Në një botë ku vetëm biznesi yt mund të të bëjë vërtet të pasur, njerëzit ende shkojnë dhe punojnë për të tjerët. Së pari, nuk janë të gjithë të lumtur të jenë biznesmenë, dhe duhet të jetojnë. Së dyti, në punë gjithçka është e qartë dhe e sigurt - ti kryen funksionin tënd, ndërsa shumica e rreziqeve i merr një tjetër. Këtu lindin konfliktet e vjetra dhe të kalbura: pronarët duan që punonjësit të jenë të motivuar, sikur puna të jetë biznesi i tyre; punonjësit duan të bëjnë atë për të cilën paguhen, dhe aq mjafton.
Këto marrëdhënie klasike kanë variacione - opsione, përqindje, bonuse, që paksa i kujtojnë pronarët dhe punonjësit se janë në të njëjtën barkë. Por ka edhe situata më jotipike.
Kompania Flant përbëhet nga disa ekipe DevOps, të cilat shërbejnë për produkte të huaja për klientët e gatshëm. Ato janë rritur nga një grup studentësh entuziastë dhe adhurues të Linux-it, dhe tani kanë ndërtuar një strukturë 'biznesesh brenda biznesit', thjesht sepse është më komode dhe më e ndershme. Dima Stolyarov dhe Sasha Batalov na treguan se si funksionon kjo.
Flant u rendit në punëdhënësit më të mirë të IT-së për vitin 2018 me 4.68. Nga vlerësimet e kompanisë në 'Rrethin tim', punonjësit besojnë se kompania po bën botën më të mirë, dhe gjithashtu e vlerësojnë Flant për detyrat interesante, marrëdhëniet e mira në kolektiv, teknologjitë moderne dhe lidhjen me menaxhimin e lartë.
Grupi i studentëve të linuksëve
Dmitry Stolyarov (drejtor teknik) gjatë prezantimit të tij
— (Dima Stolyarov) Ne gjithmonë kemi punuar me Linux-in dhe open source, por kemi filluar me një temë shumë qesharake, për të cilën tani ndjehemi pak të turpëruar. Për një arsyet të caktuar, mendonim se duhej të implementonim Linux në zyrat në vend të Windows-it. Emri i parë i kompanisë ishte TrueOffice - 'zyra e vërtetë'. Më pas kuptuam se askujt nuk i nevojitej kjo. Kjo ndodhi në vitin 2006, unë isha 19 vjeç. Vetëm rreth vitit 2012-13 erdhi kuptimi se si të bësh biznes, cilat teknologji ishin të nevojshme për botën.
Alexander Batalov (drejtori ekzekutiv) pranë standit të kompanisë në konferencë
— (Sasha Batalov) Përveç teknologjive, ekziston një masë e madhe si marketingu, shitjet dhe ekonomia, për të cilat askush nuk na ka mësuar ndonjëherë, përveç kurseve në universitet, por nuk e di se sa të aplikueshme dhe të dobishme janë ato.
Në fillim na dukej se gjithçka kjo nuk ishte e nevojshme, por më vonë na duhej ta mësonim në praktikë, të lexonim libra, ndonjëherë madje pas përvojave të pakëndshme. Në përgjithësi ndoqëm një rrugë të gjatë dhe të vështirë, provuam shumë gjëra të gabuara.
— (DS) Por gradualisht, me rritjen e kualifikimeve, ia dedikuam vetën Linux-it dhe tani merremi vetëm me hi-load, projekte web me ngarkesë të lartë. Kur u shfaq Kubernetes, ne e kuptuam shpejt që ky ishte bazamenti që na ka munguar.
— Pse kishte kaq shumë interes për Linux-in? Ideologjik apo teknologjik?
— (DS) Kompania ka dy themelues — Dima Shurupov dhe unë. Dima Shurupov kishte më shumë interes për open-source. Ndërsa mua më pëlqente pikërisht Linux, teknologjikisht, për mënyrën se si është ndërtuar. Dhe rezultoi një kombinim: Dima pëlqen ideologjinë, ndërsa unë teknologjinë. E dua open-source si ide, por gjithmonë më ka interesuar më shumë ana teknologjike.
Einstein tha: "Duhet të bëjmë sa më thjeshtë të jetë e mundur, por jo më thjeshtë." Ja, Linux është ndërtuar aq thjeshtë, e besueshme dhe e transparencë, sa e shijoj atë. Të gjithëve na pëlqente, dhe ne u shndërruam nga një grup studentësh në një kompani të madhe. Tani jemi tashmë 70. Për IT, për shërbime të specializuara — kjo është mjaft shumë.
— Si ishin gjërat në kohën e grupit të studentëve?
— (DS) Si zakonisht ndodh me studentët — me argëtim dhe energji.
— (SB) Një sasi e madhe altruizmi, dëshira për të pushtuar internetin, për të arritur majat teknologjike. Ne përfshiheshim në detyra shumë të komplikuara — ndonjëherë merrnim përsipër projekte të rënda (por shumë interesante!) nga fushat e integrimit sistematik, duke i realizuar ato për një shumë të vogël. Të përpiqeshim të bënim framework-et tona, thithnim të gjitha teknologjitë që mësonim, dhe menjëherë kërkonim aplikim për to.
— Po komercializimi, a është realizuar?
— (DS) Po, por në fazat e hershme nuk kishim nevojë për asgjë. Në ato kohë për mua 40 mijë rubla ishin një të ardhur krejtësisht normale, tregonim për to.
— (SB) Ndërsa unë mendoja se me një mijë dollarë mund të bëje çdo faqe, çfarëdo që të imagjinoje.
— (DS) Në vitin 2013 nuk kishim para për të punësuar me liri në Moskë. Të gjithë njohurit që mundëm t'i merrnim, i kishim marrë. Vendosëm të hapim një zyrë në Nizhny Novgorod. Shkuam atje, e hapëm, filluam të punësojmë. Pastaj kuptuam se ishte e vështirë të jetonim me dy zyra, dhe vendosëm të jetonim pa zyra fare.
Sigurisht, kemi pasur shumë mësime të hidhura. Vetëm në vitin 2016, për turpin tim, kam lexuar Remote. Qaja dhe qesha sepse ishim kaluar një rrugë të njëjtë. Çdo paragraf përputhej me përvojën time personale.
— (SB) Çdo paragraf kishte plagët tona.
Çfarë bën Flant
Ne ofrojmë shërbime të plota për prodhime me ngarkesë të lartë. Kjo diferencë nga outsourcing-i i zakonshëm, sepse ne jetojmë me klientët për një kohë shumë të gjatë dhe kemi një bashkëpunim shumë të ngushtë, njerëzit na besojnë diçka nga më të rëndësishmet për ta. Nga mënyra se si punojmë, varet shumë biznesi i tyre.Për të formuar një operim të kualitetit në prodhim, nevojiten 15-20 devops, specialistë të bazave të dhënash, të Kubernetes, shërbimi i mbështetjes dhe kështu me radhë. Dhe nëse kompania është e vogël, ku ka vetëm dy-tri zhvillues — kjo është e pamundur. E këtu vije ne dhe shpëtojmë. Rreth 150,000.
Dikur, misioni ynë ishte të bëjmë një kompani ku vetë të ndihemi rehat për të punuar, sa e çuditshme të duket. Tani, kur e arrijtëm këtë, misioni është të bëjmë teknologjitë e nivelit Google dhe Facebook të aksesueshme për biznesin e vogël, për startup-et në fazat e tyre të hershme.
Njerëzit mund të përqendrohen në produktin e tyre, jo në zgjidhjen e problemeve që mund të evitohen.
Shumë djem që vijnë tek ne janë të habitur — sa shumë variacione ka, cilat ngarkesa janë gjithandej. Ne kemi më shumë se 50 projekte në prodhim, mbi 70 klasterë Kubernetes. Mund të krijosh gjithmonë diçka të re. Hap skicës, vizaton arktitekturën mikroshërbimesh, harton një listë me 200 teknologji — dhe shkojmë. Por kjo gjithmonë çon në probleme dhe pasoja.
Pika është që të sigurojmë maksimalen stabilitetit, besueshmërisë dhe thjeshtësisë, ndërsa nga ana tjetër — një nivel të lartë të inovacionit. Ne jemi krenarë që dimë ta bëjmë këtë. Ne e bëjmë këtë kudo dhe në masë, si një Ikea e supozuar.
Kush ka nevojë për devops në outsourcing
- Më duket se kompanitë e mëdha preferojnë të mbajnë devops-in brenda.
— (SB) E qartë është se lojtarët e mëdhenj, si Avito ose Badoo, mund të angazhojnë devops të tyre. Kompanitë e vogla me investime të mëdha gjithashtu mund të bëjnë — por edhe pse mund të angazhojnë, nuk është e sigurt se do të kenë forcë për t'u përballur.
Ne besojmë se edhe kompanitë e mëdha është më mirë t'i drejtohen ekspertëve që e njohin këtë fushë. Për kompanitë e vogla, të cilat kanë biznes në zgjidhjet web, është e nevojshme të kërkojnë ndihmën e njerëzve me përvojë. Sepse çdo problem i thjeshtë në sistemin kryesor do të thotë humbje parash.
— (DS) E dimë se njerëzit në Rusi kanë frikë nga outsourcing-u — për shkak të përvojave negative, për shkak të arsyesh të tjera. Por klientët e tanë nuk largohen. Gjatë dhjetë viteve, ata janë larguar për dy arsye vetëm. Ose na kanë kaluar (p.sh., janë blerë dhe gjithçka është ristrukturuar), ose janë mbyllur sepse ideja nuk ka funksionuar.
— Dhe kush vjen te ju më shpesh — kompanitë e vogla apo ato të mëdha?
— (DS) Së fundmi e njëjta. Por kompanitë e vogla thjesht na trembin, mendojnë se ne...
— (SB)… jemi të mëdhenj, të komplikuar, të paarritshëm dhe fluturojmë në re.
— (DS) Po, kaloni pranë një saloni me Maybach dhe nuk hyni brenda, nuk pyesni çmimin, sepse nuk mundet që një Maybach të kushtojë 500 mijë rubla.
— Sigurisht që nuk mundet.
— (SB) Por sa herë që ai shfaqet në car-sharing, mund të lejojmë vetes të udhëtojmë me të.
— (DS) Po, ne natyrisht nuk jemi Maybach, jemi Ikea. Edhe ne e kemi bërë të thjeshtë, të besueshme dhe të përballueshme. Në përgjithësi, numri i kompanive që na drejtohen nga TOP-50 dhe kompanitë e vogla — është e njëjtë. Por ne kryesisht llogarisim në biznesin e vogël dhe punojmë kryesisht me ta, ndërsa me të mëdhenjtë përpiqemi të mos bashkëpunojmë.
— Pse?
— (DS) Ka shumë burokraci.
— (SB) Në një kompani të madhe ka shumë nivele, ku shpërndahet përgjegjësia, feedback-u zgjat shumë, dhe shpesh herë njerëzit fillojnë të luajnë me teknologjitë: «Po le të peshojmë, le të shkruajmë një strategji, një plan për një vit përpara, le të bëjmë më mirë kështu, është më e bukur për kulturën ndërmarrëse, kjo është krijuar nga praktika jonë». Dhe kështu ata fillojnë të komplikuar çështje që mund të zgjidhen me një rrugë të thjeshtë, aq sa 80% e rezultatit mund të gjendet që nesër. Shkohen në një rrugë të gjatë, ku nuk dihet nëse do të funksionojë apo jo.
Si rezultat, në vend të praktikave të harmonizuara, ne shpikim përsëri rrotën, dhe kostoja e zgjidhjes teknologjike bëhet shumë më e lartë. Ndërkohë, cilësia nuk është gjithmonë më e mirë.
Pagesa për outsourcing
Ne kemi shumë projekte në GitHub, ne kontribuojmë aktivisht në open source. Jo vetëm në tonat — por edhe në të tjerët. Ne përpiqemi të ndajmë mjetet që përdorim çdo ditë. E shohim këtë si detyrimin tonë, dhe na bën shumë kënaqësi ta bëjmë.Të gjithë djemtë në kompani kontribuojnë në një mënyrë ose në një tjetër — ose me komente, ose me dokumentacion, ose me kod. Ne mendojmë se kjo është tarifa jonë për të gjithë botën e pasur të utiliteteve open source që përdorim. Dhe unë besoj se ne e paguajmë atë tarifë siç duhet.
Ne e quajmë këtë kondensim përvoje. Fillimisht një person mësoi diçka, e ndau me kolegët, përvoja u bë folklorike. Pastaj ne e regjistruam dokumentacionin, dhe më pas e nxorrëm në utilitete dhe e harrova ekzistencën e saj, sepse tani nuk mendojmë — gjithçka merret parasysh automatikisht.
Popullariteti i teknologjive dhe toksiciteti i zhvilluesve
— Pse pikërisht Ubuntu? Çfarë tjetër është shqyrtuar para se ta zgjidhnit?
— (DS) Ishim një grup studentësh që pëlqenin Linux-in. Dhe gjatë një kohe të gjatë ne përdorëm Gentoo — një distribucion i bazuar në burim, dhe çdo herë duhej ta kompilonim nga e para. Kur kishim disa qindra serverë, azhurnimi merrte muaj. Sigurisht, fillimisht automatizuam dhe optimizuam gjithçka, por në fund kuptuam se duhej të ndryshonim diçka, dhe, duke ditur për pluset dhe minuset e zgjidhjeve të ndryshme, thjesht morëm atë më të popullarizuar. Atëherë ishte intuitive — nëse ishte më e njohur, do të zhvillohej më mirë, dhe të gjithë disavantazhet do të zgjidhen herët apo vonë.
Ishte një bazë të dhënash e quajtur Resync DB. Ata konkurronin me MongoDB dhe filluan afër të njëjtit kohë. Dhe një kohë të gjatë Resync ishin teknologjikisht më të mirë.
Kur përdoruesit vinin, ata përpiqeshin të zgjidhnin problemet e brendshme sistemore, ndërsa në MongoDB ato zgjidheshin shumë më pak, por mund të vendosnin ndonjëherë if, për të qenë më të mirë në testet sintetike. Prandaj popullariteti i MongoDB-së po rritej. Në rastet më të thjeshta, ata treguan vetveten më mirë, por brenda ishin të dobët. Ndërsa Resync DB brenda kishte të mira, por popullariteti i tij nuk po rritej.
Në fund, brenda MongoDB-së gjithçka u bë mirë, ndërsa askush nuk e mban mend Resync DB-në. Kompania falimentoi. Kështu është edhe me Ubuntu, pra historia është ndryshe. Në këtë distribucion ka shumë fokus, prandaj vendosëm ta përdorim atë.
— Si i shihni ndryshimet e fundit politike, CoC dhe të gjithë këto?
— (DS) Nuk... nuk ka asnjë negativitet, gjithçka është në rregull, gjithçka është e kuptueshme. Edhe unë vuaj nga fakti që herë pas here lëndoj njerëzit. Në disa raste, një gjë më duket e qartë dhe filloj të irritohem shumë që njerëzit nuk e kuptojnë atë. Unë zemërohem dhe kështu krijohet një negativitet (por po punoj për këtë).
Linusi është shumë i zgjuar, pasi në fund të fundit ai punon me këtë për 30 vjet. E qartë është që ai është një djalë i ashpër, nuk e mban gojën në xhep. Kultura e tij e sjelljes është e dobët, dhe komuniteti po punon për këtë. Ai vetë e kupton gjithçka dhe e pranon.
— Por, siç kuptova nga reagimi në diskutime, shumë njerëz mbështesin idenë për të folur drejtpërdrejt dhe ashpër, dhe nëse dikujt nuk i pëlqen - nuk janë si sheqeri, nuk shkrijnë.
— (DS) Jo, nuk është kështu. Unë, si një njeri që vuan nga mungesa e sjelljes së mirë, e kuptoj se kjo është shumë e keqe. Kjo dëmton komunitetin. Ka njerëz që nuk u intereson, por për shumicën e njerëzve çdoherë është e rëndësishme që të ketë komoditet emocional.
Ja, në kod ka një gabim idiot. Mund ta shkruash: "Djem, është keq që ne kalojmë mbi këto gjëra të thjeshta, duhet të korrigjojmë." Ndërsa mund të shkruash: "Cili idiot e bëri këtë?!". Një frazë. Ai person që bëri këtë gabim mund të jetë edhe më i zgjuar dhe më me përvojë se ti, por ndoshta nuk ishte në humor kur gaboi - kush e di se çfarë ndodhi me të. Dhe për të do të jetë një ofendim direkt. Përse është e nevojshme kjo?
Duhet të flasim gjërat drejtpërdrejt, por nuk duhen thënë "Cili idiot e shkroi këtë". Nuk ka kuptim të fshehësh dhe të mbulosh gjithçka, por as të ofendosh njerëzit nuk është e nevojshme.
Përse duhet që devops të komunikojnë çdo ditë
— (DS) Tani kemi një zyrë të vogël, ku ndodhin dokumentet dhe ka një menaxher zyre që merret me këto dokumente.
Në kompani janë 70 persona. 20 persona janë ekipi OPS. 30 persona janë tre grupe DevOps, çdo grup për rreth 10 persona. 20 të tjerë janë zhvillues dhe shitje. 8 zhvillues, departamenti i R&D - 4 persona. Njerëzit jo teknikë në të gjithë kompaninë janë 5-6 persona.
Paratë kryesore fitojnë tre ekipet DevOps. Proceset janë të njëjta në gjithë vendin - çdo ditë një mbledhje e gjatë, për një orë deri në një orë e gjysmë. Por atje diskutojnë të gjitha ceshtjet teknike dhe djemtë vendosin çfarë të bëjnë më pas. Dhe duke qenë se të gjithë janë në distancë – kjo është mundësia për të komunikuar normalisht.
— A është e nevojshme vërtet çdo ditë?
— (DS) Po.
— A janë të gjithë dakord me këtë?
— (DS) Po, të gjithë janë të dakord, të gjithë ndihen rehat. Por në disa ditë, takimi mund të zgjasë deri në 30 minuta. Pavarësisht se komunikimi është shumë intensiv në Slack, prapë ndihesh mirë të sinkronizohesh, të kuptosh çfarë ndodhi dje. Ne duam të kuptojmë njëri-tjetrin dhe jo të klikojmë thjesht detyra. Ky është një moment kulturorisht i rëndësishëm.
— (SB) Çdo moment mund të ndodhin gjëra, situata mund të ndryshojë. Kërkohet korrigjim i vazhdueshëm.
— (DS) A ke një anekdotë të mirë për këtë temë?
— (SB) Po. Një kirurg kardio vjen në një qendër mekanike dhe mekaniku i thotë: "Dëgjo, ne merremi me të njëjtën gjë, vetëm se ti opérush zemrën e njeriut, ndërsa unë zemrën e automjetit. Ti merr 10,000 $ për operimin, ndërsa unë për shërbimin - 100 rubla."
Kirurgu pyet: "Dëshiron ndonjëherë të marrësh 10,000 për riparim?" Mekaniku përgjigjet - sigurisht. Kirurgu hyp në makinë, e ndez dhe thotë - "merre për ta rikonstruktuar."
Po ashtu edhe te ne. Në zhvillim, mund të marrësh një detyrë dhe pas dy javësh të sjellësh rezultat. Pastaj gjithçka mund të rregullohet, sepse plus-minus tre ditë nuk ndikojnë në asgjë.
Në rastin tonë, çdo alerd të humbur apo vendim i gabuar mbi alerdin mund të rezultojë në një problem të madh. Për të parandaluar këtë, nevojitet një komunikim i ngushtë, i shpejtë dhe gjithmonë në vazhdim.
A është e vështirë të kalosh në punë të largët?
Është e vështirë të menaxhosh njerëzit nga larg. Por kjo është e vështirë deri sa je në një zyrë dhe ata në një tjetër, dhe ka një errësirë të mendjes. Ti je në Moskë dhe të duket se djemtë nga Nizhny po punojnë keq, pa efektivitet. Në Moskë, sheh përpjekjet e njerëzve përreth, ndërsa përpjekjet e të punësuarve në distancë nuk i sheh. Ti pranon vetëm rezultatin.
Në zyrë, shumë komunikime ndodhin në një mënyrë informale - dikush thotë diçka për dikë në përpjekje për të shkuar në kuzhinë. Njerëzit në zyrën tjetër nuk e shohin këtë, nuk e ndjejnë, dhe konteksti humbet.
Në momentin kur ishim gati të heqim dorë nga zyra, të gjitha komunikimet (edhe për punonjësit në të njëjtën hapësirë) kalonin në Google Meet. Dhe kur e strukturua tërë komunikimin në distancë, kjo funksionoi në 100%, të gjitha barrierat e keqkuptimit u hoqën.
Të gjitha këto janë të vështira, por nëse bëhen siç duhet - funksionon dhe nuk shkakton asnjë diskomfort.
Si ekipet menaxhojnë vetë paratë e tyre.
— Shkëputja — është një çështje e diskutueshme. Ndonjëherë kompanitë frikësohen të lënë njerëzit të punojnë nga shtëpia, sepse mendojnë se do të humbin kontrollin mbi ta. Por ata që japin lirinë, gjithashtu thonë se duhet të punojnë krejt ndryshe.
— (DS) Ne e zgjidhëm këtë problem duke qenë të gatshëm të ndajmë me ekipet paratë. E gjithë ekonomia jonë dhe sistemi i motivimit janë ndërtuar gati si një françizë. Pagat janë mjaft të larta, përveç kësaj ne u lëmë djemve para të lira.
Ekipi shërben për një grup projektesh. Ata e dinë se sa para sjell secili prej këtyre projekteve. Ata e dinë saktësisht pjesën e tyre nga këto para. Të gjitha paratë që mbeten përveç pagave të tyre — mbeten në ekip dhe ndahen mes tyre sipas një sistemi të caktuar. Motivimi është plotësisht i drejtpërdrejtë — morën një projekt tjetër me 200 mijë, i shtuan edhe nga dhjetë në pagë. Bënë një gabim — duhet ta kompensojnë klientin.
— (SB) Nëse fillon t'i zhgënjesh djemtë, kjo ndjehet menjëherë. Ti heq mundësinë për të fituar të ardhura shtesë. Por problemi i kontrollit, sistemi ynë e zgjidh plotësisht. Njeriu bën planin e tij për çdo ditë, dhe takimet e përditshme mjaftojnë për të kuptuar kush bën çfarë.
— (DS) Në kushte lufte, shokët e kastit nuk gënjejnë.
— Pra, keni paga të hapura? Të gjithë e dinë se kush fiton sa?
— (DS) Ne i mbyllëm pagat disa kohë më parë. Ka diferenca rajonale. Edhe pse ne përpiqemi të paguajmë plotësisht pagën moscovite në rajone, përsëri ndodhin disa disonancë.
— (SB) Tani të gjithë e dinë se sa para ka ekipi. Ata shohin se sa pjesë të bonuseve marrin.
— (DS) Kreu i çdo ekipi vendos se sa do të marrin djemtë e tij, dhe si të ndahen bonuset. Ne merremi me këtë çështje vetëm me këshilla, vendimi gjithmonë mbetet tek kreu i ekipit.
Pse njerëzit kanë frikë nga vendet e punës
Festimi i 10-vjetorit të kompanisë në vitin 2018
— A janë 70 persona të mjaftueshëm për ju?
— (DS) Jo. Ne kemi një plan të marrim të paktën 20 inxhinierë DevOps gjatë vitit. Por kjo është shumë e vështirë. Ne kemi një grup mjaft të madh kandidatësh, të gjithë e dinë për ne në një mënyrë ose një tjetër. Por këtu historia është si me klientët. Shumë të tjerë thonë, 'kemi frikë të punojmë me ju, ndoshta nuk do t'i bjerë'. Por ne nuk mendojmë se kemi gjëra super kozmike këtu.
Korrenspondenca me kandidatin
— Si duhet të jesh për ta arritur?
— (DS) Teoretikisht, një njeri duhet të jetë i zhvilluar njëlloj në zhvillim dhe operacion. Në praktikë, këta njerëz në botë janë shumë të few, për të mos folur për Rusinë. Sidomos ata që janë senior në të dy fushat. Unë do ta quaja veten njëri prej tyre jo shumë.
Në shpalljet tona të punës gjithmonë shkruhet mirë se çfarë duhet të dihet. Ne punojmë shumë mbi to dhe përpiqemi të shkruajmë thelbësisht.
— A ka mundësi që shpalljet e punës realisht të frikësojnë, nëse shpjegohet se sa shumë duhet të dihet?
— (DS) Jo-jo-jo, ne nuk mendojmë se duhet të dihet shumë.
— (SB) Na intereson të menduarit, aftësia e individit për të kërkuar zgjidhje.
— (DS) Na intereson përvoja në Linux, dhe ne e kontrollojmë atë me detyra mjaft të thjeshta — thjesht me një numër të madh. Testi ynë është mjaft i gjatë; për kandidatin mesatar, zgjat 8 orë. Dhe në fund shohim se si e ka përballuar njeriu problemet, si kërkon në Google, çfarë horizonte ka.
Njohuritë janë shumë të lehta për t’u mbledhur këtu, sepse ka shumë projekte të ndryshme dhe kolegë të përvojshëm që gjithmonë mund të ndihmojnë. Prandaj, ne shikojmë së pari që ata të kenë shpërputhje të shpejtë dhe përvojë.
— Përveç testit, e identifikoni këtë ndryshe?
— (DS) Ne kemi tre faza. Së pari, një HR komunikon, i kërkon të flasë për përvojën e tij. Pastaj ata që i pëlqen HR-it kalojnë një detyrë testuese. Pas kësaj, ekipi i liderëve bisedon dhe i thonë HR-it mendimet e tyre, dhe nëse konsiderohen njëzëri të mira — kjo është një arsye për të bërë një ofertë për individin.
500 mijë rubla për të punësuar supermenin e ardhshëm
— (DS) Ne kemi një qëndrim shumë të pazakontë ndaj financave, ne ndajmë me ekipet dhe nuk jemi të ngushtë. Dhe gjithashtu përjashtojmë ekipet me 500 mijë rubla për zgjerimin e stafit. Pra, kjo është një grante, që ata mund ta gjejnë një person, ta mësojnë gjithçka derisa ai të integrit.
— 500 mijë për person?!
Për të fituar shumë para, ekipi duhet të marrë më shumë projekte. Për këtë, ata kanë nevojë për më shumë njerëz. Dhe për të marrë më shumë njerëz — duhet më shumë para. Ky është një rreth i mbyllur. Për të prishur këtë rreth, ne u japim para për një njeri të ri. Derisa ai të integrohet, ata mund të marrin edhe më shumë projekte dhe të paguajnë prej atyre parave.
— A nuk është shumë e rëndë për DevOps? Ata janë ngarkuar çdo ditë, çdo ditë në kushte të vështira, dhe duhet të merren edhe me menaxhimin financiar.
— (DS) Këtë e bën lideri i ekipit, i cili tashmë nuk është plotësisht devops. Liderët e ekipeve shkojnë më tepër drejt partneritetit për të pasur mundësi. Prandaj ne mendojmë se për ta është normale. Ndërsa për anëtarët e tjerë të ekipit, kjo nuk i prek ata.
Thjesht, ata e dinë — nëse një koleg ikën, muajin e ardhshëm ata marrin pagën e tij. Sigurisht, do t’u duhet të punojnë më shumë. Dhe kur gjejnë një zëvendësim, i japin këto para prapa.
Dhe kur ne u japim liderëve të ekipeve 500 mijë, ata nuk duan të marrin një person që nuk do të japë rezultat. Ndonjëherë është më e lehtë për ta të përjashtojnë 20 vetë dhe të marrin një. Ka ndodhur që biseduan me 100 persona dhe 30 prej tyre shkuan për një detyrë teknike, 20 kaluan, dhe të gjithë përveç një, lideri i ekipit i përjashtoi. Është e tmerrshme. Liderët e ekipeve kanë frikë nga rreziku. Ne diskutuam këtë temë dhe të gjithë dukeshin të kuptonin se ishte një gabim. Shumë njerëz paraqiten ndryshe në intervista nga mënyra si do të punojnë më pas. Prandaj duhet t’u jepet një shans dhe të rrezikohet.
— A ndodhin abuzime nga liderët e ekipeve? Ti merr 500 mijë, dhe për një kohë të gjatë nuk punëson, merr përsëri 500 mijë.
— (DS) Ata e marrin paratë një herë. Ne themi — "Tani keni dhjetë persona, dhe duhet 11. Ka një plan shitjesh, do të vijnë projekte të tjera dhe duhet të jeni gati. Ja, 500 mijë për pozita të njëmbëdhjetë." Një herë tjetër nuk do t’i merrni më. Dhe nëse dikush ikën, kjo është një problem për ekipin, ata e zgjidhin brenda buxhetit të tyre.
Kjo është si një lojë monopoli.
— (SB) Ne mendojmë se lideri i ekipit duhet të jetë i angazhuar në financa. Njerëzit tanë marrin pagën e tyre nga ato para që ata fitojnë. Dhe shkalla e shpenzimeve për projektin është shumë e rëndësishme. Klientët vijnë me një infrastrukturë dhe pas një viti infrastruktura e tyre është 10 herë më e madhe. Dhe nëse lideri i ekipit nuk merr pjesë në financa, ai nuk do të jetë në gjendje të vlerësojë me saktësi koston e shërbimit.
— (DS) Ndonjëherë, ekipi lufton për disa muaj me problemet e klientit, kuptojnë që ata paguhen për këtë 100 mijë, dhe kjo nuk përputhet aspak me situatën aktuale. Qoftë si është e dhimbshme, ata duhet të rrisin çmimin ose të ndahen. Dhe ata e marrin këtë vendim vetë. Duke pasur parasysh se të gjithë punojnë në distancë. Dhe ne mendojmë se kjo është arritja jonë më e madhe. Ne kemi ekipe të motivuara dhe të vërteta autonome.
— Po, dhe nga kjo duket se duhet të jesh Superman që të punosh këtu. Duhet të kesh aftësi teknike, disiplinë personale dhe njohuri financiare.
— (SB) Ne mund të bëhemi Superman. Por edhe ata liderë ekipesh që e dinë se si ta bëjnë këtë, kanë ardhur si inxhinierë të zakonshëm. Një deri në dy vjet mjafton për t'u shndërruar në një Superman.
— Liderët partnerë të ekipeve janë rritur nga inxhinierë të zakonshëm. A mund ata të punësohen menjëherë në një pozicion të tillë?
— (DS) Kjo nuk ka ndodhur asnjëherë këtu, të gjithë janë rritur nga inxhinierë. Por po shqyrtojmë mundësinë të bashkohemi me një kompani të vogël, e cila do të bëhej thjesht një tjetër ekip i yni. Do të doja ta provonim këtë.
— A mund të merrni një person, nëse ai është një inxhinier i mirë, por nuk është mjaft i organizuar për nivelin e këtyre ekipeve?
— (DS) Ne nuk kemi frikë nga njerëzit e paorganizuar, pasi kemi një fluks detyrash. Shumë shpejt ndriçohet nëse mund të ndihmojmë një person të organizohet. Nëse ai do të tregohet çdo ditë se çfarë ka bërë, pa bërë asgjë në realitet, do t'i vijë turp.
Kur shikon se të gjithë janë në të njëjtën kajak dhe po pallosh, nuk është rehat të heqësh vesht. Në këto kushte, edhe njerëzit që janë të paorganizuar në jetë bëhen të organizuar. E, nëse jo, atëherë jo.
Ne jemi jashtëzakonisht intolerantë ndaj sipërfaqësive — te njerëzit, te punët dhe te vetja. Dhe duke hyrë këtu, njerëzit zhvillohen shumë shpejt, rreth tri herë më shpejt se në çdo vend tjetër. Këtu, përvoja dhe aftësitë përpunohen vërtet një vit në tri.
Ne nuk i pëlqejmë aspak midlat sipërfaqësore. Nga këndvështrimi ynë — një midl është një person që mund të bëjë shumë. Ta them siç është — tregu i DevOps është jashtëzakonisht i përhapur. Ka midla që e konsiderojnë veten junior. Ka juniorë që e konsiderojnë veten senior. Njeri, sapo vjen te ne, kupton shumë shpejt nivelin e tij të vërtetë.
Kjo nuk do të thotë se nuk marrim juniorë — i marrim me kënaqësi dhe do të marrim edhe më shumë. Po krijojmë një ekip të posaçëm "DevOps-akselerator" dhe po i ndajmë projekte atyre që mund të rrezikojmë, ku klienti është i gatshëm që ne të rrezikojmë. Ndoshta madje do të krijohet një shërbim i veçantë për këtë. Diçka si "Flant-light".
— A do të dëshironit të bëheshit një korporatë të madhe?
— (DS) Do të dëshironim, por me një kusht. Nuk do të donim të humbisnim kulturën tonë. Sigurisht që do të rritemi, por ruajtja e kulturës teknike dhe të punës — është madje më e rëndësishme se vetë zhvillimi.
Jetësojmë një herë, sado para të fitojmë, nuk do t'i arrijmë të gjitha, por duam ta kalojmë atë pranë njerëzve të mirë. Ne e refuzojmë kategorikisht burokracinë dhe simulimin e punës së dobishme. Kemi lidhje krejtësisht horizontale. Mund ta shprehësh mendimin tënd me forma të ashpra përpara menaxhmentit: thelbi është më i rëndësishëm se formalisht.
— (SB) Por për këtë duhet të kemi argumente shumë të forta.
— (DS) Pa dyshim! Dhe puna në distancë është e nevojshme gjithashtu, sepse kështu jetojmë, kështu e shohim botën. Dima Shurupov jeton në Tajlandë, unë në Gjermani. Sasha Batalov në Moskë, dhe drejtori i burimeve njerëzore në Tyumen.
Ne besojmë se duke jetuar në këtë planet, dëshirojmë të jetojmë një jetë duke e parë atë. Të jetosh në kushte kur të duhet të shkosh në punë me pak kënaqësi — nuk ka nevojë. Prandaj, ne duam që të shkojmë në punë me dëshirë. Të kemi konflikte në punë — sigurisht nuk është e këndshme, prandaj ne punojmë që të mos ketë konflikte. Kemi debate dhe përballje, por jo konflikte.
— A nuk ju duket se të bëhesh të madh, do të thotë jo vetëm të ofrosh shërbime, por edhe të prodhosh. Se duhet jo vetëm të jetosh jetën dhe të shohësh planetin, por edhe të lashtç një gjë?
— (DS) Kjo është një temë shumë e dhimbshme për ne, sepse jemi një kompani shërbimi. Por ne bëjmë shumë software, dhe në thelb produkti ynë është shërbime me një efektivitet krejtësisht tjetër. Kurrë dhe askujt nuk i kemi shitur orë apo njerëz. Gjithmonë klientët kanë ardhur dhe kanë pyetur - "a mund të blej njëqind orë"? Jo, nuk mundesh, ne nuk shesim orë.
Ne shesim rezultate. Rezultati është që kemi lehtësuar dhimbjen, kemi zgjidhur problemin. Dhe ne zgjidhim jo ashtu si na kanë thënë, por si dimë ne vetë. Produkti ynë është përvoja jonë. Dhe ne patjetër do të bëjmë zgjidhje të gatshme, produkte SaaS, ka shumë ide. Por nuk kemi nxitim. Para nesh janë shumë dekada.
Burimi: habr.com
