë që djemtë të kenë para të lira.
Ekipi shërben një grup projektesh. Ata e dinë se sa çdo projekt sjell para. Ata e dinë saktësisht se sa është pjesa e tyre nga këto para. Të gjitha paratë që mbeten përveç pagave të tyre - qëndrojnë në ekip dhe ndahen mes tyre sipas një sistemi të caktuar. Motivimi është krejtësi - morën një projekt shumë për 200 mijë, rritën nga njëri në dhjetë në pagë. Bënë një gabim - duhet të kompensojnë klientin.
— (S.B.) Nëse fillon të tallesh me djemtë, atëherë kjo menjëherë ndjehet. Ti humb mundësinë për të marrë të ardhura shtesë. Dhe problemi i kontrollit e zgjidh plotësisht sistemi ynë. Njeriu bën një plan për çdo ditë, dhe takimet e përditshme mjaftojnë për të kuptuar se kush bën çfarë.
— (D.S.) Në kushte lufte, shokëve në tranqeu nuk u gënjejnë.
— Doli se ju keni pagat të hapura? Të gjithë e dinë se kush sa merr?
— (D.S.) Ne e mbyllëm pagat disa kohë më parë. Ka diferencë regionale. Pavarësisht se përpiqemi të paguajmë plotësisht pagën moscovite në rajone, sërish ndodhin disa disonanca.
— (S.B.) Tani të gjithë dinë se sa para ka grupi. Ata shikojnë se sa marrin nga bonuset.
— (D.S.) Kryetari i çdo ekipi vendos se sa do të marrin djemtë e tij, dhe si do të ndahen bonuset. Ne mërremi me këtë çështje vetëm përmes këshillave, vendimi gjithmonë mbetet në duar të kryetarit.
Përse njerëzit frikësohen nga ofertat e punës?
Festimi i 10-vjetorit të kompanisë në 2018.
— A janë 70 njerëz të mjaftueshëm për ju?
— (D.S.) Jo. Ne kemi plan të punësojmë për një vit të paktën 20 inxhinierë DevOps. Por kjo është shumë e vështirë. Ne kemi një grup të madh kandidatësh, të gjithë e dinë për ne aty këtu. Por këtu historia është si me klientët. Shumë thonë, «frikësohemi të punojmë me ju, mos na ndiheni të paaftë». Por ne nuk mendojmë se këtu kemi gjëra shumë të komplikuara.
Korrenspondenca me një kandidat.
— Si duhet të jesh për t’u adaptuar?
— (D.S.) Teorikisht, njeriu duhet të jetë i zhvilluar në mënyrë të barabartë në zhvillim dhe operim. Në praktikë, ka disa të tillë në botë, nuk flasim për Rusinë. Sidomos ata që janë të nivelit të lartë dhe në të dy fushat. Edhe unë vete nuk do t'i përfshija në këtë grup.
Ne në ofertat e punës gjithmonë e shkruajmë mirë se çfarë duhet të dihet. Ne punojmë shumë mbi to dhe përpiqemi të shkruajmë për thelb.
— A është e mundur që ofertat e punës të frikësojnë nëse është shkruar se çfarë duhet të dihet?
— (D.S.) Jo-jo-jo, ne nuk mendojmë se duhet të dihet shumë.
— (S.B.) Na intereson mendimi, aftësia e njeriut për të kërkuar zgjidhje.
— (D.S.) Na intereson përvoja në Linux, dhe ne e kontrollojmë atë me detyra mjaft të thjeshta - thjesht me shumë. Testi ynë është mjaft i gjatë, për një kandidat mesatar zgjat 8 orë. Dhe në fund shikojmë se si e përballoi njeriu problemet, si gërmon, cila është gama e njohurive të tij.
Ne e lehtë të fitosh njohuri me ne, pasi kemi shumë projekte të ndryshme dhe kolegë të përvojshëm që gjithmonë janë të gatshëm të ndihmojnë. Prandaj, ne shohim përparësisht që ata të mendojnë shpejt dhe të kenë përvojë.
— Përveç testit, a e zbulojnë këtë ndryshe?
— (D.S.) Ne kemi tre faza. Së pari bisedon rekrutuesi dhe kërkon të flasë për përvojën. Më pas, ata që e pëlqejnë rekrutuesi, kalojnë në një detyrë testimi. Pas përfundimit, bisedojnë liderët e ekipit dhe i japin rekrutuesit mendimet e tyre, dhe nëse janë dakord për të mirë, kjo është një arsye për të bërë një ofertë për personin.
500 mijë rubla për të recrutuar super-njeriun e ardhshëm
— (D.S.) Kemi një qasje mjaft joshës ndaj financave, ne ndajmë me ekipet dhe nuk jemi të kursyer. Gjithashtu, ne jemi duke dedikuar 500 mijë rubla ekipit për të zgjeruar ekipin. Kështu, ky është një grant për ta që të mund të gjejnë një person, ta mësojnë gjithçka derisa ai të integrohet.
— 500 mijë për një person?!
Që ekipi të fitojë shumë para, duhet të marrë më shumë projekte. Për këtë, iu nevojiten më shumë njerëz. Dhe për të marrë më shumë njerëz, iu nevojiten më shumë para. Ky është një cikël i mbyllur. Për ta prishur këtë cikël, ne ofrojmë para për një person të ri. Ndërkohë që ai shkrihet në ekip, ata mund të marrin më shumë projekte dhe tashmë nga ato para t'i paguajnë atij pagën. Kështu, kjo është kompensimi përderisa i ri nuk sjell para.
— A nuk është kjo shumë për devops-at? Ata janë të ngarkuar çdo ditë, në kushte sfiduese, dhe duhet të merren edhe me menaxhimin financiar.
— (D.S.) Këtë e menaxhon lideri i ekipit, dhe ai nuk është më krej të devops-it. Liderët e ekipeve shkojnë më shumë drejt partneritetit për të pasur opsione. Prandaj menduam se për ta është normale. Ndërsa për anëtarët e zakonshëm të ekipit, kjo nuk ka të bëjë.
Në mënyrë të thjeshtë, ata e dinë — nëse një koleg largohet, muajin tjetër ata marrin pagën e tij. Sigurisht, do t'u duhet të punojnë më shumë. Dhe kur gjejnë një zëvendësim, ata ia kthejnë atë para.
Kur ne japim liderëve të ekipeve 500 mijë, ata nuk duan të marrin një person që nuk do të dalë. Ndonjëherë është më e lehtë të filtrosin 20 persona dhe të marrin vetëm një. Ka qenë që rekrutuesi ka biseduar me 100 persona, 30 prej tyre shkojnë për detyrën teknike, 20 kalojnë, dhe lideri i ekipit prapë ndan të gjithë, përveç njërit. Është e rëndë. Liderët e ekipeve kanë frikë të rrezikojnë. E kemi diskutuar këtë çështje dhe të gjithë, si duket, kuptuan se është një gabim. Shumë njerëz tregojnë veten ndryshe në intervistë nga si do të punojnë më pas. Prandaj duhet t'u japim mundësi dhe të rrezikojmë.
— A nuk fillojnë liderët e ekipeve të abuzojnë? Merr 500 mijë, nuk rekruton për një kohë të gjatë, merr akoma 500 mijë.
— (D.S.) Ata e marrin paratë një herë. Ne themi — "Tani keni dhjetë njerëz, por na duhen 11. Ka një plan shitjeje, do të vijnë më shumë projekte dhe është e nevojshme të jeni të përgatitur. Këtu janë 500 mijë për pozitat e njëmbëdhjetë." Të dytë, nuk do t'i merrni më. Ndërsa nëse dikush largohet, kjo është një problem për ekipin, ata duhet të zgjidhin çështjen brenda buxhetit të tyre.
Është si një lojë monopoli.
— (S.B.) Mendojmë se lideri i ekipit duhet të jetë i angazhuar në financa. Njerëzit tanë marrin pagën e tyre nga paratë që fitojnë. Dhe niveli i shpenzimeve për projektin është shumë i rëndësishëm. Klienti vjen me një infrastrukturë, dhe pas një viti infrastruktura e tij është dhjetëfish më e madhe. Dhe nëse lideri i ekipit nuk merr pjesë në financa, ai nuk do të jetë në gjendje të vlerësojë në mënyrë adekuate koston e shërbimit.
— (D.S.) Ka raste kur ekipi lufton me problemet e klientit për disa muaj, kuptojnë se janë duke marrë për këtë rreth njëqind mijë, dhe kjo nuk korrespondon me atë që po ndodh aktualisht. Dhe megjithëse është e dhimbshme, duhet të rrisim çmimin ose të shkëputemi. Dhe njerëzit e ekipit e marrin vetë këto vendime. Duke pasur parasysh se të gjithë punojnë në distancë. Dhe mendojmë se kjo është një arritje e madhe për ne. Kemi ekipe me të vërtetë autonome dhe të motivuara.
— Po. Dhe prej kësaj tingëllon si duhet të jesh super-njeri për të punuar me ju. Paqartësi teknike, vetë-disciplina, dhe njohuri financiare.
— (S.B.) Me ne mund të bëhesh super-njeri. Por madje edhe liderët e ekipeve që dinë ta bëjnë këtë, erdhën si inxhinierë të zakonshëm. Një vit deri në dy mjafton për një person për t'u transformuar në një super-njeri.
— Liderët e ekipeve-partnerë janë rritur nga inxhinierë të zakonshëm. A mund të rekrutohen ata menjëherë në një pozita të tillë?
— (D.S.) Kjo ende nuk ka ndodhur, të gjithë janë rritur nga inxhinierë. Por ne po shqyrtojmë rastin për të bashkuar me një kompani të vogël që do të bëhet thjesht një tjetër ekip ynë. Ne do të dëshironim ta provonim këtë.
— A mund të marrësh një person, nëse ai është inxhinier i mirë, por nuk është mjaft i organizuar për nivelin e ekipeve të tilla?
— (D.S.) Ne nuk kemi frikë nga njerëzit e paorganizuar, pasi kemi një fluks detyrash. Shumë shpejt zbulohet nëse mund ta ndihmojmë një person të organizohet. Nëse ai për çdo ditë tregon se çfarë ka bërë, duke mos bërë asgjë në realitet, do t'i vijë turp.
Kur ti sheh se të gjithë janë në një varkë dhe po rembojnë, është e sikletshme të heqësh dorë nga paga. Në kushte të tilla, madje edhe njerëzit që nuk janë të organizuar në jetë bëhen të tillë. Mirëpo, nëse nuk është, atëherë nuk është.
Ne e urrejmë thellësisht sipërfaqësinë - tek njerëzit, në punë dhe tek vetja jonë. Kur njerëzit hyjnë këtu, ata zhvillohen shumë shpejt, rreth tre herë më shpejt se kudo tjetër. Tek ne, realisht kalon një vit për tre në përvojë dhe aftësi.
Ne nuk i duam aspak mësuesit sipërfaqësorë. Nga këndvështrimi ynë - një mësues është një njeri që është në gjendje të bëjë shumë. Të them si është - tregu i DevOps është shumë i shpylluar. Ka mësues që mendojnë se janë të rinj. Ka të rinj që mendojnë se janë të moshuar. Një njeri, duke ardhur tek ne, e kupton shumë shpejt nivelin e tij real.
Kjo nuk do të thotë se ne nuk marrim të rinj - i marrim me kënaqësi dhe do të vazhdojmë të marrim më shumë. Veçse po krijojmë një ekip të veçantë 'DevOps-akselerator' dhe po i japim atyre projekte ku mund të rrezikojmë, ku klienti është i gatshëm që ne të rrezikojmë. Një shërbim i tillë ndoshta do të shfaqet. Një 'Flant-light' ndoshta.
— A do të doje të bëheshe një korporatë e madhe?
— (D.S.) Do të donim, por me një rezervë. Nuk duam aspak të humbasim kulturën tonë. Ne sigurisht do të rritemi, por ruajtja e kulturës teknike dhe të punës është edhe më e rëndësishme se zhvillimi vetë.
Kemi një jetë dhe nuk do të arrijmë kurrë të fitojmë të gjitha paratë, por dëshirojmë ta jetojmë pranë njerëzve të mirë. Ne kategorikisht nuk pranojmë burokracinë, simulimin e punës së dobishme. Kemi lidhje krejt horizontale. Është e mundur të shprehesh mendimin tënd në formën më të ashpër ndaj drejtuesve: thelbi është më i rëndësishëm se formalisht.
— (S.B.) Por për këtë duhet të kesh argumente shumë të mira.
— (D.S.) Sigurisht! Dhe puna në distancë është e nevojshme, sepse kështu jetojmë, kështu e shohim botën. Dima Shurupov jeton në Tajlandë, unë në Gjermani. Sasha Batalov në Moskë, drejtori i burimeve njerëzore në Tyumen.
Ne besojmë se, duke jetuar në këtë planet, dëshirojmë ta jetojmë jetën duke e parë atë. Të jetosh në kushte kur shkon në punë dhe nuk të pëlqen - nuk ka nevojë. Kështu që dëshirojmë që t'i shkojmë punës me dëshirë. Të kemi konflikte në punë - padyshim e pakëndshme, prandaj bëjmë gjithçka që në punë të mos ketë konflikte. Kemi debate dhe luftëra, por jo konflikte.
— A nuk të duket se të bëhesh i madh do të thotë jo vetëm të ofrosh shërbime, por edhe të prodhosh. Se duhet jo vetëm të jetosh jetën dhe të shohësh planetin, por edhe të lësh diçka pas?
— (D.S.) Kjo është një temë shumë e ndjeshme për ne, sepse ne jemi një kompani shërbimi. Por ne bëjmë shumë software dhe në thelb produkti ynë janë shërbimet me një efikasitet krejt tjetër. Ne kurrë s'kemi shitur orë ose njerëz. Gjithmonë kanë ardhur klientë dhe kanë pyetur - 'a mund të blej njëqind orë'? Jo, nuk mundesh, ne nuk shesim orë.
Ne shesim rezultat. Rezultati është që kemi neutralizuar dhimbjen, kemi zgjidhur problemin. Dhe ne nuk zgjidhim si na thanë, por si e dimë vetë. Produkti ynë është përvoja jonë. Dhe sigurisht do të bëjmë zgjidhje të gatshme, produkte SaaS, ka shumë ide. Por nuk kemi nxitim. Para nesh janë shumë dekada.
Burimi: habr.com
