Teoria e "menaxhimit" ka arritur shumë në analizën e sjelljes së drejtuesve, në studimin e shkakut të suksesit dhe dështimeve të tyre, dhe në sistematizimin e njohurive se si të zhvilloni cilësi të forta në vetvete dhe të luftoni me ato të dobëtat.
TeoretikĂ«t e huaj gĂ«zojnĂ« njĂ« vĂ«mendje tĂ« veçantĂ« nga ne. Pyetni shefin se çfarĂ« tĂ« lexoni mbi kĂ«tĂ« temĂ« ose kĂ«rkoni tĂ« pĂ«rmendĂ« "libri i preferuar". Me siguri do tĂ« dĂ«gjoni emrat Goldratt, Adizes, Machiavelli... Kam qenĂ« dĂ«shmitar nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« pĂ«rsĂ«ritur se njohuritĂ« "e çmuara" tĂ« nxjerra nga kĂ«to libra e zĂ«vendĂ«sojnĂ« pĂ«rjetĂ«sisht "njohuritĂ«" shkollore nĂ« mendjen e "drejtuesve". NjĂ« person me vĂ«shtirĂ«si dhe tashmĂ« gabimisht pĂ«rgjigjet nĂ« pyetjen "ĂfarĂ« Ă«shtĂ« koreni i 9 dhe -9?"... Por kjo Ă«shtĂ« njĂ« bisedĂ« tjetĂ«r.
Në mendimin tim, klasiku vendas i menaxhimit Vladimir Tarasov, i cili e studionte këtë temë që nga koha e fundit sovjetike, e ka shtjelluar shkëlqyer atë në krijimtarinë e tij, veçanërisht në librat "Arti i menaxhimit personal", "Të tetë shkallët e mjeshtërive menaxheriale". Të nisin njohjen me "menaxhimin", i cili për definicionin është "Art i kryerjes së punës me duar të huaja" (sic), do të rekomandoja të filloni nga i fundit.
Por nëse nuk arrini të lexoni literaturën serioze, dhe duhet të kuptoni temën për "një fillim të shpejtë" ose thjesht nga kurioziteti, duhet të nxirrni një pamje të qartë nga tema që në shikim të parë duket e ngatërruar. Kështu, do të merremi me këtë.
TĂ« shqyrtojmĂ« vetĂ«m dy "menaxherĂ«". I pari â "drejtuesi ideal" i Tarasov, pĂ«r tĂ« cilin dihet vetĂ«m njĂ« gjĂ« â se ai ekziston. TĂ« dytin, ta quajmĂ« Menaxherin â antipodi i tĂ« parit. NĂ« pĂ«rballjen e tyre, studimin e motiveve tĂ« tyre motivet â do ta ndĂ«rtosh teorinĂ«, dhe duke e kuptuar kĂ«tĂ« vlerat â do ta zbulojmĂ« shkakun e dallimeve tĂ« tyre.
Pra. TĂ« dy e kuptojnĂ« se posti â Ă«shtĂ« i pĂ«rkohshĂ«m. Ose do t'i lenĂ«/hoqen, ose do t'i çojnĂ« lart. Por i pari Ă«shtĂ« i sigurt nĂ« veten e tij, dhe pra â do ta çojnĂ« lart, prandaj vendos njĂ« qĂ«llim â tĂ« lĂ«rĂ« pas njĂ« strukturĂ« qĂ« punon qartĂ«, nĂ« tĂ« cilĂ«n nuk do tĂ« ketĂ« nevojĂ« tĂ« drejtpĂ«rdrejtĂ« pĂ«r tĂ«. TĂ« dytin â ka frikĂ« se kjo Ă«shtĂ« tavani, ose thjesht Ă«shtĂ« lodhur dhe dĂ«shiron tĂ« ngelet atje. Nga kĂ«tu â njĂ« ndryshim i madh nĂ« qasje.
PĂ«r delegimin. QĂ«llimi i tĂ« parit â tĂ« mos bĂ«het i pacenueshĂ«m.Ai delegon, duke e ngarkuar ata nĂ«nshtruarit me pĂ«rgjegjĂ«si tĂ« vĂ«rtetĂ«. Delegon delegimin - krijon struktura organizative. QĂ«llimi i tij pĂ«rfundimtar Ă«shtĂ« tĂ« delegojĂ« GJITHĂKA. Do tĂ« pĂ«rgjigjet pĂ«r rezultatin pĂ«rfundimtar, por do ta arrijĂ« atĂ« - me duar tĂ« huaja. NĂ« rast fitore, ky lider do t'u thotĂ« kolegĂ«ve: ju e keni fituar. Dhe do tĂ« jetĂ« i sinqertĂ«.
I dyti - mund të delegojë realizimin, por jo përgjegjësinë. Të gjitha dokumentet do t'i kalojë përmes vetes, do të merret me secilin detaj. Siç është një menaxher tipik. Ai nënndërgjegjshëm dëshiron të jetë i paharrueshëm!
Për trajnimin e nënshtruarve të drejtpërdrejtë. I pari - mëson vetë dhe përpiqet të mashtrojë të tjerët. Sepse nënshtruarit e kualifikuar janë plotësisht të nevojshëm për punën dhe karrierën. Në vend të parë - kalimi i përvojës personale, takime sistematike, analiza e 'fluturimeve'.
Menaxheri - dhe vetë prej një kohe të gjatë nuk ka hapur një libër. Ndoshta është i prirur të xhelozohet për sukseset. Sigurisht që mendon se nënshtruarit tashmë dinë gjithçka, pasi kanë mbërritur në pozitat e tyre. Nëse organizon një takim, atëherë është më shumë për t'u treguar, sesa për të mësuar!
PĂ«r lirinĂ« e marrjes sĂ« vendimeve menaxheriale. NĂ«nshtruarit punojnĂ« nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« pavarur, pa u kthyer nga menaxheri, megjithatĂ« e dinĂ« shumĂ« mirĂ« se nĂ« rast tĂ« devijimeve tĂ« shumta, ai do tĂ« merret me punĂ«n e tyre dhe do ta bĂ«jĂ« kĂ«tĂ« profesionalisht. ĂĂ«shtjet operative, pĂ«rfshirĂ« ato financiare - i zgjidhin vetĂ«.
Këtu ndodhet Menaxheri - përkundrazi. Minimumi i pavarësisë, të gjitha vendimet konfirmohen nga ai. Provo të mos sjellësh për nënshkrim dhe të mos e miratosh vendimin tënd, blerjen, shpërblimin!..
Për përgjegjësinë për gabimet e tij dhe të të tjerëve. I pari: ne patëm një dështim, por kjo është faji im. Më shumë do të ndëshkojë jo atë që është fajtor, por drejtuesin e tij.
I dyti - organizon një komision, dhe duke emëruar fajtor, nuk e përfshin veten në urdhrin e ndëshkimit.
PĂ«r dokumentacionin. I pari pĂ«rshkruan parimin 'njohuritĂ« duhet t'i pĂ«rkasin kompanisĂ«'. Proceset teknologjike dhe organizative - janĂ« dokumentuar. Jo formalisht, por vĂ«rtet. ĂshtĂ« mbajtur njĂ« bazĂ« njohurie, shĂ«nime pĂ«r cilĂ«sinĂ«...
Menaxheri ka një qasje shumë formale ndaj dokumentacionit. Do të thotë, ajo mund të ekzistojë - për t'u shënuar. Kultura e punës së ekipit 'sipër standardeve' - është e dobët (punimi real mund të ndryshojë nga ai i dokumentuar).
PĂ«r njerĂ«zit. Dhe kjo Ă«shtĂ« mĂ« e rĂ«ndĂ«sishmja. MegjithĂ«se tĂ« dy pĂ«rpiqen tĂ« rrethojnĂ« veten me njerĂ«z tĂ« nevojshĂ«m, ai i pari nuk ndien kompleks nĂ«se takon dikĂ« mĂ« tĂ« mençur/mbi talentuar. Sepse ashtu Ă«shtĂ« mĂ« e lehtĂ« tĂ« gjejĂ« njĂ« pasardhĂ«s dhe tĂ« zgjidhĂ« detyrĂ«n kryesore! Ai do tĂ« thotĂ«: âStafi pĂ«rcakton gjithçkaâ (C). Ai do tĂ« thotĂ« sinqerisht, sepse e vlerĂ«son çdo individ, e respekton dhe mbĂ«shtetet nĂ« besim. NĂ«se merr vendim pĂ«r tĂ« shkarkuar dikĂ« â me rĂ«ndĂ«si nĂ« zemĂ«r do ta bĂ«jĂ« kĂ«tĂ« PERSONALISHT.
Tjetri â kĂ«rkon besnikĂ«ri. Nga ai mund tĂ« dĂ«gjoni â ânuk ka njerĂ«z tĂ« pazĂ«vendĂ«sueshĂ«mâ, âgjej tĂ« pazĂ«vendĂ«sueshmin dhe shkarkoâ e kĂ«shtu me radhĂ«. Dhe shumĂ« mundĂ«si, ai do tĂ« pĂ«rpiqet ta kalojĂ« barrĂ«n e shkarkimit nĂ« shpatullat e nĂ«nshtruarit. Mund tĂ« ndodhĂ«, qĂ« tĂ« aludojĂ«: ânĂ«nshtruarit nuk duhet tĂ« jenĂ« mĂ« tĂ« mençur se shefiâ (njĂ« drift i qetĂ« nĂ« drejtim tĂ« papĂ«rshtatshmĂ«risĂ« totale). Prandaj, pranĂ« tij shpesh nuk ka zĂ«vendĂ«sim. Ai dĂ«shironte tĂ« ishte i pazĂ«vendĂ«sueshĂ«m, dhe u bĂ« i tillĂ«!
⊠Mund tĂ« vazhdoj mĂ« tej. NĂ«se janĂ« tĂ« qarta ARSYET, tĂ« pasqyrosh pasojat e mundshme nuk Ă«shtĂ« e vĂ«shtirĂ«. Mendoj se ju e kuptoni gjithçka mjaft mirĂ«. Personazhet janĂ« tĂ« idealizuara, ndodhin ndoshta, vetĂ«m nĂ« literaturĂ«. Arritja nĂ« nivelin e N-tĂ« tĂ« drejtimit sipas Tarasovit â Ă«shtĂ« e shkĂ«lqyer, por tĂ« jesh Zagar â nuk Ă«shtĂ« keq, dhe ndonjĂ«herĂ« â Ă«shtĂ« jetike. NĂ« fund tĂ« fundit, puna e âmenaxheritâ vlerĂ«sohet sipas rezultatit tĂ« punĂ«s sĂ« tij kolektive: vĂ«llimi i prodhimit, fitimi i kompanisĂ«âŠ
Por njĂ« njeri i ndershĂ«m dhe deri nĂ« fund i sinqertĂ« me veten â me siguri do tĂ« shkojĂ« nĂ« rrugĂ«n e parĂ«. E vetmja gjĂ« e vĂ«shtirĂ« nĂ« menaxhimin e shkallĂ«s â duke luajtur rolin e udhĂ«heqĂ«sit, mbetet njĂ« njeri i ndershĂ«m . Pozita â merret vetĂ«, nĂ«se merret. NdershmĂ«ria â jepet nga lart, nĂ«se jepet. (C)
Burimi: habr.com
