Dita e rĂ«ndĂ«sishme ka arritur pĂ«r Red Hat, komunitetin rus tĂ« burimeve tĂ« hapura dhe tĂ« gjithĂ« ata qĂ« janĂ« tĂ« pĂ«rfshirĂ« â u publikua nĂ« gjuhĂ«n ruse . Ai tregon nĂ« detaje dhe me gjallĂ«ri se si ne nĂ« Red Hat u japim rrugĂ« ideve mĂ« tĂ« mira dhe njerĂ«zve mĂ« tĂ« talentuar, si dhe se si tĂ« mos humbasim nĂ« kaos dhe tĂ« bashkojmĂ« miliona njerĂ«z nĂ« tĂ« gjithĂ« botĂ«n.
Dhe ky libër është gjithashtu për jetën dhe praktikën. Ai përmban shumë këshilla për të gjithë ata që dëshirojnë të mësojnë si të ndërtojnë një kompani sipas modelit të organizatës së hapur dhe si të udhëheqin atë me efikasitet. Më poshtë janë disa parime të rëndësishme të përmendura në libër që mund t'i merrni parasysh tashmë.
Historia e punësimit të Jim në kompani është e veçantë. Ajo tregon se në botën e kodit të hapur nuk ka fanfarash, por ka një qasje të re ndaj udhëheqjes:
«Pas bisedës me rekruterin, shpreha interesin tim për një intervistë, dhe ai më pyeti nëse do të isha dakord që të fluturoja të dielën në selinë e kompanisë Red Hat në qytetin Raleigh, Karolina e Veriut. E mendoj se e diela është një ditë e çuditshme për një takim. Por, duke marrë parasysh se do të fluturoja të hënën në New York, në të vërtetë ishte në rrugën time, prandaj e pranuam. U ula në avionin nga Atlanta dhe zbrita në aeroportin Raleigh-Durham. Nga aty, mora një taksi që më la para ndërtesës së kompanisë Red Hat në territorin e kampusit të Universitetit të Karolinës së Veriut. Ishte e diel, ora ishte 9:30 mëngjesi, dhe nuk kishte askënd afër. Drita ishte e fikur, dhe, pasi kontrollova, zbulova se dyert ishin të mbyllura. Në fillim mendova se po më tallnin. Duke u kthyer për të shkuar në taksi, pashë se ai kishte ikur. Shumë shpejt filloi të bjerë shi, unë nuk kisha një ombrellë.
Pikërisht kur po mendoja të shkoja diku për të kapur një taksi, Matthew Szulik, më vonë kryetar i bordit dhe CEO i kompanisë Red Hat, erdhi me makinën e tij. "Përshëndetje," tha ai. "A doni të pini një kafe?" Më duket e çuditshme si fillim i një interviste, por e dija që m'u desh të pija një kafe. Në fund të fundit, mendova, më pas do të ishte më e lehtë të kap një taksi për në aeroport.
Në të dielën në Karolinën e Veriut, mëngjeseve është shumë e qetë. Na u desh pak kohë për të gjetur një kafene që hapej para mesditës. Kafeja doli të mos ishte më e mira në qytet dhe as më e pastër, por ajo ishte në punë dhe aty mund të pinim kafe të freskët. U ulëm në një tavolinë dhe filluam bisedën.
Pasi kaluan rreth tridhjetĂ« minuta, kuptova qĂ« mĂ« pĂ«lqen si po shkon gjithçka; intervista nuk ishte tradicionale, por vetĂ« biseda doli tĂ« ishte shumĂ« interesante. NĂ« vend qĂ« tĂ« diskutoja pĂ«r nuancat e strategjisĂ« korporative tĂ« kompanisĂ« Red Hat ose imazhin e saj nĂ« Wall Street â qĂ« ishte gjithçka pĂ«r tĂ« cilĂ«n isha pĂ«rgatitur â Matthew Shulik pyeste mĂ« shumĂ« pĂ«r shpresat, Ă«ndrrat dhe qĂ«llimet e mia. Tani e kuptoj qĂ« Shulik po vlerĂ«sonte nĂ«se do tĂ« pĂ«rputhesha me subkulturĂ«n dhe stilin e menaxhimit tĂ« kompanisĂ«.
Pas përfundimit të bisedës, Shulik më tha se dëshironte të më njihte me këshilltarin e lartë të kompanisë, Michael Cunningham, dhe ofroi që të takohemi tani, për një drekë të hershme. Pranova, dhe filluam të largohemi. Më pas, bashkëbiseduesi im zbuloi se nuk kishte portofol me vete. "Ups," tha ai. "Nuk kam para. A ke ti?" Kjo më befasoi, por i thashë se unë kam para dhe nuk kam problem të paguaj për kafene.
Pas disa minutash, Shulik më la në një kafene të vogël meksikane, ku takova Michael Cunningham. Por sërish nuk kishte asnjë intervistë tradicionale apo takim biznesi, por ndodhi një bisedë tjetër interesante. Kur po përgatiteshim të paguanim faturën, doli se makina për pagesat me kartë krediti në restorant ishte prishur, dhe mund të pranonin vetëm para në dorë. Cunningham u kthye drejt meje dhe më pyeti nëse isha i gatshëm të paguaj, sepse ai nuk kishte para në dorë. Duke pasur shumë të holla për shkak se do isha në New York, pagova për drekën.
Canninghem ofroi tĂ« mĂ« dĂ«rgojĂ« nĂ« aeroport, dhe u ngjitĂ«m nĂ« makinĂ«n e tij. Pas disa minutash ai pyeti: "Mos keni ndonjĂ« problem nĂ«se ndaloj tĂ« mbush benzinĂ«? Do tĂ« ngasim me shpejtĂ«si." â "AsnjĂ« problem," â iu pĂ«rgjigja. Sapo dĂ«gjova zhurmĂ«n ritmike tĂ« pompĂ«s, dĂ«gjova njĂ« trokitje nĂ« dritare. Ishte Canninghem. "Hej, kĂ«tu nuk pranojnĂ« karta krediti," â mĂ« tha. â "Mund tĂ« marr pak para?" Fillova tĂ« pyes veten nĂ«se kjo ishte njĂ« intervistĂ« e vĂ«rtetĂ« ose njĂ« mashtrim.
Të nesërmen, duke qenë në Nju Jork, bisedova me gruan time për këtë intervistë në kompaninë Red Hat. I thashë se biseda ishte shumë interesante, por nuk isha i sigurt nëse këta njerëz kishin seriozisht qëllim të më punësonin: ndoshta kishin nevojë thjesht për ushqim falas dhe benzinë? Duke e kujtuar atë takim sot, gjithashtu kuptoj se Shulik dhe Canninghem ishin thjesht njerëz të hapur dhe më trajtonin si çdo person tjetër, me të cilin mund të pinin kafe, të hanin drekë apo të mbushnin benzinë. Po, është qesharake dhe madje qesharake që të dy ishin pa para. Por për ta, çështja nuk ishte për paratë. Ata, ashtu si bota përreth kodit të hapur, nuk besonin në shtrirjen e tapis të kuq apo në përpjekje për të bindur intervistuesin që gjithçka ishte e përkryer. Ata thjesht donin të më njihnin më mirë, e nuk ishin në përpjekje për të bërë një përshtypje apo për të theksuar dallimet tona. Ata donin të dinin kush isha unë.
Intervista ime e parë në kompaninë Red Hat më tregoi qartë se puna këtu ka një karakter të ndryshëm. Në këtë kompani nuk kishte hierarki tradicionale dhe asnjë regjim të veçantë për liderët, të paktën në formën që është e zakonshme në shumicën e kompanive të tjera. Me kalimin e kohës, kuptova gjithashtu që kompania Red Hat beson në parimin e meritokracisë: gjithmonë ka vlerë të përpiqesh të realizosh idenë më të mirë, pavarësisht se nga vjen ajo, nga menaxhmenti i lartë apo nga një praktikant që punon gjatë verës. Në fjalë të tjera, përshtypja ime e parë mbi Red Hat më prezantoi me atë se si duket e ardhmja e liderëve.
Këshilla për kultivimin e meritokracisë
Meritokracia është vlera kryesore e komunitetit të kodit të hapur. Nuk ka rëndësi se cila shkallë e piramidës zë, ajo që ka rëndësi është sa të mira janë idetë tua. Këto janë sugjerimet nga Jim:
- Mos t'i thoni kurrĂ«: «KĂ«shtu do bosi» â dhe mos u mbĂ«shtetni nĂ« hierarkinĂ«. Kjo mund t'ju ndihmojĂ« nĂ« afat tĂ« shkurtĂ«r, por kĂ«shtu nuk ndĂ«rtohet meritokracia.
- Pranoni publikisht arritjet dhe kontributet e rëndësishme në çështjen e përbashkët. Kjo mund të jetë një email falënderues i thjeshtë, në të cilin është përfshirë e gjithë ekipi.
- Mendoni: a Ă«shtĂ« autoriteti juaj nĂ« varĂ«si tĂ« pozicionit nĂ« hierarki (apo aksesit nĂ« informacion gjithnjĂ« e mĂ« tĂ« privilegjuar) apo Ă«shtĂ« rezultat i respektit qĂ« keni fituar? NĂ«se e para â filloni tĂ« punoni pĂ«r tĂ« dytĂ«n.
- KĂ«rkoni feedback dhe mbledhni ide mbi njĂ« temĂ« tĂ« veçantĂ«. Duhet tĂ« reagoni ndaj tĂ« gjithave, por provoni vetĂ«m ato mĂ« tĂ« mirat. Por mos merrni thjesht idetĂ« mĂ« tĂ« mira dhe vazhdoni me to â shfrytĂ«zoni çdo mundĂ«si pĂ«r tĂ« forcuar shpirtin e meritokracisĂ«, duke u dhĂ«nĂ« meritat tĂ« gjithĂ«ve qĂ« e meritojnĂ«.
- Shënoni një anëtar model të ekipit tuaj duke i ofruar një detyrë interesante, edhe nëse nuk lidhet me fushën e tij të zakonshme të punës.
Lejoni qĂ« âyjetâ tuaj tĂ« ndjekin pasionin e tyre.
Entuziazmi dhe angazhimi janĂ« dy fjalĂ« shumĂ« tĂ« rĂ«ndĂ«sishme nĂ« njĂ« organizatĂ« tĂ« hapur. NĂ« libĂ«r ato pĂ«rsĂ«riten vazhdimisht. Por nuk mund t'i detyroni njerĂ«zit e talentuar dhe krijues tĂ« punojnĂ« ânga fillimi deri nĂ« fundâ, apo jo? NĂ«se jo, nuk do tĂ« merrni gjithçka qĂ« talenti i tyre mund tĂ« ofrojĂ«. NĂ« Red Hat, pengesat pĂ«r projektet personale minimalizohen nĂ« maksimum:
«PĂ«r tĂ« menaxhuar inovacionet, kompanitĂ« provokojnĂ« shumĂ« gjĂ«ra. Qasja e kompanisĂ« Google Ă«shtĂ« interesante. QĂ« kur Google, duke filluar nga viti 2004, u bĂ« e njohur nĂ« çdo shtĂ«pi, drejtuesit dhe ideatorĂ«t e biznesit tĂ« internetit kanĂ« tentuar tĂ« zbulojnĂ« sekretin kryesor tĂ« kompanisĂ«, pĂ«r ta pĂ«rsĂ«ritur suksesin e saj tĂ« jashtĂ«zakonshĂ«m. NjĂ« nga programet mĂ« tĂ« njohura, por pĂ«r momentin tĂ« mbyllura, ishte se tĂ« gjithĂ« punonjĂ«sve tĂ« Google u ofrohej tĂ« shpenzonin 20 pĂ«rqind tĂ« kohĂ«s sĂ« tyre tĂ« punĂ«s pĂ«r pothuajse gjithçka qĂ« dĂ«shironin. Ideja ishte kĂ«shtu: nĂ«se punonjĂ«sit fillonin tĂ« realizonin projektet dhe idetĂ« e tyre, me tĂ« cilat ishin tĂ« apasionuar pĂ«rveç punĂ«s, ata do tĂ« fillonin tĂ« krijonin inovacione. KĂ«shtu lindi suksesi i projekteve anĂ«sore: GoogleSuggest, AdSense for Content dhe Orkut; tĂ« gjitha kĂ«to ndodhi nga ky eksperiment me 20 pĂ«rqind â njĂ« listĂ« e impresionuese! [...]
Ne në Red Hat, ne aplikojmë një qasje më pak formale. Nuk kemi një politikë të vendosur se sa kohë çdo punonjës duhet të kalojë në «inovacione». Në vend që të caktojmë një kohë të veçantë për vetë-arritjen, ne e bëjmë të mundur që punonjësit të fitojnë të drejtën të kalojnë kohën e tyre në gjëra të reja. Nëse e themi hapur, shumë prej tyre kanë pak kohë të tillë, por ka edhe ata që mund të shpenzojnë pothuajse të gjithë ditën e punës për inovacione.
NjĂ« rast tipik duket kĂ«shtu: dikush punon mbi njĂ« projekt tĂ« jashtĂ«m (nĂ«se ai i ka shpjeguar menaxherĂ«ve rĂ«ndĂ«sinĂ« e tij â ose nĂ« vendin e punĂ«s, ose jashtĂ« orarit tĂ« punĂ«s â me iniciativĂ«n e tij), dhe mĂ« vonĂ« kjo punĂ« mund tĂ« zĂ«rĂ« tĂ« gjitha orĂ«t e tij tĂ« pranishme.
Më shumë se një brainstorming
«NjĂ« devijim liriko. Alex Faikni Osborn Ă«shtĂ« shpikĂ«si i metodĂ«s sĂ« «brainstorming», nga e cila ka evoluar sot metoda e sinetikĂ«s. ĂshtĂ« interesante se kjo ide lindi gjatĂ« LuftĂ«s sĂ« DytĂ« BotĂ«rore, kur Osborn komandonte njĂ« nga anijet e karvanit tĂ« ngarkesave amerikan qĂ« ishte nĂ« rrezik nga njĂ« sulm torpedo nga njĂ« nĂ«ndetĂ«se gjermane. GjatĂ« atij pĂ«rplasje, kapiteni kujtoi njĂ« praktikĂ« qĂ« pĂ«rdornin piratĂ«t e MesjetĂ«s: nĂ«se ekuipazhi kishte ndonjĂ« problem, tĂ« gjithĂ« detarĂ«t mblidheshin nĂ« katin e anijes pĂ«r tĂ« propozuar alternativat pĂ«r zgjidhjen e problemit. Kishte shumĂ« ide, tĂ« cilat nĂ« dukje ishin absurde: pĂ«r shembull, ideja pĂ«r tĂ« fryrĂ« nĂ« torpedon me gjithĂ« ekuipazhin. Por me rrymat e pompĂ«s sĂ« anijes, e cila ndodhet nĂ« çdo anije, mund tĂ« ngadalĂ«sohet ose madje tĂ« ndryshohet drejtimi i torpedos. Si rezultat, Osborn madje e patentoi shpikjen: njĂ« helikĂ« shtesĂ« u instalua nĂ« anije, e cila dĂ«rgon njĂ« rrezĂ« uji pĂ«rgjatĂ« anijes, dhe torpedoja rrĂ«shqet afĂ«r saj.»
Djali ynë Jim vazhdimisht përsërit se në një organizatë të hapur nuk është aq e lehtë të punosh. Edhe drejtuesit përballen me këtë, sepse askush nuk është i lirë nga nevoja për të mbrojtur opinionin e tij. Por kjo qasje është e nevojshme për të arritur rezultate të shkëlqyera:
Forumet e online [tĂ« zhvilluesve tĂ« kodit tĂ« hapur] dhe bisedat shpesh janĂ« tĂ« mbushura me diskutime tĂ« gjalla, ndonjĂ«herĂ« edhe me tone tĂ« ashpra, pĂ«r gjithçka â nga mĂ«nyra mĂ« e mirĂ« pĂ«r tĂ« rregulluar njĂ« gabim nĂ« softuer deri te cilat funksione tĂ« reja duhet tĂ« shqyrtohen pĂ«r versionin e ardhshĂ«m. Si rregull, kjo Ă«shtĂ« faza e parĂ« e diskutimeve, ku propozojnĂ« dhe grumbullohen ide tĂ« reja, por gjithmonĂ« ka njĂ« raund tjetĂ«r â analizĂ«n kritike. Edhe pse çdo person mund tĂ« marrĂ« pjesĂ« nĂ« kĂ«to debata, ata duhet tĂ« jenĂ« tĂ« gatshĂ«m tĂ« mbrojnĂ« qĂ«ndrimin e tyre me tĂ« gjitha forcat. Ide tĂ« papĂ«lqyera nĂ« rastin mĂ« tĂ« mirĂ« do tĂ« hidhen poshtĂ«, nĂ« tĂ« keqin â do tĂ« tallin.
Edhe Linus Torvalds, krijuesi i sistemit operativ Linux, shpreh mosdakordĂ«sinĂ« e tij me ndryshimet e propozuara nĂ« kod. NjĂ« herĂ«, Linus dhe David Howells, njĂ« nga zhvilluesit kryesorĂ« tĂ« kompanisĂ« Red Hat, u angazhuan nĂ« njĂ« polemikĂ« tĂ« ndezur mbi pĂ«rfitimet e ndryshimit tĂ« kodit, tĂ« cilin e kĂ«rkonte kompania Red Hat, qĂ« do tĂ« ndihmonte nĂ« sigurimin e klientĂ«ve tanĂ«. NĂ« pĂ«rgjigje tĂ« kĂ«rkesĂ«s sĂ« Howells, Torvalds tha: "Sinqerisht, ky Ă«shtĂ« [fjalĂ« e pahijshme] idiotesi. TĂ« gjitha duken si tĂ« rrotullohen rreth kĂ«tyre ndĂ«rfaqeve tĂ« çmendura, dhe pĂ«r arsye krejtesisht idiote. Pse duhet ta bĂ«jmĂ« kĂ«tĂ«? MĂ« nuk mĂ« pĂ«lqen parseri ekzistues X.509. Po krijohen ndĂ«rfaqe idiotike dhe tani do tĂ« ketĂ« 11. â Linus 9."
Duke lĂ«nĂ« mĂ«njanĂ« detajet teknike, Torvalds nĂ« mesazhin e tij tĂ« ardhshĂ«m vazhdoi tĂ« shkruajĂ« nĂ« tĂ« njĂ«jtin ton â dhe çfarĂ« unĂ« nuk do tĂ« guxoja ta citoj. Ky debat u bĂ« aq i njohur, saqĂ« madje arriti nĂ« faqet e The Wall Street Journal. [...]
Ky debat tregon se nĂ« shumicĂ«n e kompanive qĂ« prodhojnĂ« programe pronarĂ«sh, nuk ka debate tĂ« hapura pĂ«r disa karakteristika tĂ« reja apo ndryshime qĂ« mund tĂ« punojnĂ«. Kur produkti Ă«shtĂ« gati, kompani e dĂ«rgon atĂ« tek klientĂ«t dhe shkon pĂ«rpara. NdĂ«rkohĂ«, nĂ« rastin e Linux, diskutimet pĂ«r ndryshimet e nevojshme dhe â mĂ« e rĂ«ndĂ«sishmja â pse ato janĂ« tĂ« nevojshme, nuk ndalen. Kjo, sigurisht, e bĂ«n tĂ« gjithĂ« procesin shumĂ« mĂ« tĂ« çrregullt dhe punĂ« intensive.
Ăliro herĂ«t, çliro shpesh
Ne nuk mund të parashikojmë të ardhmen, kështu që thjesht duhet ta provojmë:
Ne veprojmĂ« sipas parimit "nisje e hershme, pĂ«rditĂ«sime tĂ« shpeshta". Problemi kryesor i çdo projekti software Ă«shtĂ« rreziku i gabimeve ose defekteve nĂ« kodin burimor. Sigurisht, sa mĂ« shumĂ« ndryshime dhe pĂ«rditĂ«sime grumbullohen nĂ« njĂ« lĂ«shim (version) tĂ« softuerit, aq mĂ« e lartĂ« Ă«shtĂ« probabiliteti qĂ« nĂ« kĂ«tĂ« version tĂ« ketĂ« defekte. Zhvilluesit e softuerit me kod tĂ« hapur e kuptuan se me lĂ«shimin e shpejtĂ« dhe tĂ« shpeshtĂ« tĂ« versioneve tĂ« softuerit, rreziku i problemeve serioze me ndonjĂ« program reduktohet â pasi ne sjellim nĂ« treg jo tĂ« gjitha pĂ«rditĂ«simet njĂ«ra pas tjetrĂ«s, por nĂ« sasi pĂ«r çdo version. Me kalimin e kohĂ«s, vĂ«rejmĂ« se ky qasje jo vetĂ«m qĂ« zvogĂ«lon numrin e gabimeve, por gjithashtu çon nĂ« zgjidhje mĂ« interesante. Duket se, vazhdimisht duke bĂ«rĂ« pĂ«rmirĂ«sime tĂ« vogla, nĂ« fund krijojmĂ« mĂ« shumĂ« inovacione. Ndoshta nuk ka asgjĂ« tĂ« çuditshme nĂ« kĂ«tĂ«. NjĂ« nga parimet kyçe tĂ« proceseve moderne tĂ« prodhimit, siç janĂ« kaizen a ose lean b, Ă«shtĂ« fokusi nĂ« ndryshime dhe pĂ«rditĂ«sime tĂ« vogla dhe graduale.
[âŠ] ShumĂ« nga ato mbi tĂ« cilat punojmĂ« mund tĂ« mos sjellin sukses. Por nĂ« vend qĂ« tĂ« harxhojmĂ« shumĂ« kohĂ« duke menduar se çfarĂ« do tĂ« funksionojĂ« dhe çfarĂ« jo, ne preferojmĂ« tĂ« bĂ«jmĂ« eksperimentime tĂ« vogla. IdetĂ« mĂ« tĂ« kĂ«rkuara do tĂ« çojnĂ« nĂ« sukses, ndĂ«rsa ato qĂ« nuk funksionojnĂ«, do tĂ« veniten vetĂ«. KĂ«shtu ne mund tĂ« pĂ«rpiqemi pĂ«r shumĂ« gjĂ«ra, dhe jo vetĂ«m pĂ«r njĂ«, pa rrezikuar shumĂ« pĂ«r kompaninĂ«.
Kjo Ă«shtĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« e arsyeshme pĂ«r tĂ« shpĂ«rndarĂ« burimet. PĂ«r shembull, njerĂ«zit shpesh mĂ« pyesin se si e zgjedhim se cilat nga projektet me kod tĂ« hapur duhet tĂ« komercializojmĂ«. NdĂ«rsa ndonjĂ«herĂ« ne nisim projekte, mĂ« shpesh thjesht lidhim me ato ekzistuese. NjĂ« grup i vogĂ«l inxhinierĂ«sh â ndonjĂ«herĂ« edhe njĂ« person â fillon tĂ« kontribuojĂ« nĂ« njĂ« nga projektet e komunitetit tĂ« kodit tĂ« hapur. NĂ«se projekti Ă«shtĂ« i suksesshĂ«m dhe tĂ« kĂ«rkuar nga klientĂ«t tanĂ«, ne fillojmĂ« tĂ« shpenzojmĂ« mĂ« shumĂ« kohĂ« dhe pĂ«rpjekje nĂ« tĂ«. NĂ«se jo, zhvilluesit kalojnĂ« nĂ« njĂ« projekt tĂ« ri. NĂ« momentin kur ne vendosim tĂ« komercializojmĂ« ofertĂ«n, projekti mund tĂ« jetĂ« zgjeruar aq shumĂ« sa vendimi Ă«shtĂ« i qartĂ«. Projekte tĂ« ndryshme, pĂ«rfshirĂ« ato qĂ« nuk i pĂ«rkasin softuerit, lindin natyrshĂ«m nĂ« tĂ« gjithĂ« kompaninĂ« Red Hat, derisa tĂ« gjithĂ« tĂ« kuptojnĂ« se tani dikush do tĂ« duhet tĂ« merret me tĂ« pĂ«rherĂ«.
Këtu është një citat tjetër nga libri:
«E kuptova se për të përshtatur një rol të tillë, liderët e së ardhmes duhet të kenë karakteristika që në organizatat e zakonshme thjesht nuk vënë re. Për të udhëhequr me efektivitet një organizatë të hapur, liderët duhet të kenë këto cilësi."
- Forca personale dhe besimi. LiderĂ«t e zakonshĂ«m pĂ«rdorin pushtetin pozicional â vendin e tyre â pĂ«r tĂ« arritur suksesin. Por nĂ« njĂ« meritokraci, liderĂ«t duhet ta fitojnĂ« respektin. Dhe kjo Ă«shtĂ« e mundur vetĂ«m nĂ«se ata nuk kanĂ« frikĂ« tĂ« pranojnĂ« se nuk kanĂ« pĂ«rgjigje pĂ«r çdo pyetje. Ata duhet tĂ« jenĂ« tĂ« gatshĂ«m tĂ« diskutojnĂ« problemet dhe tĂ« marrin shpejt vendime, pĂ«r tĂ« gjetur zgjidhjet mĂ« tĂ« mira sĂ« bashku me ekipin e tyre.
- Durimi. Mediat selten tregojnë historitë mbi sa "durim" ka një lider. Por ai në të vërtetë duhet të jetë i duruar. Kur punoni për të marrë maksimumin e përpjekjeve dhe rezultateve nga ekipi juaj, përballeni me dialogë për orë të tëra dhe përsëritni diçka përsëri e përsëri, derisa gjithçka të bëhet siç duhet, keni nevojë për durim.
- Inteligjenca emocionale e lartë (EQ). Shpesh herë ne promovojmë aftësitë intelektuale të liderëve, duke u përqendruar në inteligjencën e tyre (IQ), kur në të vërtetë duhet të marrim parasysh koeficientin e inteligjencës emocionale, ose vlerën e EQ. Të jesh njeriu më i mençur mes të tjerëve nuk është e mjaftueshme, nëse nuk je në gjendje të punosh me këta njerëz. Kur punon me komunitetet e angazhuar të punonjësve, si në Red Hat, dhe nuk ke mundësinë t'u urdhërosh askujt, aftësia jote për të dëgjuar, për të përpunuar analitikisht dhe për të mos e marrë gjithçka personalisht bëhet jashtëzakonisht e çmuar.
- NjĂ« mentalitet tjetĂ«r. LiderĂ«t qĂ« vijnĂ« nga organizata tradicionale janĂ« rritur me mendimin e quid pro quo (lat. 'shĂ«rbim pĂ«r shĂ«rbim'), sipas tĂ« cilit çdo veprim duhet tĂ« marrĂ« njĂ« kthim proporcional. Por kur je gati tĂ« investosh nĂ« krijimin e njĂ« komuniteti tĂ« caktuar, duhet tĂ« mendosh afatgjatĂ«. ĂshtĂ« si tĂ« ndĂ«rtosh njĂ« ekosistem tĂ« hollĂ« tĂ« balancuar, ku çdo hap i gabuar mund tĂ« krijojĂ« njĂ« çrregullim dhe tĂ« sjellĂ« humbje afatgjata qĂ« mund t'i vĂ«resh jo menjĂ«herĂ«. LiderĂ«t duhet tĂ« çlirohen nga ajo lloj mendimi qĂ« kĂ«rkon pĂ«r tĂ« arritur rezultate menjĂ«herĂ« dhe me çdo çmim, dhe tĂ« fillojnĂ« njĂ« qasje biznesi qĂ« do tĂ« sjellĂ« pĂ«rfitime mĂ« tĂ« mĂ«dha pĂ«rmes investimeve nĂ« tĂ« ardhmen.
Dhe pse kjo është e rëndësishme
Red Hat jeton dhe punon sipas parimeve që ndryshojnë ndjeshëm nga një organizatë tradicionale me hierarki. Dhe kjo funksionon, na bën të suksesshëm në aspektin tregtar dhe të lumtur si njerëz. Ne e përktheu këtë libër me shpresën për të përhapur parimet e organizatës së hapur mes kompanive ruse, mes atyre që dëshirojnë dhe mund të jetojnë ndryshe.
, provo!
Burimi: habr.com
