A ju njoh situata kur nevojat e biznesit tuaj rriten, ndĂ«rsa njerĂ«zit pĂ«r t'i realizuar kĂ«to nevoja mungojnĂ«? ĂfarĂ« duhet tĂ« bĂ«ni nĂ« kĂ«tĂ« rast? Ku t'i kĂ«rkoni njerĂ«zit me kompetencat e nevojshme dhe a ia vlen nĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ« qĂ« tĂ« angazhoheni nĂ« kĂ«tĂ« proces?
Duke qenë se problemi, ta themi hapur, nuk është i ri, ekzistojnë tashmë mënyra për të zgjidhur atë. Disa kompani përdorin skemat e jashtme dhe angazhojnë specialistë nga organizata të tjera. Të tjerët zgjerojnë gjeografinë e kërkimit, duke përdorur shërbimet e agjencive të punësimit. Dhe të tjerë gjejnë njerëz pa përvojë dhe i rrisin ato për nevojat e tyre.
Një nga projektet tona më serioze për trajnimin e analistëve të sistemeve nga zero, ndoshta, ka qenë Shkolla e Analizës së Sistemeve, për të cilën tregoi Kirill Kapranov në eventi që u mbajt në nëntor. . Megjithatë, para se të angazhoheshim në projekt, vendosëm të kryejmë një eksperiment, morëm një person pa përvojë dhe përpiqeshim ta rritnim atë si analist sistemi që do të përmbushte kërkesat tona. Më poshtë, si e përgatitëm analistin dhe çfarë dolën në fund nga kjo nismë.
U njoha me Dashën në , të organizuar nga punonjësit e Alfa-Bankës. Në atë ditë, më ofruan të bëhem mentor i saj dhe të zhvilloj onboardimin e analistit nga zero. Pranova.
Në tetor filloi onboardimi. Në përgjithësi, ai nuk u dallua shumë nga onboardimi i një analisti sistemi me përvojë (më shumë rreth rekrutim, onboardimit dhe zhvillimit të analistëve të sistemeve në Alfa-Bankë në referatin e Svetlana Mihéevës në ). Më Dashën na duhej të kalonim të njëjtat etapa - të formonim "Planin për 100 ditë", të kalonim vlerësimin përparësor dhe të përfundonim me sukses periudhën e provës. Megjithatë, në çdo etapë kishte karakteristika të veta.
Plani për 100 ditë
Për çdo analist të ri, ne hartojmë një plan për 100 ditë. Në të regjistrohet lista e qëllimeve të punonjësit të ri dhe metrikat për vlerësimin e arritjes së tyre. Por nëse qëllimet dhe metrikat për specialistët me përvojë janë mëse të qarta (pasi kemi një bazë të akumuluar planesh), çfarë qëllimesh mund të vëzhgojmë për një analist nga zero? Përpos se të mbajmë mend, kush dhe si quhet, çfarë bëjmë këtu dhe ku mund të hanë ndonjëherë.
PĂ«r tĂ« pĂ«rgjigjur nĂ« kĂ«tĂ« pyetje, organizuam njĂ« takim me pjesĂ«marrjen e liderĂ«ve. Formuluam pritshmĂ«ritĂ« pĂ«r analistin e ri pas 100 ditĂ«sh. Dhe i dokumentuam ato nĂ« njĂ« plan nĂ« formĂ«n e tri blloqeve â Scrum, Arkitektura, Analitika.
Scrum. Dasha u përgatit për ekipin produktiv, dhe shumica e ekipeve tona produktive punojnë nëpërmjet Scrum (duke marrë parasysh veçoritë tona, sigurisht). Prandaj, si rezultat i zbatimit të planit, prisnim nga analisti i ri një kuptim të terminologjisë dhe qasjes së pranuar për zhvillimin e produkteve të Bankës.
Arkitektura. Analistët tanë janë "mini-arkitektë", duke u marrë me projektimin e arkitekturës së produktit të ardhshëm. à është e qartë se pas 100 ditësh nuk do të bëhesh arkitekt (ashtu si "mini"). Por një kuptim i parimeve të arkitekturës korporative, procesit të projektimit të aplikacioneve për internet-bankën e re për persona juridikë dhe ndërmarrje individuale (onboarding-u u zhvillua në ekipin që po zhvillonte aplikacione për këtë kanal), duhet të formohet.
Analitika. Dy blloqet e para pĂ«rbĂ«nin 10% dhe 20% tĂ« suksesit nĂ« kalimin e planit tĂ« 100 ditĂ«ve. VĂ«mendja kryesore ishte pĂ«rkushtuar zhvillimit tĂ« aftĂ«sive tĂ« dura â aftĂ«sive pĂ«r tĂ« punuar me module tĂ« veçanta tĂ« sistemeve kryesore dhe aplikacioneve tĂ« zhvilluara, aftĂ«sive pĂ«r tĂ« identifikuar mospĂ«rputhjet e zbatimit me kĂ«rkesat e shpallura dhe pĂ«r tĂ« shkruar specifikime pĂ«r eliminimin e tyre, aftĂ«sive pĂ«r tĂ« mbajtur strukturĂ«n e dokumentacionit pĂ«r projektet dhe pĂ«r tĂ« udhĂ«hequr dokumentacionin nĂ« nivele tĂ« ndryshme aplikacionesh. AftĂ«sitĂ« e buta, tĂ« cilat luajnĂ« njĂ« rol tĂ« rĂ«ndĂ«sishĂ«m, pĂ«r shembull, gjatĂ« kĂ«rkimit tĂ« informacionit tĂ« nevojshĂ«m pĂ«r ekipin, ne nuk i kaluam pa vĂ«mendje. SidoqoftĂ«, e kuptuam se kjo nuk Ă«shtĂ« njĂ« punĂ« rapide, prandaj u bĂ« njĂ« akcent mĂ« i madh nĂ« kategorinĂ« e parĂ« tĂ« aftĂ«sive.
Në kuadër të çdo blloku, u formuluan qëllime dhe rezultate të pritura. Për çdo qëllim, u propozuan materiale që do të ndihmojnë në arritjen e tij (literaturë e rekomanduar, trajnime të brendshme dhe të tjera shpërblime të dobishme). U formuluan kritere vlerësimi për arritjen e rezultateve të pritura.
Vlerësimi i përkohshëm
Pas njëmëdhjetë muajsh, ne përmbledhim përfundimet e përkohshme. Qëllimi është të mbledhim feedback, të vlerësojmë progresin e analistit të ri dhe të bëjmë rregullime në onboarding-un e tij në rast nevoje. Vlerësimi i përkohshëm është bërë edhe për Dashën.
PesĂ« persona morĂ«n pjesĂ« nĂ« vlerĂ«sim, tĂ« gjithĂ« nga ekipi ku u bĂ« onboarding. Ădo pjesĂ«marrĂ«s u kĂ«rkua tĂ« jepte komentet e tij nĂ« njĂ« formĂ« tĂ« lirĂ« pĂ«rmes pĂ«rgjigjeve nĂ« njĂ« sĂ«rĂ« pyetjesh. Pyetjet ishin mjaft bazike - "Si e vlerĂ«son Dasha si analiste? ĂfarĂ« bĂ«n mirĂ« dhe çfarĂ« jo aq mirĂ«? Ku duhet tĂ« zhvillohet?".
Kurioze, katër nga pesë persona nuk arritën të jepnin një vlerësim. Kështu, zbuluam këtë problem. Të gjitha detyrat analitike shkonin fillimisht te unë, dhe pastaj një pjesë i kaloja Dashës. Rezultatet e punës së Dashës fillimisht kalonin për një rishikim nga ana ime, dhe pastaj shpalleshin në ekip. Si rezultat, e gjithë komunikimi midis ekipit dhe analistes tonë të re ishte i centralizuar te unë, ekipi nuk e shihte Dashën si analiste dhe nuk mund të jepte feedback për të. Prandaj, në gjysmën e dytë të onboarding-ut, ne u fokusuam në ndërtimin e një komunikimi të drejtpërdrejtë midis analistes së re dhe anëtarëve të ekipit (përshëndetje aftësive të buta).
Përfundimi i periudhës provuese
Dhe ja, kaluan 100 ditë, ne po përmbyllim rezultatet. A arriti Dasha të realizojë planin dhe të arrijë të gjitha qëllimet e vendosura? A arritëm të rritnim një analist nga fillimi?
Plani për 100 ditë u realizua me 80%. U mbledh një feedback nga pesë anëtarë të ekipit. Këtë herë ata arritën të theksojnë momentet pozitive në punën e analistes sonë të re dhe t'i japin asaj rekomandime për zhvillim të mëtejshëm. E veçantë është se çfarë theksoi Dasha gjatë përmbylljes së rezultateve. Në opinionin e saj, një specialist me përvojë do të kishte mundur të realizonte planin që iu vendos për disa javë. Në mendimin tim, kjo është një tregues se Dasha është integruar në procesin e punës dhe ka një ide të qartë për njohuritë dhe aftësitë që ka fituar gjatë kohës së onboarding-ut.
Një vit më vonë
Nga përfundimi i periudhës provuese ka kaluar një vit. Dasha po tregon rezultate të shkëlqyera. Ajo ka marrë pjesë në lançimin e dy produkteve të reja. Tani po merret me analitikën e një prej moduleve kyçe të bankës së re online për personat juridikë dhe sipërmarrësit e vegjël - modulit të korrespondencës. Më shumë se kaq, Dasha po shërben si mentor dhe po bën onboarding-un e një analisti të ri me përvojë.
Përveç përvojës që fituam në rritjen e analistëve sistemor nga zero, arritëm të lansojmë Shkollën e Analizës Sistemor, të përgatisim dhe të punësojmë edhe shtatë persona të tjerë. A keni pasur ndonjëherë përvojë të ngjashme në përgatitjen e specialistëve nga zero? Si e vlerësoni ju këtë qasje në përzgjedhjen e individëve me kompetencat e nevojshme?
Vetëm përdoruesit e regjistruar mund të marrin pjesë në anketë. , ju lutem.
Të rrisësh specialistë nga zero:
80,0%praktika e preferuar
20,0%nuk është e nevojshme, ata do ta përdorin kompaninë si trampolinë
0,0%kërkon kohë dhe është e shtrenjtë, më mirë është të angazhosh aoutstaffing
0,0%lërini përzgjedhjen e stafit agjencive të punës
10 përdorues votuan. 3 përdorues abstenuan.
Burimi: habr.com
