Spoiler: filloni me njerëzit.
Një sondazh i fundit i drejtorëve ekzekutivë dhe menaxherëve të lartë tregoi se rreziqet që lidhen me transformimin digjital janë tema kryesore e diskutimit në vitin 2019. Megjithatë, 70% e të gjitha iniciativave të transformimit nuk arrijnë qëllimet e tyre. Sipas vlerësimeve, nga 1.3 trilion dollarë të shpenzuara vitin e kaluar për digitalizimin, 900 miliardë kanë shkuar dëm. Por pse disa iniciativa transformimi janë të suksesshme, ndërsa të tjera jo?
Mendimet e lojtarĂ«ve tĂ« tregut rus pĂ«r trendet e reja tĂ« biznesit janĂ« tĂ« ndara. NĂ« njĂ« diskutim mbi kĂ«tĂ« çështje nĂ« kuadĂ«r tĂ« njĂ« nga konferencave kryesore IT nĂ« ShĂ«n Petersburg âNatet e Bardhaâ, u shprehĂ«n mendime se digitalizimi Ă«shtĂ« njĂ« hype tjetĂ«r, qĂ« ka treguar mosfunksionimin dhe shpejt do tĂ« kalojĂ«. KundĂ«rshtarĂ«t argumentuan se transformimi digjital Ă«shtĂ« njĂ« realitet i pafund qĂ« duhet tĂ« adaptohemi tashmĂ«.
Në çdo rast, duke studiuar përvojën e kompanive të huaja, mund të kujtojmë disa shembuj të dështimit, për shembull, rastet e General Electric dhe Ford.
DĂ«shtimet e transformimit
NĂ« vitin 2015, kompania GE shpalli krijimin e GE Digital â njĂ« kompani qĂ« do tĂ« pĂ«rqendrohej nĂ« produktet digjitale dhe, nĂ« radhĂ« tĂ« parĂ«, nĂ« digitalizimin e proceseve tĂ« shitjes dhe marrĂ«dhĂ«nieve me furnizuesit. PavarĂ«sisht sukseseve tĂ« kĂ«tij departamenti, CDO i kompanisĂ« ishte i detyruar tĂ« jepte dorĂ«heqjen nĂ«n presionin e disa aksionarĂ«ve pĂ«r shkak tĂ« stagnimit tĂ« pĂ«rfitimeve tĂ« aksioneve.
GE nuk është kompania e vetme, performanca e së cilës ka rënë në sfondin e digitalizimit. Në vitin 2014, drejtori i kompanisë Ford, Mark Fields, shpalli planet e tij të mëdha për digitalizimin e kompanisë. Megjithatë, projekti më vonë u mbyll për shkak të rënies së çmimeve të aksioneve të kompanisë në sfondin e rritjes së vazhdueshme të kostove.
Nga çfarë varet suksesi i transformimit?
Shumë kompani ruse e perceptojnë transformimin digjital si zbatimin e sistemeve të reja IT për optimizimin e proceseve të biznesit, ndërsa evangelistët e këtij procesi insistojnë se digitalizimi është jo vetëm investime në infrastrukturë, por edhe ndryshim të strategjisë, zhvillim të kompetencave të reja dhe ristrukturim të proceseve të biznesit.
Sipas përkrahësve të transformimit digjital, thelbi i procesit qëndron në kalimin e fokusit të biznesit nga kapacitetet prodhuese në nevojat e klientëve dhe ndërtimin e të gjitha proceseve rreth përmirësimit të përvojës së klientit.
Pse janë njerëzit të rëndësishëm?
Studimi KMDA ââ tregon se punonjĂ«sit e thjeshtĂ« dhe menaxherĂ«t e lartĂ« e vlerĂ«sojnĂ« ndryshe nivelin e transformimit tĂ« kompanisĂ«.
Menaxhmenti i lartë e vlerëson përdorimin e teknologjive digjitale në punën e kompanisë më lartë se punonjësit e thjeshtë. Kjo mund të tregojë se udhëheqësit ndoshta e teprojnë situatën, ndërsa punonjësit janë të informuar jo për të gjitha projektet.
Kërkuesit njëzëri thonë se asnjë organizatë nuk mund të përfitojë nga avantazhet e teknologjive të reja gjeneratash pa e vënë punonjësit në qendër të strategjisë së saj. Për ta kuptuar pse, na nevojitet të shqyrtojmë tre elementet kryesore të transformimit digjital.
Elementi i parĂ« â shpejtĂ«sia
Mësimi automatik dhe automatizimi mund të shpejtojnë të gjitha funksionet e biznesit, nga zinxhirët e furnizimit dhe shërbimi ndaj klientëve deri te financat, menaxhimi i burimeve njerëzore, siguria dhe ndarja e IT. Ato gjithashtu lejojnë proceseve të biznesit t'u adaptohen dhe përmirësohen vetë.
Elementi i dytĂ« â inteligjenca
KompanitĂ« tradicionalisht mbĂ«shteten nĂ« KPI-tĂ« âshikimi nĂ« tĂ« kaluarĂ«nâ â analiza e rezultateve tĂ« arritura pĂ«r tĂ« ndĂ«rtuar hipoteza tĂ« reja. KĂ«to metrika shpejt po u lĂ«nĂ« vendin mjeteve qĂ« aplikojnĂ« mĂ«simin automatik pĂ«r monitorimin e situatĂ«s nĂ« kohĂ« reale. E ndĂ«rtuar nĂ« rrjedhĂ«n e punĂ«s, ky parim pĂ«rshpejton dhe pĂ«rmirĂ«son marrjen e vendimeve nga njeriu.
Elementi i tretĂ« dhe mĂ« i rĂ«ndĂ«sishĂ«m â rĂ«ndĂ«sia e pĂ«rvojĂ«s njerĂ«zore
Falë teknologjive digjitale, kompanitë mund të përmirësojnë përvojën e ndërveprimit me markën si nga ana e klientit ashtu edhe nga ana e punëdhënësit. Kjo përvojë kërkon një përmirësim cilësor të vazhdueshëm për të arritur qëllimet e biznesit.
Dhe megjithatë, ashtu si në çdo ndryshim teknologjik, rregullimi i mendjes dhe sjelljes mund të bëhet sfida më e vështirë dhe më e rëndësishme që duhet të tejkalohet.
Secili prej këtyre elementeve mund të jetë shkatërrues në vetvete. Në së bashku, ata përfaqësojnë një nga ndryshimet më të mëdha në historinë e punës. Kompanitë mund të investojnë në blerjen e teknologjive moderne për të përshpejtuar procesin e transformimit digjital, por këto investime do të shpenzohen kot nëse punonjësit nuk e pranojnë këtë ndryshim. Për të përfituar nga ky ndryshim, bizneset duhet të krijojnë një kornizë të fortë të brendshme.
5 mësime nga kompanitë e suksesshme
Në mars 2019, në Harvard Business Review u publikua një artikull i shkruar nga 4 CDO aktualë të kompanive. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard dhe Vernon Irwin bashkuan përvojën e tyre dhe shkruan 5 mësime për CDO-të e ardhshëm. Në mënyrë të përmbledhur, kjo është:
Mësimi 1: Para se të investoni në ndonjë gjë, përcaktoni strategjinë tuaj të biznesit. Nuk ka një teknologji të vetme që ofron "shpejtësi" ose "inovacion" si të tilla. Kombinimi më i mirë i mjeteve për një organizatë të caktuar do të variojë nga një vizion në një tjetër.
Mësimi 2: Përdorimi i brendshëm. Shpesh kompanitë angazhojnë konsulentë të jashtëm që përdorin metoda universale për të arritur "rezultatet maksimale". Ekspertët sugjerojnë që të angazhohen në transformim ekspertë nga radhët e punonjësve, të cilët njohin të gjitha proceset dhe sfidat e biznesit.
MĂ«simi 3: Analiza e funksionimit tĂ« kompanisĂ« nga perspektiva e klientit. NĂ«se qĂ«llimi i transformimit Ă«shtĂ« rritja e kĂ«naqĂ«sisĂ« sĂ« klientĂ«ve, atĂ«herĂ« sĂ« pari duhet biseduar me vetĂ« klientĂ«t. ĂshtĂ« e rĂ«ndĂ«sishme qĂ« drejtuesit presin ndryshime tĂ« mĂ«dha nga implementimi i disa produkteve tĂ« reja, ndĂ«rsa praktikisht tregohet se rezultatet mĂ« tĂ« mira vijnĂ« nga shumĂ« ndryshime tĂ« vogla nĂ« njĂ« numĂ«r tĂ« madh procesesh tĂ« ndryshme biznesi.
SĂ«ndi 4: Pranoni frikĂ«n e punonjĂ«sve nga risitĂ«. Kur punonjĂ«sit kuptojnĂ« se transformimi digjital mund tĂ« kĂ«rcĂ«nojĂ« punĂ«n e tyre, ata mund tĂ« kundĂ«rshtojnĂ« ndryshimet nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« vetĂ«dijshme ose tĂ« pavetĂ«dijshme. NĂ«se transformimi digjital rezulton i pasuksesshĂ«m, drejtuesit pĂ«rfundimisht do tĂ« heqin dorĂ« nga pĂ«rpjekjet, dhe puna e tyre do tĂ« ruhet. ĂshtĂ« shumĂ« e rĂ«ndĂ«sishme pĂ«r drejtorĂ«t tĂ« pranojnĂ« kĂ«to shqetĂ«sime dhe tĂ« theksojnĂ« se procesi i transformimit digjital Ă«shtĂ« njĂ« mundĂ«si pĂ«r punonjĂ«sit tĂ« rrisin aftĂ«sitĂ« e tyre sipas tregut tĂ« sĂ« ardhmes.
SĂ«ndi 5: PĂ«rdorni parimet e punĂ«s sĂ« startupeve tĂ« Silicon Valley. Ata njihen pĂ«r marrjen e shpejtĂ« tĂ« vendimeve, prototipizimin dhe strukturat e sheshta. Procesi i transformimit digjital Ă«shtĂ« nĂ« thelb i pasigurt: ndryshimet duhet tĂ« bĂ«hen paraprakisht dhe pastaj tĂ« rregullohen; vendimet duhet tĂ« merren shpejt. Si rezultat, hierarkitĂ« tradicionale pengojnĂ«. ĂshtĂ« mĂ« mirĂ« tĂ« miratohet njĂ« strukturĂ« organizative unike, e cila do tĂ« jetĂ« paksa e ndarĂ« nga pjesa tjetĂ«r e organizatĂ«s.
PĂ«rfundimi
Artikulli Ă«shtĂ« i gjatĂ«, por pĂ«rfundimi Ă«shtĂ« i shkurtĂ«r. NjĂ« kompani nuk Ă«shtĂ« vetĂ«m njĂ« arkitekturĂ« IT, ajo janĂ« njerĂ«zit, tĂ« cilĂ«t nuk mund tĂ« shkojnĂ« nĂ« shtĂ«pi pas punĂ«s dhe nĂ« mĂ«ngjes tĂ« vijnĂ« me kompetenca tĂ« reja. Transformimi digjital Ă«shtĂ« njĂ« proces i vazhdueshĂ«m i shumĂ« implementimeve tĂ« mĂ«dha dhe njĂ« sasi tĂ« madhe ârregullimeshâ tĂ« vogla. Kombinimi mĂ« i mirĂ« funksionon me planifikimin strategjik dhe testimin e vazhdueshĂ«m tĂ« mikro-hipotezave.
Burimi: habr.com
