Kohë më parë, më erdhën në pozitën e zhvilluesit në një kompani dhe së shpejti u bëra dëshmitar i një skene të pazakontë. Lideri i ekipit të departamentit ngjitur thirri nënshtruarin e tij mes ditës së punës dhe me një ton të lartë dhe të hapur i tha: "Hej, merr këto para. Shko në dyqan, blije whisky dhe diçka për t’u ngrënë."
Mendova: "Po për çfarë! E çuditshme…". Por situata përsëritej edhe disa herë të tjera. Pas një kohe në kompani, kuptova se një sjellje e tillë ishte normë atje. Disa ekipe kishin miqësi kundër të tjerëve, kishte intrigë, dhe menaxhmenti i lartë nuk reagonte aspak ndaj kësaj. U largova nga aty, megjithëse detyrat ishin interesante dhe kushtet ishin të mira. Por klima morale ishte e padurueshme.
Këtë e mendonte jo vetëm unë: tani kjo kompani nuk ekziston më. Por në atë moment kuptova se sa e rëndësishme është të punohet me marrëdhëniet joformale, sa ndikim të rëndësishëm mund të kenë ato në biznes në përgjithësi. Dhe me to duhet të punojnë kryesisht menaxherët e linjës, jo menaxherët HR ose psikologët e punës, sepse pikërisht menaxherët janë ata që janë në kontakt të përditshëm me nënshtruarit e tyre.
Por liderët e ekipit në sektorin IT, si rregull, vetë kanë kaluar nga pozitat e zhvilluesve dhe inxhinierëve dhe nuk kanë arsim të specializuar në fushat e psikologjisë dhe metodologjisë së menaxhimit. Për shkak të kësaj, shpesh menaxherët e kuptojnë detyrat e tyre mjaft ngushtë: të zgjidhin problemet e biznesit, të arrijnë planin etj. Pse të kujdesen për njerëz të rritur, nuk e kuptojnë.
Në dhjetë vitet e fundit, unë kam qenë duke udhëhequr ekipe zhvillimi, shtatë prej tyre janë në Badoo. Ky artikull është shkruar me frymëzim nga fjalimi im në : në të do përpiqem të shpjegoj se si dhe pse duhet të punohet mbi marrëdhëniet joformale në kolektiv.
Problemet me marrëdhëniet joformale
Si të përcaktohet se diçka e keqe po ndodh me marrëdhëniet joformale në ekip? Ka disa tregues.
Të rinjtë nuk qëndrojnë
Jam e sigurtë se për shumicën e njerëzve, ndërrimi i punës është një stres. Një fillestar ndodhet në një situatë jashtëzakonisht të pakëndshme dhe të paqëndrueshme, sidomos sepse përvoja dhe aftësitë e tij në një kolektiv të ri nuk janë të verifikuara. Madje ai ka mundur të jetë një person i rëndësishëm dhe i respektuar në vendin e tij të mëparshëm të punës. Në këtë rast, kontrasti do të jetë edhe më i ndjeshëm dhe do të sjellë një diskomfort edhe më të madh.
Çfarë bën një njeri për t’u shprehur? Tregon iniciativë. Por iniciativa nga punonjësit e rinj shpesh kontestohet hapur: "Ku i sheh ty? Edhe pa ty e dimë se si funksionon këtu!".
Përveç kësaj, fillestarët shpesh nuk përfshihen në bisedat informale. Shkohen për drekë — fillestarit nuk i thonë. Festohet një ditëlindje — fillestarit nuk i dërgohet ftesa. Ai ka stres për shkak të çështjeve të punës, kështu që nuk ka askënd për të folur rreth kësaj. Është dyfish e vështirë.
Në këto kushte, shumë thjesht marrin vendimin për t’u larguar në një kompani tjetër.
Kolegët e panjohur
Problemi tjetër është mosnjohja e kolegëve. Kjo ndodh më shpesh në kufirin e departamenteve, jo brenda një nënndarjeje. Punonjësit nuk e njohin bizneset e brendshme dhe anasjelltas: për shembull, ekipi prodhues dhe ekipi zhvillues nuk janë të njohur me njëri-tjetrin.
Më e trishtueshmja është kur drejtuesit nuk i njohin nënshkruesit e tyre: nuk dinë pritjet e tyre reale, nuk dinë t’i motivojnë ata.
Liderët joformale në opozitë me pushtetin formal
Në çdo kolektiv ka liderë joformale. Si çdo person tjetër, ata kanë qëllimet e tyre. Veçori e liderëve joformalë është se ata dinë të përfshijnë të tjerët në arritjen e qëllimeve të tyre. Nëse qëllimi i liderit joformal nuk përputhet me interesat e organizatës, këta individë mund të bëhen mjaft toksikë. Dhe e keqja më e madhe që mund të ndodhë është se ata mund të tërheqin një pjesë të kolektivit në një kompani tjetër.
Shkëputja
Të gjitha problemet që kam përmendur — menaxhimi i dobët i fillestarëve, mungesa e komunikimit, liderët joformalë në opozitë — sjellin shkëputje. Në një rast të caktuar, mund të ilustrohet me një meme domethënës:
Njerëzit nuk dinë se me çfarë merren kolegët e tyre. Prandaj, nuk e vlerësojnë kontributin e tyre në çështjen e përbashkët. Ndërprerja çon në mungesë të punës ekipore: anëtarët e ekipit nuk plotësojnë njëri-tjetrin, duke bërë që detyrat të zgjidhen në mënyrë joefektive. Mungon fleksibiliteti për shkak se komunikimet nuk janë të përshtatshme. Është e vështirë për menaxherët të motivojnë dhe rrisin nënshtruarit e tyre. E gjithë kjo çon në largimin e njerëzve.
Dëshirohet që të jetë mirë, të paktën kështu:
Edhe më mirë, nëse do të ishte kështu:
Çfarë të bëjmë?
Çfarë të bëjmë për të siguruar që marrëdhëniet informale në kompaninë tuaj të jenë "të duhura" dhe të punojnë për mirëqenien e biznesit? Do të flas për atë që ne kemi bërë dhe vazhdojmë të bëjmë në Badoo. Këto janë tri komponente të rëndësishme:
- kultura e kompanisë;
- puna e rregullt për bashkimin e ekipit;
- reagimi ndaj devijimeve shkatërruese.
Kultura e kompanisë
Kultura e kompanisë është një grup vlerash themelore që formojnë mënyrën e të menduarit dhe normat e sjelljes së punonjësve. Kjo është ajo që bashkon njerëzit në ekip, që e veçon kompaninë nga të tjerat dhe lejon që të krenohesh me të. Këto janë vlera që i ndajnë shumica e ekipit.
Vlerat themelore nuk janë një konstante. Ato mund të ndryshojnë, të plotësohen në varësi të ndryshimit të strategjisë së kompanisë. Nuk duhet t’i shpikni ose të kopjoni verbërisht vlerat e kompanive të tjera. As nuk duhet të angazhoni ekspertë të jashtëm, duke shpresuar se ata do t’i krijojnë këto vlera për ju: vlerat duhet të lindin brenda kompanisë.
Dikur punoja programator në një kompani të marketingut rrjetës. Aty mbizotëronte kulti i shefit: portretet dhe citatet e tij ishin të varura në zyra. Të gjithë punonjësit duhej të ishin pasionantë, të bënin botën më të mirë. Aty, në vend të përshëndetjes së zakonshme, kishte një thirrje: "100 miliardë — është fati ynë!". Tani kjo duket qesharake, por atëherë nuk ishte shumë e këndshme. Ky është një shembull se si nuk duhet bërë, një shembull i kulturës së rremë.
Le të kthehemi te Badoo. Në një moment, u mblodhëm, zhvilluam brainstorming dhe krijuam një listë të vlerave tona themelore.
Por e rëndësishme nuk është vetëm lista, por se si ne e përdorim atë.
Së pari, ne e përdorim atë gjatë procesit të rekrutimit: përpiqemi të kuptojmë nëse kandidatët janë të gatshëm të ndajnë vlerat tona themelore. Së dyti, ne e përdorim atë për të vlerësuar punonjësit: në provën e punës, gjatë rishikimeve tremujorë dhe gjysmëvjetore.
Si i vlerësojmë kandidatët gjatë intervistave? Paraqesim pyetje të caktuara. Për shembull, mbi gabimet e kaluara; mësojmë qëndrimin e tyre ndaj këtyre, për të kuptuar sa vetëdijshëm është personi, sa është vetëkritik dhe sa është në gjendje të mësojë nga gabimet e tij.
Vëzhgojmë reagimin ndaj pyetjeve për të cilat kandidati nuk ka njohuri. Shumë njerëz fillojnë të devijojnë, të drejtojnë bisedën në një drejtim tjetër ose dorëzohen menjëherë. Ne e duam kur personi përpiqet të arrijë një përgjigje logjike të saktë dhe, kur përballen me muret, pranojnë sinqerisht se nuk e dinë. Në këtë rast, ne shohim se personi është në gjendje të pranojë se nuk kupton diçka, dhe kjo është e pranueshme.
Pyesim nëse ka njerëz që kandidati i ka ndihmuar në karrierë dhe në zhvillim, si i ka ndihmuar ata. Kjo është një shenjë se personi është i hapur ndaj botës, gati për të ndihmuar të tjerët.
Interesoheni nëse ka njerëz nga të cilët kandidati ka mësuar diçka kohët e fundit. Kjo tregon indirekt se sa e do personi, së pari, mësimin, dhe së dyti, sa është mirënjohës ndaj njerëzve që e rrethojnë dhe janë të gatshëm t'i japin diçka të re.
Është interesante të dihet rreth rrethanave të largimit nga vendi i punës së kaluar. Këtu na intereson jo aq shumë arsyeja e largimit, sa mënyra se si personi ia kaloi detyrat: a përgatiti gjithçka apo e braktisi atë — dhe le të digjet? Kjo tregon për përgjegjshmërinë.
Shpesh njerëzit në intervista thonë se duan të zhvillohen dhe prandaj u larguan nga kompania e mëparshme. Është interesante të dihet: çfarë pengonte zhvillimin atje? Duke u përgjigjur këtë pyetje, kandidatët ndonjëherë fillojnë të kërkojnë fajtorë, duke thënë se shefi ishte ndryshe, kolegët janë të paditur etj. Kështu ne kontrollojmë se sa proaktiv është personi, sa është i gatshëm të pranojë problemin e tij dhe të bëjë diçka për ta zgjidhur atë.
Puna e rregullt për bashkimin e kolektivit
Pas kujdesit dhe formulimit të kulturës së kompanisë, është e nevojshme të punojmë mbi bashkimin e kolektivit. E kam ndarë këtë në disa drejtime:
- puna me liderët joformale;
- puna me të rinjtë;
- puna me punonjësit e vështirë;
- takime të duhura një për një;
- aparashtimi i rrethanave personale;
- eliminimi i ndarjes.
Liderët joformale
Liderët joformale janë një mjet efektiv në duar të menaxherit të ekipit. Përmes tyre, ne mund të projektejmë qëllimet e kompanisë në pjesëtarët e tjerë të ekipit.
Nuk duhet të impononi, por të shisni
E rëndësishme kur punoni me një lider joformal është besimi. Nuk duhet të veproni me autoritet, t’i thoni atij se çfarë të bëjë dhe si. Duhet ta bindni që detyra është e rëndësishme, se zgjidhja e saj do ta bëjë kompaninë më të mirë. Ose ta trajtoni atë si ekspert dhe të pyesni: 'Shiko, kemi një problem të tillë. Si mendon, si është më e mira për ta zgjidhur?'. Kjo e konfirmon autoritetin e liderit, dhe ai është mjeti dhe arma kryesore e tij.
Lavdëroni, vlerësoni
Lavdëroni liderin joformal në kohë. Ky këshill është i përshtatshëm për ndërveprimin me çdo punonjës, por në rastin e liderit joformal, lavdërimi është edhe më i rëndësishëm.
Mos e sfidoni autoritetin
Mos e vlerësoni autoritetin e liderit joformal, mos e kritikoni atë publikisht dhe mos i bëni shaka atij. Për ju ai nuk është një rival: menaxheri formal dhe lideri joformal luajnë në fusha të ndryshme. I pari ka shumë mjete për të ndikuar në ekip, ndersa i dyti, në thelb, ka vetëm ndikimin dhe autoritetin e tij.
Pranoni feedback-un
Dëgjoni feedback-un nga liderët joformalë (për punonjës të tjerë, procese) — ata e vlerësojnë këtë. Fakti që ju dëgjoni gjithashtu e konfirmon autoritetin e liderit joformal.
Të ngarkohet një përgjegjësi formale
Sa më shumë opsione që të keni, ta ngarkoni liderin joformal me përgjegjësi formale. Kjo në perspektivë do të shkatërrojë motivimin për të kaluar në opozitë dhe gjithashtu do të kënaqë ambiciet udhëheqëse të liderit joformal.
Punoni me të rinjtë
Nga njëra anë, të rinjtë janë ata që sjellin gjithçka më të re, interesante dhe efektive, për të cilat ndoshta nuk keni ditur. Nga ana tjetër, ata janë ata që potencialisht mund të 'përzihen' me kulturën e kompanisë.
Çfarë bëjmë ne në Badoo?
Onboarding 'delikat'
Që nga dita e parë, ne i emërojmë një mentor për të riun. Kjo mund të jetë një lider ose ndonjë punonjës me përvojë që është i gatshëm të përgjigjet në çdo moment për pyetjet e të riut. Ne nuk e lëmë punonjësin e ri menjëherë të merret me detyrat "në terren" dhe nuk presim prej tij shumë. Për javët e para, i riu thjesht futet në punë në kontakt të ngushtë me mentorin.
Përgjigje e rregullt
Në fillim, të rinjtë e presin shumë këtë, sepse, në thelb, përgjigja është orientimi i vetëm për ta dhe treguesi se nëse po e bëjnë gjithçka si duhet. Në Badoo, për dy muajt e parë, menaxheri takon çdo javë të riun një për një dhe diskuton me të të gjitha pyetjet që lindin. Është shumë e rëndësishme të jemi tepër të kujdesshëm me kritikën gjatë kësaj periudhe. Në vend të kësaj, duhet të theksohet se të bësh gabime është normale, veçanërisht në fillim. Është e dobishme të përfshasish një specialist HR, në mënyrë që të riut t’i japë reagime menaxherit të tij: atë që nuk mund ta thotë në fytyrë, do ta thotë menaxherit të HR.
Angazhimi në komunikimin joformal
Nuk duhet t’i lëmë të rinjtë jashtë komunikimit joformal. Kur dalim për drekë si departament, ftoni të rinjtë. Kur festoni ditëlindjen e dikujt, ftoni të rinjtë. Ai mund të refuzojë, por pas një kohe me siguri do të pranojë. E rëndësishme është t'i bëni ata të kuptojnë se nuk janë të huaj, por një anëtar i barabartë i ekipit.
Iniciativa
Me iniciativat gjithashtu është shumë e rëndësishme të punoni me kujdes. Kjo nuk do të thotë se duhet të bëni gjithçka që propozon i riu. Barrë e provës së dobisë, ndryshimin e status quo-së brenda kompanisë e ka ai që propozon, pra në këtë rast, punonjësi i ri. Nëse iniciativa e tij nuk përshtatet për ndonjë arsye, përpiquni ta sqaroni me argumente, si me një profesionist, pse kjo nuk është e përshtatshme.
Ndihma
Në fillim, ndihma për fillestarët është shumë e rëndësishme. Të gjithë ne jemi të interesuar që punonjësi i ri të adaptohet sa më shpejt dhe të fillojë të zgjidhë detyrat. Shpesh fillestarët kanë frikë të kërkojnë ndihmë, sepse mendojnë se pyetjet e tyre janë të budalla. Sot ai i eci një herë për këtë; nëse e pyet përsëri — ndoshta do të mendojnë se ai nuk është profesional. Ne shpjegojmë se nuk ka asgjë të keqe: duhet t'i drejtohesh kolegut, sapo të 'ngulësh' në një problem. Provo për gjysmë ore - një orë të zgjidhësh — dhe nuk arrin të rezultosh? Shko, përndryshe do ta bësh më keq për të gjithë.
Të punosh me punonjës të vështirë
Punonjësit e vështirë janë ata që punojnë në kundër të kulturës së kompanisë, kundër vlerave të saj themelore. Këta janë punonjës që sistematikisht bëjnë komente ofenduese, përpiqen të minojnë autoritetin e menaxherit, etj. Si të punosh me ta?
Të kuptosh motivet e vërteta të rezistencës
Mund të jetë një shqetësim që nuk e ke vënë re, apo mund të jetë një qasje e tillë ndaj jetës: unë jam kundër, dhe kaq. Mundohuni të pyesni drejtpërdrejt për këtë. Nëse nuk mundeni të zbardhni se çfarë është problemi dhe personi kalon në një mbrojtje të plotë, mund të provoni të flisni me njerëzit me të cilët ai komunikon ngushtë. Ndoshta ata do të hedhin dritë mbi motivet.
Nëse motivet janë të kuptueshme, provoni të arrini një marrëveshje
Ndoshta në disa raste do të duhet të bini dakord. Nëse nuk është e mundur të arrini një marrëveshje drejtpërdrejt me punonjësin, mund të provoni të angazhoni një ‘parlamentar’, si një specialist të përvojshëm të burimeve njerëzore, që do të flasë në privat me punonjësin, do të bisedojë në privat me ju, do të nxjerrë përfundime dhe do të japë rekomandime të vlefshme për të dy.
Të largoni punonjësin: për shembull, ta transferoni në një ekip tjetër
Ndonjëherë ka një konflikt në nivelin personal: njerëzit thjesht nuk e duan njëri-tjetrin. Në këtë rast, mund të provoni të transferoni personin në një departament tjetër, në mënyrë që të mos humbni një punonjës të vlefshëm.
Të injoroni
Nëse masat e përshkruara më sipër nuk ndihmojnë, mund të provoni të çaktivizoni personin nga proceset në të cilat ai e ndjen veten të rëndësishëm. Kjo do të dëmtojë autoritetin e tij dhe, ndoshta, do ta sjellë në vetëdije.
Të shkarkoni
Nëse as kjo nuk funksionon, atëherë mbetet vetëm një mundësi — të ndahemi me punonjësin e vështirë, sepse konfliktet e vazhdueshme me të ndikon negativisht në autoritetin e udhëheqësit.
Takimet e duhura një me një
Të kujtoj se po flasim vetëm për marrëdhënie informale. Unë mendoj se takimet e rregullta një me një me punonjësit janë një format i shkëlqyer për të ndërtuar marrëdhënie besimi midis udhëheqësit dhe nënshtruarve. Në 1:1, përveç çështjeve të punës, duhet kushtuar vëmendje edhe pyetjeve të tjera të punës.
- Jepni fjalën e parë nënshtruarit tuaj. Ndoshta, ai ka disa shqetësime dhe është përgatitur. Mos e ndërprisni; lejoni që ai të shprehë mendimin e tij.
- Diskutoni vështirësitë. Të punës dhe ato jashtë punës, të cilat mund të ndikojnë në proceset e punës.
- Diskutoni marrëdhëniet me kolegët: a është gjithçka në rregull atje. Nëse mësoni se ka ndonjë problem, ofroni ndihmën tuaj, ose saktësisht, pyesni se si mund të ndihmoni si udhëheqës. E rëndësishmja është të mos harroni të ndihmoni për të vërtetë, nëse punonjësi e kërkon atë.
- Këshilla që e kam lexuar në librin e Maksim Batyrevit "45 tatuazhe të menaxherëve". Në fund të takimit, kur duket se jeni biseduar për gjithçka, bëni pyetjen: "Çfarë tjetër duhet të diskutojmë?" Disa njerëz pikërisht në këtë moment japin gjërat më interesante.
Kërkesa e rrethanave personale
Nëse udhëheqësi dhe nënshtruarit kanë ndërtuar marrëdhënie besimi, nënshtruarit mund të ndihen të lirë të informojnë udhëheqësin për disa rrethana personale: lindja e një fëmije, probleme shëndetësore, hipotekë, divorc etj. Të gjithë ne jemi njerëz dhe gjithçka mund të ndodhë.
Çfarë do të bënte një udhëheqës i mirë në këtë rast?
- Do të jepte një pauzë. Do ta kalonte nga projektet e vështira dhe kritike në punë me prioritet të ulët.
- Do ta dërgonte në pushim.
- Do të rishikonte skemën e motivimit. Nëse dikush ka marrë një hipotekë, çështja financiare del në plan të parë. Pra, mund të jepni një bonus, nëse ka diçka për të ofruar (në vend të një letre falënderimi).
- Do të ndryshonte orarin e punës. Për shembull, nëse fëmijët e dikujt filluan kopshtin, mund të rregullohet koha e fillimit të ditës së punës. Pse jo?
Kur lideri dëgjon njerëzit dhe merr parasysh rrethanat e tyre personale, kjo vlerësohet. Ndërsa anasjelltas: kur një person di se lideri është në dijeni të problemeve të tij dhe nuk i merr parasysh ato, kjo krijon hidhërim.
Eliminimi i ndarjes
Do flas për mënyrën se si ne luftojmë kundër ndarjes në Badoo.
Drekë të përbashkët
Më bëri përshtypje të dëgjoja se në shumë kompani punonjësit shkojnë në drekë vetëm ose në çifte. Kjo është tepër e pasuksesshme! Ndërsa presim garsonin, mund të diskutojmë shumë gjëra, të mësojmë diçka të re për njerëzit me të cilët punojmë. Nëse madhësia e zyrës lejon, mund të organizojmë një kantinë, ashtu siç bëmë ne. Gjatë orëve të drekës, njerëz nga departamente të ndryshme ulën krah për krah dhe diskutojnë tema të ndryshme: kjo funksionon shumë mirë për bashkimin e ekipit.
Timbuildings, aktivitete korporative me familjet
Në rastin tonë, timbuildings janë aktivitete të rregullta (një herë në tre muaj) në ndonjë vend: laser tag, bowling, bilardo, thjesht një vizitë në bar. Pjesëmarrja në këto aktivitete është për vullnetar. Zgjidhet një ditë që është e përshtatshme për shumicën, dhe ne përfshijmë fillestarët në radhë të parë, duke u përpjekur që t'i angazhojmë ata sa më shumë që të jetë e mundur.
Aktivitetet korporative për ne janë vërtet ngjarje grandioze, për shembull, udhëtime verore për tre ditë. Këtë vit ne ishim në Krasnaya Polyana. Ne shkojmë me familjet, por e di se ky është një pikë e diskutueshme. Po, ka disavantazhe: sigurisht, kostoja, si dhe fakti që familjet zvogëlojnë "timbuildings" e ngjarjes. Ka njerëz që preferojnë të kalojnë kohë me familjen e tyre sesa me kolegët. Por ne provuam formate të ndryshme dhe u ndalëm në këtë. Së pari, është shumë më e lehtë të nxjerrësh një person familjar në një ngjarje tre ditore me familjen, sesa një të vetëm, dhe shumica jonë janë familjarë. Së dyti, ne fitojmë një person besnik nga jashtë — bashkëshortin ose bashkëshorten. Dhe shpesh ndodh që familjet, pasi janë njohur në korporatë, vazhdojnë kontaktet miqësore në jetën normale.
Sport, ecje, rafting
Ky është një metodë shumë e thjeshtë dhe aq efektive për bashkimin e ekipit. Ne kemi ekipe për vrapim, triatlon, pingpong. Çdo vit shkojmë për rafting. Unë mendoj se kjo është një nga mënyrat më të fuqishme për të bashkuar ekipin, sepse në kushte të pazakonta, ndonjëherë të lidhuara me ekstremin, njerëzit zbulojnë gjëra të reja rreth vetes dhe të tjerëve.
Klubet e interesave
Ata që nuk e duan sportin mund të angazhohen me lojën e damave, shahut, "Çfarë? Ku? Kur?". Rreth tre vjet më parë, kolegët tanë krijuan një grup muzikor. Çfarë është interesante, shumë nga anëtarët e tij atë kohë ose nuk dinin të luanin aspak në instrumentet muzikore, ose e bënin këtë me shumë pasiguri. Së fundmi, ata dhanë një koncert tjetër në zyrë, dhe kjo ishte super! E kujtoj ndjenjën e krenarisë që ndjeva për njerëzit me të cilët punoj.
Hackathone
Gjithashtu një mënyrë e thjeshtë. Njerëzit nga departamente të ndryshme mblidhen për të zgjidhur ndonjë problem interesante, jo domosdoshmërisht të punës. Pizza, birrë, mblidhemi dhe krijojmë diçka së bashku, dhe përveç kësaj njohim shumë gjëra të reja rreth njëri-tjetrit — gjëra që nuk mund të zbulojmë gjatë rutinës së punës.
Reagimi
Blloku i fundit — mbi reagimin ndaj llojllojshmërisë shkatërruese që vepron kundër vlerave bazë të kompanisë, dhe për pasojë, ndikon negativisht në klimën morale në ekip.
Përkëdhelja
Kur menaxheri dhe nënkryetari janë tepër të angazhuar në komunikimin e tyre miqësor, ata rrezikojnë të kalojnë kufijtë. Në këtë rast, menaxheri gjithmonë duhet të mbajë parasysh se ai është menaxher (edhe në festat dhe aktiviteteve të përbashkëta), dhe duhet të ndalojë me forcë kalimin e kufirit, të cilin ai vetë duhet ta përcaktojë.
Shprehje dhe veprime të pas respektit
Kjo është e papranueshme dhe jashtëzakonisht shkatrimtare. Kjo është ajo që helmën atmosferën në ekip. E ndaloni këtë sapo ta dëgjoni/shihni. Dhe mos harroni të kuptoni shkakun pas kësaj. Duhet të kuptoni nëse ka një përçarje personale apo një konflikt profesional pas këtij sjelljeje. Duhet ta ndihmoni këtë për ta parandaluar përsëritjen e situatave të tilla. Për shembull, ndodhin raste kur njerëzit fshehin grevat e tyre me gabimet e të tjerëve ose të departamenteve të tjera. Zhvilluesit fajësojnë testerët, testerët fajësojnë zhvilluesit. Shpesh ndodh kjo sepse njerëzit thjesht nuk dinë se çfarë bën departamenti fqinj, nuk e vlerësojnë kontributin e tij në punën e përbashkët. Mund të punoni mbi këtë, për shembull, duke krijuar kanale për informimin mbi sukseset e departamenteve, që punonjësit të kuptojnë se kush është duke bërë çfarë në kompani dhe çfarë përfitimi ka.
Thashetheme
Shfaqja e thashethemeve gjithmonë është pasojë e nëninformimit. Nëninformimi është një lloj vakumi që mbushet me papastërti. Pasi të njoftoni për ekzistencën e ndonjë thashetheme, menaxheri duhet të shpjegojë sa më saktë që të jetë e mundur se si qëndron realiteti, dhe pastaj të mendojë për krijimin e kanaleve të mira për përçimin e informacionit të tillë: dërgesa, përmbledhje, seminare të rregullta etj.
Nuk ka shumë kohë që ndodhi një histori e tillë në Badoo. Biznesi mori vendimin për të transferuar një pjesë të zhvillimit nga Moska në Londër - një kërkesë normale biznesi, e cila me kalimin e kohës është e justifikuar. Por kjo krijoi thashetheme se mënyra e punës në Moskë do të mbyllej. Kjo mendim ishte aq i fortë në mendjet e shumë punonjësve, saqë na duhej të bënim shumë përpjekje për ta zhdukur këtë thashetheme. Më imagjinoni motivimin e njerëzve që e besuan këtë: "Pse të krijojmë ndonjë plan, nëse së shpejti do të mbyllemi çdo mënyrë?"
Përfundimet
Si të bëjmë që marrëdhëniet joformale të punojnë për dobi të biznesit?
- Kuptoni dhe formoni kulturën e kompanisë. Punësoni njerëz që ndajnë vlerat tuaja. Heqni këta që veprojnë kundër tyre.
- Punoni rregullisht për të forcuar kolektivin. Krijoni dhe zhvilloni formate në të cilat njerëzit mund të krijojnë marrëdhënie joformale.
- Reagoni ndaj devijimeve shkatërruese. Mos harroni se jeni menaxher, pra ruani kulturën e kompanisë suaj.
Dhe e rëndësishmja: njihni njerëzit tuaj! Integrojini marrëdhëniet joformale në punë. Kjo do t'ju japë një pamje të plotë, e cila do t'ju mundësojë të merrni vendime më të balancuara.
Burimi: habr.com
