Nuk jam Profeti që mund të keni menduar. Unë jam ai profet që nuk njihet në vendin e tij. Në lojën popullore "më kap, nëse mundesh" nuk luaj. Nuk është e nevojshme të më kapni, unë gjithmonë jam afër. Gjithmonë jam i zënë me punë. Nuk punoj thjesht, nuk përmbush detyra si shumica, por përpiqem të përmirësoj diçka rreth vetes.
Fatkeqësisht, unë jam një njeri i vjetër. Kam gjashtëdhjetë vjet, dhe jam intelektual. Tani, si edhe për të njëzet vitet e fundit, ky fjalë tingëllon ose si një ofendim, ose si justifikim për pasivitetin, dobësinë dhe infantilizmin. Por nuk kam çfarë të justifikoj.
Unë jam një nga ata njerëz, në të cilët mbështetet fabrika jonë. Por, siç del nga propoziçionat e para të tregimit tim, askush nuk e ka pasur punë për këtë fakt. Saktësisht, nuk e kishte. Disa ditë më parë në vendin tonë erdhi një Farë (emrin e tij nuk e zbuloi, dhe ishte shumë e vështirë të komunikonim). dje erdhi te unë. Diskutuam për një kohë të gjatë – për të qenë të sinqertë, nuk prisja që ky djalë i ri të ishte kaq i edukuar, i interesuar dhe një njeri kaq i thellë. Ai më shpjegoi se unë jam Profeti.
Në fund të bisedës, Mbretit më la një libër për të lexuar, libri i Jim Collins "Nga i Mirë në Të Madh", dhe rekomandoi të kushtoja vëmendje të veçantë kapitullit mbi liderët e nivelit të pestë. Më të vërtetë, këto tendenca moderne për të shpikur rangje të ndryshme, shkallë, brezë dhe etiketa të tjera më argëtojnë, por Mbretit arriti të më interesonte, duke thënë se libri është shkruar mbi bazën e kërkimeve të rëndësishme. Falë këtij libri kuptova se kush duhet të bëhem, por nuk do të bëhem kurrë – lider i një kompanie.
Libri shpjegon thjesht dhe qartë, me shembuj nga disa kompani të huaja, se si njerëzit me fat, përvojë dhe botëkuptim, të ngjashëm me timen, arrijnë suksese të shkëlqyera në menaxhimin e kompanive. Përshkruan arsyet pse ndodh kështu, dhe pse një lider i vërtetë duhet të rritet brenda kompanisë, dhe jo të jetë tërhequr nga jashtë. Vetëm një njeri që është rritur në kompani, i cili ka kaluar një rrugë të gjatë me të – idealisht, për 15 vjet, e kupton dhe ndjen atë, në kuptimin e vërtetë.
Por ju, si e kuptoni, una si kjo nuk është fati im – nuk jetojmë në atë kohë. Tani është koha e menaxherëve "efektivë". Kam vëzhguar prej një kohe të gjatë këtë fenomen dhe dua të ndaj disa mendime rreth kësaj. Dhe, shpresoj, do të bindeni se koha tani është e njëjtë si gjithmonë.
Në fabrikat, në pozita të të gjitha niveleve, gjithmonë ka pasur tre lloje njerëzish. Klasifikimi është i imi, kështu që kërkoj ndjesë nëse përkon ose nuk përkon me ndonjë nga ekzistueset, përfshirë dhe me tuajin.
Të parët – ata që erdhën thjesht për të punuar, këta janë shumica. Punëtorë, magazinierë, shoferë, accountantë, economistë, furnizues, projektues, teknologë, etj. – pothuajse të gjitha specialitetet. Shumë menaxherë të nivelit të mesëm, të emëruar në pozita pas shumë vjetësh shërbimi të mirë, gjithashtu i përkasin këtij tipi. Njerëz të mirë, të këndshëm, të ndershëm. Por ka edhe një minus – ata, për të thënë të drejtën, nuk i intereson shumë për ndërmarrjen ku punojnë. Ata nuk do të dëshironin që kompania të shkatërrohej, të reduktonte stafin, ose të fillonte të bënte ndonjë ndryshim, sepse i pret një ndërprerje në stabilitetin e jetës – ngjarja më e pakëndshme për ta.
Të dytë – ata që erdhën për të krijuar, për të përmirësuar dhe për të shtyrë përpara. Pikërisht për të krijuar, e jo për të u mbledhur për të krijuar, për t'u përgatitur për të krijuar, për të biseduar, për të planifikuar apo për të miratuar krijimin e ndonjë gjëje. Në heshtje, me përkushtim, me shpirt, pa kursyer mundimin dhe kohën. Të tillë njerëz janë të pakët. Njerëzit e tipit të dytë e duan me sinqeritet kompaninë e tyre, por një gjë interesante është: ata nuk përmirësojnë sepse duan, por duan sepse përmirësojnë. Ata kanë një sistem të reagimit të kthyer, kur fillon të duash atë për të cilën kujdesesh. Po ashtu, pronarët e qenve bien në dashuri me çdo kafshë të tyre, sepse deri në blerjen e saj nuk ka asnjë dashurie, ajo shfaqet gjatë procesit. Njerëzit e tipit të dytë e duan çdo punë të tyre, çdo kompani, dhe sinqerisht dëshirojnë, përpiqen dhe e bëjnë atë më të mirë.
Në fakt, këta janë Profetët, të cilët askush nuk dëshiron t'i vërejë. E thashë gabim – ata vërehen, njihen, çmohen dhe duhen. Njerëzit e tipit të parë. Dhe përse ata kurrë nuk ngrihen në timon, mendoj se tashmë është e qartë. Sepse ka njerëz të tipit të tretë.
Tipi i tretë – ata që erdhën për të marrë. Në të vërtetë, një fjalë tjetër nga leksiku modern do të përshtatej më mirë, por nuk do të zbres në nivelin e tyre dhe do të përpiqem ta shpreh mendimin tim me një gjuhë të qytetëruar shqipe. Shpresoj se do të më kuptoni.
Njerëzit e tipit të tretë gjithmonë kanë qenë të pranishëm në ndërmarrje, por janë quajtur ndryshe. Në kohën sovjetike ishin zakonisht punonjës politikë dhe fëmijët e punonjësve politikë më të lartë. Dëmshmëria e tyre ishte e vogël, sepse atyre nuk u duhej të bënin asgjë për… Nuk ka rëndësi. Atij nuk i duhej të bënte asgjë. Ata erdhën për të marrë – dhe ata merrnin. Thjesht kështu, sepse ishin nga kasta.
Në pozita drejtuese që kërkonin punë reale, marrjen e vendimeve dhe përgjegjshmëri, atëherë ndodhen njerëzit ose të tipit të parë, ose të dytë. Nuk kishte mundësi ndryshe – ekonomia ishte planifikuar. Tani, me menaxhim të keq, një ndërmarrje mund të zhduket thjesht, përfshirë fizikisht, duke u shndërruar në një qendër tregtare të re. Në kohën sovjetike, një fabrikë mund të zhdukej vetëm me urdhër – si, për shembull, gjatë evakuimit të viteve 1941-1942. Ishte një lloj vetëshpëtimi i sistemit nga menaxhimi joefikas.
Në vitet '90 ndodhi një dështim – njerëzit e tipit të tretë praktikisht zhdukën nga punishtet. Mund të përmendim vetëm "vëllain" — ata gjithashtu vinin për të marrë. Por, zakonisht, vizitat e tyre kufizoheshin në zyrat e larta. Rrallë na arrinte ndonjëherë lajmi në lidhje me dy pushtime të paligjshme. Por, përsëris, ata nuk ndërhynin veçanërisht, vetëm në nivelin e përgjithshëm të funksionimit të fabrikës (gjatë pushtimit, ai mungonte, për arsye të natyrshme).
Njerëzit e tipit të tretë, të cilët tani janë praktikisht në të gjitha ndërmarrjet, e dini – ata janë menaxherët e “efektiv” të njohur. Ata vijnë në fabrikë për të marrë. Por jo thjesht për të marrë – për të marrë brenda “temës”. Më vjen keq, por nuk arrita të gjej një sinonim të përshtatshëm dhe kuptimplotë për këtë "temë". Fjala vetë nuk është e keqe, por kuptimi që i vihet atij nuk e përballon asnjë kritikë.
Kuptimi është i thjeshtë: të shohësh një "temë" të njohur, të lexosh disa librat mbi të (në rastin më të mirë), të mësosh hapat e parë për zbatimin e "temës" (siç e dinte Ostap Bender hapat e parë të ndeshjes së shahut), dhe të dish si ta "shesësh" veten mirë. Ka shumë informacion në internet mbi çdo përbërës, veçanërisht mbi "shkëmbimin", si një praktikë universale, ndërtematike.
"Tema" janë të shumta. Sa e mbaj mend, krijuesit e faqeve të internetit erdhën tek ne në fund të viteve nëntëdhjetë. Atëherë kjo shërbim kishte një çmim të jashtëzakonshëm, prandaj drejtori nuk vendosi të bënte një investim të tillë.
Më pas erdhi automatizimi, në versionet e hershme të platformës tashmë të njohur. Këta djem arritën të depërtonin tek ne, dhe nevoja ishte aty, sidomos në fushën e kontabilitetit.
Pastaj erdhi certifikimi sipas standardeve ndërkombëtare të serisë ISO. Mendoj se nuk kam hasur ndonjëherë në diçka më të paarsyeshme dhe njëkohësisht gjeniale. Paarsyeshmërinë do ta kuptoni menjëherë nëse reflektoni mbi qëllimin e sistemit të standardeve: përshkrimi i proceseve tipike të shumicës së bizneseve. Është njësoj si të zhvillosh një standard të vetëm për të gjitha degët e industrisë.
Në princip, nuk ka asgjë të pamundur - nëse hiqni detajet e prodhimit specifik, do të merrni një standard të caktuar universale. Por çfarë do mbetet në të, nëse hiqni ato detaje specifike të prodhimit? "Punoni mirë, përpiquni, duani blerësit tuaj, paguani faturat në kohë dhe planifikoni prodhimin"? Edhe në këtë formulim ka aspekte që nuk janë relevante për disa prodhime që kam parë nga afër.
Por cila është gjenialiteti? Në atë që, përkundër paarsyeshmërisë objektive të idesë, ajo shitej mjaft mirë. Ky standard po implementohej nga të gjitha bizneset prodhuese në Rusi. Sa e fortë është "tema" dhe aftësia e njerëzve të tretë për ta "shitur" atë.
Rreth mesit të viteve dy mijë, në vëzhgimet e mia, ndodhi një kthesë rrënjësore, që prodhoi këta menaxherë "efektivë". A keni vënë re se deri në këtë moment "temat" vinin nga jashtë fabrikës – ishin pikërisht kompani të jashtme, kontraktues, me të cilët ne lidheshim me një marrëveshje, punonim së bashku për diçka, dhe, në një mënyrë ose një tjetër, ndaheshim. Ndërsa në mesin e viteve dy mijë, individë konkret filluan të shkëputen nga kontraktuesit.
Këta njerëz konkretisht kapën "temën" — nuk ka kuptim të jesh në kompaninë kontraktore, të bësh punë sipas marrëveshjes, duke marrë një pagë të vogël ose një përqindje nga shuma. Duhet të shkosh atje ku presin të gjithë shumën – në fabrikë.
Të parët erdhën integruesit 1C. Ata jetonin, punonin të gjitha fabrikat, dhe papritmas doli se askush nuk mund të jetojë pa automatizim, dhe patjetër – me 1C. Pa u kuptuar, u shfaq një shumicë specialistësh, që kuptonin biznes-proçeset, dinin të zgjidhnin zgjidhjet e duhura, por, për një arsye, kurrë nuk arrinin ndonjë rezultat të rëndësishëm për fabrikën, dhe, megjithatë, kërkonin sasi të mëdha parash për punën e tyre. Edhe tani një programer 1C i mirë është më i shtrenjtë se një teknolog i mirë, një projektues, shpesh herë – inxhinieri kryesor, kontabilisti kryesor, drejtori financiar etj.
Pastaj programerët papritur, si nga një magji, u shndërruan në drejtorë IT. Derisa qëndronin para kompjuterëve në ambientin e tyre të zhvillimit, mund të diskutohej për dobësinë e punës së tyre – por, së paku, ata bënin diçka me duar. Kur u bënë drejtorë IT, ata ndaluan së punuari plotësisht. Nëse jam sinqertë, mendimi im personal: menaxherët "më efikas" janë pikërisht drejtorët IT.
Më pas erdhën specialistët për implementimin e ISO. Unë vetë kam parë, si njerëz të respektuar, inxhinierë që punonin në ndërmarrjen tonë, një ditë kuptuan këtë "temë". E gjithë kjo ndodhi kështu. Fabrika mori vendimin për të marrë certifikatën ISO – kjo ishte e nevojshme për të marrë disa kontakte nga përfaqësitë e kompanive të huaja.
Ftuam një këshilltar, auditor të akredituar. Ai erdhi, na mësoi, na ndihmoi, mori paratë e tij, por gjithashtu vendosi të mburrë, dhe u tregoi inxhinierëve se sa fitonte. Sa mbaj mend, flitej për një shumë prej njëmijë eurosh për ditën e punës së auditorit kryesor gjatë auditit në teren. Ishte rreth vitit 2005, euroja kishte një çmim prej katërzigë lekësh. Paraqitni, çfarë zjarri u ndez në sytë e inxhinierëve, që merreshin, me sa të kujtoj, rreth pesëmbëdhjetë mijë rubla në muaj.
Dhe gjithçka që duhet - të marrësh çertifikatën e auditorit. Sigurisht, auditet në vend ndodhin jo çdo ditë, por nuk ka mungesë klientësh, dhe deficiti i specialistëve është i dukshëm - sepse pak kush e ndjen "temën". Dhe inxhinierët u drejtuan pas saj. Pesë persona shkuan, dy vërtet u bënë auditorë - nuk jam i sigurt nëse kryesorë, por patjetër ishin me punë. E vërteta, tani po kalojnë ditët diku në SMK ose OTK.
Me implementuesit e ISO ndodhi një histori e ngjashme me transformimin e programuesve 1C në drejtorë IT - pothuajse në çdo fabrikë u shfaq një drejtor i cilësisë. Ose një ish-auditor, ose një ish-konsulent, ose një ish-anëtar i implementimit të ISO nga ana e porositësit. Në çdo rast - një njeri që ndjeu "temën".
Çdo "temë", sipas mendimit tim, është shumë e ngjashme me njëra-tjetrën. Karakteristika e tyre kryesore është - askush nuk mund ta shpjegojë saktësisht pse janë të nevojshme për fabrikën. Pa parulla dhe përpjekje për të shitur veten, por në gjuhën e paktën të ekonomisë ose logjikës elementare. Shembuj të rritjes së suksesshme të treguesve financiarë ose ekonomikë, të cilat janë qartë të shkaktuara nga automatizimi ose implementimi i standardit - janë të pakta. Dhe, në përgjithësi, jo nga praktikat ruse, por nga origjinat e këtyre praktikave, ose të paktën pasuesit e tyre të drejtpërdrejt.
Më shumë se një herë kam vërejtur se ndihma në "temë" ndodhte jo vetëm me inxhinierë dhe programues. Një profesor i njohur, njëherë, gjithashtu e kuptoi se duhej të ndryshonte diçka dhe përfundoi si konsulent. Ai është një njeri vërtet i zgjuar, dhe nga të gjitha temat e njohura zgjodhi Teorinë e Kufizimeve të Sistemit të Goldratt. E studioi atë në detaje, në të gjitha burimet, kaloi nëpër të gjithë praktikën, u thellua dhe filloi të "shiste" veten.
Në fillim shkonte shumë mirë - "tema" funksiononte dhe sillte të ardhura. Por shpejt "tema" iku - për më tepër, sipas profesorit, kjo nuk ka ndonjë lidhje me suksesin e aplikimit të metodikave të ndryshme. Thjesht ka një modë të caktuar, krijuar nga ata menaxherë "efektivë". Tani ata e lavdërojnë TOC, tani e ndalin dhe fillojnë të promovojnë diçka tjetër - më të thjeshtë për t'u kuptuar dhe studiuar, më të komplikuar për t'u zbatuar (për të qëndruar gjatë në ndërmarrje), dhe me rezultate më të turbullta, të fshehura dhe të paqarta.
Bizneset po reagon ndaj modës dhe po ndalen së porosituari të njëjtin TOS, duke kërkuar tashmë Scrum. Profesorin u kalua në këtë metodë. Përsëri, ai e studioi në thelb - siç i përshtatet një shkencëtari të rëndësishëm. Tani ai kishte dy mjete në portofolin e tij për t'u tregtuar.
Por, çuditërisht, të gjithëve u nevojitet vetëm ajo që është në gojët e të gjithëve. Ashtu, profesorin i vije te drejtori, studion problemet dhe thotë - ju nevojitet TOS. Jo, përgjigjet drejtori, na nevojitet Scrum. Profesori shpjegon në detaje, me shifra, se si TOS do të sjellë një rritje reale të fitimeve në pjesë të caktuara, falë veprimeve të qarta. Jo, thotë drejtori, duam Scrum. Sepse atje dhe këtu tashmë e kanë zbatuar Scrum. Profesori nuk e përballon dhe propozon që të shkojë në rrezik - të bëjë projektin falas, por të marrë një pjesë të vogël nga rritja e fitimeve. Jo, përgjigjet drejtori, vetëm Scrum.
Profesori nuk ka zgjedhje - ai nuk mund të shesë atë që do t'u ndihmojë klientëve. Ai shet atë që kërkojnë klientët, që është në modë, që është popullarizuar. Për më tepër, ai e kupton mirë se substanca e Scrum, sa për ta shprehur më lehtësisht... Nuk është se është e kopjuar nga ndonjë burim. Ajo përsërit plotësisht disa metoda, që ekzistonin edhe në Bashkimin Sovjetik.
Për shembull, nëse dikush e mban mend, ishin ato brigadat e llogaritjes. Pikërisht ekipi Scrum (për shembull, i përshkruar në librin e Jeff Sutherland, grupi autonom i gazetarëve në Egjiptin e kapluar nga revolucioni). Një brigadë praktikisht autonom merr një detyrë - të prodhojë aq shumë pjesë. Për volumin e prodhuar, brigadieri do të marrë para, të cilat do t'i ndajë brenda ekipit sipas dëshirsë së tij. Brigadieri - është një pozicion i zgjedhur. Si ndërttohet menaxhimi nga brenda - është çështje e vetë ekipit, askush nga jashtë nuk ndërhyn. Asnjë metodikë, libra, seminare, stand-up, tabela dhe dekorime të tjera - adaptohen vetëm ato metoda që ndihmojnë për të arritur rezultatet më shpejt. Dhe kjo funksiononte, në çdo fabrikë, pa "menaxherë efikas" dhe të sigurt në vetvete djem të rinj nga rrjetet sociale, me t-shirt të ndritshme, me mjekër deri në fytyrë dhe njohuri të mira të gjuhëve të huaja.
Nëse jeni të interesuar, lexoni një studim shumë interesant nga Aleksandër Petrovich Prokhorov, me titull "Modeli rus i menaxhimit". Ky është vërtet një hulumtim – në çdo faqe ka të paktën një link në burim (artikuj në revista shkencore, libra, studime, biografi, kujtime). Fatkeqësisht, libra të tillë thuajse nuk shkruhen më. Një libër modern mbi menaxhimin, nëse përmban referenca, ato janë vetëm në libra të kaluar të të njëjtit autor.
Në të vërtetë, të dallosh një menaxher "efektiv" është shumë e thjeshtë. Ai është si një këshilltar shitës në një dyqan elektronike. A keni pasur ndonjëherë përvojën e tillë - vinte për të blerë, për shembull, një telefon apo një laptop, shqyrtoni, dhe pastaj një këshilltar afron, ofron ndihmë. Pyetni - cila telefon ka një disk të fortë me shpejtësi të lartë. Çfarë bën ai? Saktë, fillon të lexojë etiketat së bashku me ju. Ose merr telefonin, hap një faqe (nuk është e garantuar që është e kompanisë së tij), dhe kërkon aty.
Krahasoni, për shembull, me një shitës mjetesh elektronike në treg – atë që ka poseduar dyqanin për shumë vite. Këtu është Sergei Ivanovich, në tregun e radios. Ai i njeh produktet e tij nga brenda. Gjithmonë do ta këmbejë, nëse diçka është prishur, pa çeqe dhe fatura. Ai gjithmonë do të vijë në shtëpinë e blerësit dhe do të tregojë se si të përdorë pajisjen. Ai nuk di asgjë për telefonat, televizorët dhe kompjuterët, dhe nuk bën sikur di. Zgjodhi këtë fushë – mjete elektronike, e studioi atë në thellësi, dhe punon. Sa vite ka tregu i radios, aq kohë ka dyqani i Sergei Ivanovich. Po, ai nuk ka atë shumë qarkullim dhe fitim si Leroy Merlin apo Castorama. Por dëshira është që të punohet pikërisht me të, e jo me një këshilltar nga dyqani. Sepse profesionalizmi është ende i rëndësishëm, edhe pse është nivelojë, në masë të madhe, nga dominimi i menaxherëve "efektiv".
Në institucionin tonë kishte një profesor që i pëlqente të bënte shaka me studentët. Sa më shumë vite kalonin, aq më shumë e bindte të gjithë përreth: ju jeni studentët më të paaftë, dhe çdo vit bëhet gjithnjë e më keq. Shaka e tij e preferuar: nëse ju, inxhinierët, dërgoheni në fabrikë për një kovë tensioni – me siguri do të shkoni! Për të parën herë, provoni të pyesni një konsultant në dyqan – çfarë është e gjithë kjo dikhotomike e matjes së matricës për këtë telefon? A mendoni se do të shkojë për të zbuluar? Unë e provova – ai shkoi. Sepse nuk mundi ta gjente në internet.
Temat ndryshojnë, ndërsa menaxherët "efektivë" po shumohen gjithnjë e më shumë. Do të ngjaj me profesorin tim dhe do të them – madje edhe menaxherët "efektivë" dikur ishin më të mirë. Ata janë gjithnjë e më të rinj dhe, fatkeqësisht, më të paaftë. Ata madje kanë harruar të flasin dhe të diskutojnë.
Unë nuk jam një plak i ngurtë që polemizon me të gjithë për shkak të polemikës. Unë vërtet dua të kuptoj, të provoj të aplikoj dhe të marr rezultate nga ajo që ata predikojnë. Por, fatkeqësisht, ata vetë nuk kuptojnë atë që shesin. Ata janë djem konsultantë nga dyqani i elektronikës.
Kam lexuar libra mbi të gjitha metodologjitë që përfshihen në listën e "temave". Disa nga to i kam aplikuar në prodhim dhe ato kanë dhënë rezultate. Për shembull, Kanban – nuk është ai që papritur u bë metodologjia e menaxhimit të zhvillimit të softuerit, por ajo që u shpik nga Taiichi Ohno në fabrikat Toyota, e cila shërbeu për të përshpejtuar ciklin jetësor të produkteve duke zvogëluar rezervat ndëroperacionale. Çfarë mendoni, kur na erdhi një "menaxher efektiv" i ri me qëllimin për të implementuar Kanban, për çfarë biseduam?
Për faktin se më është ardhur koha të dal në pension. Për faktin se Kanban ka evoluar dhe është shndërruar në... Këtu "menaxheri efektiv" u confuzua pak, mendoi, por nuk arriti të shpjegonte ashtu siç duhet se në çfarë u shndërrua Kanban i vjetër. Duke kuptuar se biseda shkoi në një drejtim të gabuar, menaxheri kaloi në agresion. Më akuzoi se po pengoja përparimin dhe po e tërhiqja biznesin mbrapa, në epokën e gurit. Ndali bisedën me mua – kaloi te drejtori. E dini si kalojnë këto biseda të çuditshme – njeriu përgjigjet si për pyetjen tuaj, por nuk ju, pa ju përmendur dhe duke shikuar një person tjetër. Ai nuk më shikonte më – vetëm hera-herës shihte me sy.
Kjo është një tipar mjaft karakteristik i menaxherëve "efektivë". Njëherë takova një shpjegim të këtij sjelljeje në një film që më rekomandoi djali – "Këtu pinë duhan". Kuptimi është i thjeshtë: është një debat, jo një tregti. Qëllimi është të bindësh se ai ka të drejtë, e jo që unë të kem të drejtë. Për më tepër, nuk është për mua, por për ata përreth. Pastaj, logjika është e thjeshtë: nëse unë nuk kam të drejtë, atëherë ai ka të drejtë. Çuditërisht, funksionon shkëlqyeshëm.
Mjafton të më akuzosh mua, ose çdo punonjës tjetër nga garda e vjetër, për ngurtësi, konservatorizëm, kundërshtim të ndryshimeve, vëmendje të tepruar ndaj detajeve, e menjëherë ata që marrin vendime, në mënyrë të menjëhershme zënë anën e menaxherit "efektiv". Ai e kupton – ne, njerëzit e vjetër, inteligjentë, dhe, për fat të keq, tashmë mjaft të ngjizur në vendin tonë në kompaninë, thjesht nuk do të zbresim në nivelin e tij dhe të diskutojmë, akuzojmë, justifikojmë, përdorim truke të mençura. Ne thjesht do të largohemi në anë dhe do ta presim.
Sepse asnjë menaxher "efektiv" në një ndërmarrje prodhimi të sektorit real të ekonomisë nuk do të qëndrojë gjatë. As ai nuk e dëshiron këtë – erdhi të marrë atë që e meriton dhe të ikë, derisa të kuptojnë që ai është një mashtrues tjetër. Ne, profetët, ndonjëherë arrijmë ta mbështesim dhe zhvillojmë ndërmarrjen midis menaxherëve "efektivë". Edhe pse, pa e fshehur, ndonjëherë arrijmë vetëm ta shërojmë plagët.
Së fundmi, një tjetër i tillë u shkarkua, drejtori i TI. Megjithatë, ai i famshmi gjithashtu përmendi se aty nuk është gjithçka kaq e thjeshtë. Nuk e dua këtë misterin e oborrit të Madridit, prandaj nuk u interesova më shumë. Nëse do të dëshirojë – do ta tregojë vetë. E nëse jo – s'ka gjë, e kemi mbijetuar edhe nga të tillë të famshëm.
Ai thjesht solli një "temë" tjetër. Po, ndoshta ajo është ndonjë gjë më e mirë se të kaluarat. Ndoshta do të sjellë dobi për ndërmarrjen. Nuk përjashtohet që kjo "temë" do të ngjitet. Por megjithatë, është thjesht një "temë". Një modë, një zog migrues, plywood mbi Paris. Dhe të gjitha këto mistere, nofka, skemat e mençura të implementimit në fabrikë, motivi i drejtorit për ndryshime – janë vetëm atribuate që ndihmojnë ta "shesin" veten mbretit.
Sot kam takimin e caktuar me mbretin dhe drejtorin. Duket se sërish do të ketë një debat të treve. Le t'i pi disa tableta paraprakisht dhe të përpiqem të mos merrem me debate të panevojshme. Shëndeti nuk është më si më parë.
Burimi: habr.com
