1. Vizioni strategjik
Veçoria dhe vlera e një kompanie produkti, misioni dhe detyra kryesore e saj është kënaqësia e klientëve, angazhimi i tyre dhe besnikëria ndaj markës. Natyrisht, kjo ndodh përmes produktit të prodhuar nga kompania. Kështu, qëllimi global i kompanisë mund të përshkruhet në dy pjesë:
- Cilësia e produktit;
- Cilësia e feedback-ut dhe menaxhimi i ndryshimeve në punën me feedback-un nga klientët/përdoruesit.
Nga kjo del se detyra kryesore e departamentit të rekrutimit është kërkimi, seleksioni dhe atraksioni i A players. Përkrahësit bazë të këtyre detyrave duhet të konsiderohen: politikat dhe procedurat e rregulluara dhe të përshkruara; monitorimi i vazhdueshëm dhe implementimi i inovacioneve.
Nga ana tjetër, duhet të mbajmë mend se organizata ekziston vetëm kur është e fitimprurshme. Në këtë kontekst, është e rëndësishme të jemi në kërkim të balancit të duhur, pa harruar se një ndjekje e pakontrolluar e ndonjë manifestimi ekstrem gjithmonë ka anën e saj të kundërt:
- Ana e keqe e një qasjeje tepër inovative. "Kompania-laborator", e cila nuk prodhon të ardhura, përkundrazi, sjell vazhdimisht humbje.
- Burokracia. Nga njëra anë, struktura e ngurtë e organizatës nuk mund të jetë konkurruese në kushtet e dinamikës së sotme të tregut.
Nga ana tjetër, nëse e shqyrtojmë burokracinë në një përshkrim shumë të strikt të përshkrimeve të punës, ajo e privon punonjësin nga aftësia për të menduar kritikisht dhe kreativisht, ndodh degradimi i mundësive të tij për autonomi, si dhe aftësive për të bërë përpjekje të jashtëzakonshme. Në rastet kur përshkrimi i punës jo vetëm që luan rolin e një menaxheri të rreptë, duke kontrolluar, praktikisht, çdo hap të punonjësit, por gjithashtu kufizon funksionalitetin e tij në detyra monotone dhe njëanshëm, të cilat kërkojnë punë nga një lloj i vetëm i rrjeteve nervore, lloji i dytë i këtyre rrjeteve është sistematikisht i shtypur.
Tepricat në burokracinë e procedurave të seleksionit të kandidatëve çojnë në atë që A players pranojnë ofertën nga një kompani tjetër, dhe ne humbasim kohë, fitim dhe konkurrencë.
Po, sigurisht, mund të themi se do të arrijmë të gjejmë A players të tjerë, për shembull, ata që nuk janë në kërkim aktiv. Dhe ata, sigurisht, do t'i fitojmë. Por kjo nuk është gjithmonë e sigurt (shih pikën A players më poshtë).
- A players. Fatkeqësisht, duhet të kemi parasysh se ne nuk do të arrijmë gjithmonë të sjellim një superstar në ekipin tonë. Shkaktarët mund të mos varen nga ne: kandidati mund të jetë shumë i besnik ndaj organizatës aktuale, ai mund të mos jetë në përputhje me specifikat e kompanisë tonë, të jetë katastrofikisht mbi buxhetin, të ketë punuar në organizatën aktuale për një kohë shumë të shkurtër për të shqyrtuar oferta të reja...
Dhe nuk duhet të harrojmë të pyesim veten një pyetje të qartë: a na nevojitet vërtet një A player? A do të arrijmë ta mbajmë Rock Star në një treg në zhvillim dinamik dhe jashtëzakonisht konkurrues, në fazën aktuale të pjekurisë së kompanisë, situatën e saj financiare dhe paketën aktuale të përfitimeve?
2. Objektivat
Objektivi nr. 1 Rritja e cilësisë dhe relevancës së kandidatëve të tërhequr
Objektivi nr. 2 Sigurimi i një balance të duhur mes cilësisë/relevancës dhe shpejtësisë/sasinë (si të tërheqjes së kandidatëve ashtu edhe efikasitetit të proceseve)
Objektivi nr. 3 Optimizimi i proceseve ekzistuese, duke i bërë ato më elastike
Në çdo kompani duhet të ndjekin të tri objektivat pa përjashtim. Pyetja është se cilat prej tyre janë më prioritare në çdo fazë të pjekurisë së kompanisë, ose sa fort secila prej tyre korrelon me specifikat e veprimtarisë së kompanisë/specificidade produktit. Fatkeqësisht, nuk ekziston një metodologji që mund të dallojë në mënyrë kirurgjikale një proces të veçantë nga të gjitha proceset e shumta dhe të vlerësojë ndikimin e tij në rezultatin përfundimtar, në raste kur shumë procese implementohen njëkohësisht dhe paralelisht me njëri-tjetrin.
Prandaj, nëse departamenti juaj të rekrutimit është në fazën fillestare, ju lutem përdorni logjikën – mos e mbushni atë me një sasi të madhe procedurash dhe operacionesh menjëherë. Një makinë fabrike, e cila ka nevojë për vetëm dy pedale për të funksionuar, duket qesharake me një qindra faqe udhëzimesh përdorimi. Po ashtu, një departament me dy persona, që punon një muaj mbi një pozicion, nuk ka nevojë për njëqind udhëzime. Një numër i madh udhëzimesh nevojitet vetëm aty ku është koha për të renditur.
Këtu është ajo që është me të vërtetë e rëndësishme të keni parasysh kur krijoni një departament të ri: kjo është raportimi dhe statistika. Ju nuk mund ta vlerësoni saktësisht gjendjen e organizmit tuaj intuitivisht. Këtu kërkohen instrumente. Po ashtu, departamenti juaj është një organizëm i plotë. Për të matur temperaturën e tij, ju nevojitet një sistem metrik. Po ashtu, për të menaxhuar ndryshimet në të ardhmen, gjithashtu do t'ju nevojitet një sistem metrik. (Si të përcaktoni saktë metrikat, lexoni në artikullin tim: "Si të vendosni një sistem motivimi për ekipin e rekrutimit").
Përfundimet paraprake:
- Veproni me shëndet të arsyeshëm dhe logjikë – mos e mbushni departamentin me procese të pabesa.
- Dijeni të matni atë që prodhoni.
- Filloni me të vogla. Vendosni gjithçka në hapat. Kështu është shumë më e lehtë të vlerësoni rëndësinë e çdo elementi të ri.
3. Menaxhimi i ndryshimeve
Supozoni se ne kemi ndjekur logjikën e përshkruar në pikën e dytë. Kështu, kemi:
a) disa procese bazike të implementuara në departament;
b) një sistem metrik që mat efikasitetin e këtyre proceseve bazike në kompleks, në përputhje me prioritetet për objektivat kryesorë №1, №2, №3.
Kur kurse volumi rritet, na shfaqet nevoja për një renditje më të rëndësishme, ne gradualisht shtojmë procese të reja. Frekuenca e rekomanduar e shtimit gradual është deri në një proces të ri për tremujor. Tre muaj janë afati minimal pas të cilit mund të flasim për ndonjë varësi, duke u bazuar në ndryshimin e gjendjes së.metricave. Zakonisht, edhe në ritmet e shpejta të rritjes, kompanitë nuk kanë nevojë për një zbatim më dinamik të proceseve të reja. Përndryshe, kjo do të lidhet me rreziqe. Sepse ndjekja e efektivitetit të gjithçkaje të re bëhet e pamundur. Dhe kjo përfundimisht çon në kaos.
Matjet
Shpesh, menaxherët e vlerësojnë ndryshimet shumë sipërfaqësisht. Duke menduar, për shembull, se qëllimi kryesor i departamentit të rekrutimit është të tërheqë gjithnjë e më shumë kandidatë, ata e matin vlerën e çdo procesi të ri nëpërmjet këtij treguesi të vetëm. Por, kjo është një këndvështrim shumë i ngushtë. Le të shohim shembujt e objektivave tanë të përmendur më lart:
- Objektivi №1 - cilësia dhe relevanca e kandidatëve të rekrutuar nuk mund të vlerësohet në asnjë mënyrë me anë të treguesit të numrit të vendeve të punës të mbuluara. Në këtë rast, një nga metricat që duhet të ketë prioritet do të jetë Numri i kandidatëve që kanë kaluar periudhën e provës.
- Objektivi №2 - këtu, në të vërtetë, duhet të përqendrohemi në metricën e Numrit të përgjithshëm të kandidatëve të punësuar, por njëkohësisht, ta krahasojmë atë me metricën e cilësisë nga pika e mëparshme, duke kërkuar një ekuilibër që i nevojitet kompanisë tuaj.
- Objektivi №3 - ky është një pikë shumë komplekse dhe një shembull i atij objekti ku matja sipërfaqësore është jashtëzakonisht e rrezikshme, sepse mund të paraqesë realitetin në një mënyrë jokorrekte. Sepse, në këtë rast, do të na ndihmonte jo vetëm të vlerësonim metrikat nga dy të mëparshmet, duke analizuar nivelin e optimizimit të proceseve, por gjithashtu për të përfunduar imazhin, të matim, për shembull, Hiring Managers 360, si një indikator fleksibiliteti/komoditeti/kuptueshmërie të proceseve ekzistuese.
4. Përfundime
Formula, duket e thjeshtë:
P1+P2=1,
Ku: P1 dhe P2 - proceset e bazës ekzistuese;
1 - rezultati ynë aktual i matshëm.
Atëherë, me zbatimin e procesit të ri, llogaritja e kontributit të tij nuk do të jetë e vështirë:
P1+P2+P3=1
P3 = çdo devijim që ka rezultuar nga 1
Në të vërtetë, problemi qëndron në dy gjëra: nxitimi dhe kaosi. Duke u përpjekur të bëjmë sa më shumë dhe të arrijmë rezultate sa më të larta, përfundimisht dështojmë. Sepse është e pamundur të llogaritet një të re, pa i dhënë asaj kohë të manifestojë vetveten. Kjo pamundësi në llogaritje çon në kaos, i cili në kthim sjell një gjendje të verbër, duke kërkuar një dalje nga pylli. Duke hyrë në këtë rrugë, vështirë se do të jeni në gjendje të vini re edhe gjërat më elementare. As për llogaritjet, me sa duket, nuk do të flitet.
Prandaj, para se të filloni implementimin e diçkaje të rëndësishme, investoni kohë për ta analizuar gjithçka tani, paraprakisht. Përndryshe, do të humbni shumë më tepër kohë në të ardhmen.
Burimi: habr.com
