Plumbi

Plumbi është një sistem pagese për punën. Nuk ka asgjë të jashtëzakonshme, ideja është e qartë dhe rezultatet vijnë shpejt. Emri nuk është ideja ime, por e pronarit të kompanisë ku ky sistem u implementua. Ai e tha një herë: 'Kjo është Plumbi!'.

Ai ndoshta kishte parasysh se sistemi i pëlqen atij, e jo se është një plumb mitik. Në të vërtetë, sistemi èshte mjaft i kufizuar, veçanërisht për sa i përket rrethanave të aplikimit, duke përfshirë pronarin dhe planet e zhvillimit të kompanisë.

Parimi i Plumbit është shumë i thjeshtë: të paguash njerëzit një pjesë të fitimit. Jo të gjithë, por vetëm ata që janë në zinxhirin e krijimit të vlerës. Të thjeshta, të drejta dhe të mërzitshme. E gjithë çështja nuk është në vetë sistemin, as në ndarjen e fitimit, por në... E dini vetë.

Nuk pretendoj të kem të vërtetën më të lartë. Emri 'Plumbi' nuk është një pretendim për origjinalitet apo unik. Është thjesht më e lehtë për t'u diskutuar kur quhet me një fjalë. Implementimin e Plumbit e kam bërë vetë dhe kam parë si e bëjnë të tjerët. Nuk po shes asgjë. Po rrëfej. Pa një programues nuk ka si të bëhet implementimi. Prandaj, siç thuhet, më falni që i drejtohem ju.

Parakushtet

Plumbi lindi në një luftë, e vazhdueshme dhe jashtzakonisht shteruese. Kjo luftë ka shumë emra – zhvillimi i biznesit, rritja e efikasitetit, besnikërisë dhe angazhimit. Kjo luftë është pothuajse gjithmonë e pasigurt. Nga njëra anë është pronari dhe, nëse ka fat, drejtorin. Nga ana tjetër – të gjithë miqtë e tjerë që punojnë në kompani.

Pronari dëshiron zhvillim të biznesit, përpiqet të bëjë ndonjë përpjekje në këtë drejtim dhe përballet me rezistencë. Në fillim i duket se rezistenca vjen nga mjedisi i jashtëm – klientët, konkurrentët, shteti, etj. Pastaj kupton se pengesa kryesore ndodhet brenda kompanisë – këta miq të vet.

Kontradiktat është i kuptueshëm dhe mjaft i shpjegueshëm. Njerëzit bëjnë diçka dhe marrin pagë. Pastaj vjen pronari dhe thotë se duhet të punojmë më shumë ose më mirë. Pse? Që ai të fitojë më shumë para. Dhe nuk ka rëndësi se çfarë premton ai, se do ta investojë të gjithë fitimin shtesë për zhvillimin e kompanisë për të mirën e të gjithëve. Njerëzit nuk janë budallenj dhe e kuptojnë se, në rastin më të mirë, ai po e zgjeron biznesin - do të blejë një fabrikë të re ose do të ndërtojë një dyqan. Ata, njerëzit, nuk do ta kenë rritur pagën. Thjesht do të ketë më shumë miq.

Thjesht, punëtorët e sotëm duhet të bëjnë përpjekje për të siguruar një të ardhme më të mirë për ata që do të punojnë nesër. Gjyshërit tanë kaluan diçka të ngjashme në shekullin e kaluar. Në parim, sipas komenteve, ata nuk kanë asnjë problem - madje, thonë se ishte interesante. Por do të donin ndonjëherë të kishin diçka për vete, dhe, preferohet, në këtë jetë.

Ky është, në thelb, kontradiktimi. Nuk është e nevojshme të detyrosh njerëzit të punojnë - ata arrijnë ta bëjnë. Por të ndryshosh diçka, të përmirësosh, të përshpejtos, të rritësh ose të zvogëlojnë - është shumë e vështirë. Dhe askush nuk është fajtor, nuk ka të këqij, të gjithë veprojnë në përputhje me interesat e tyre personale.

Megjithatë, ka shumë mënyra për të dalë nga kjo situatë. Njëra prej tyre është ajo që quhet Pika. Duhet vetëm të zgjidhni pyetjen kyçe.

Pyetja kyçe

Pyetja kyçe është shumë e thjeshtë: a është pronari i gatshëm të paguajë një pjesë të përhershme të fitimit të tij punonjësve.

Nëse e analizojmë, ai në fakt paguan një pjesë të punonjësve. Për çdo periudhë - muaj, tremujor apo vit - fondi i pagave përbën një përqindje të caktuar. Megjithatë, është zakon që ta konsiderojmë atë si një kosto.

Problemi është se kjo përqindje ndryshon vazhdimisht nga periudha në periudhë. Dhe ka një probabilitet të caktuar që kjo përqindje të mund të reduktohet. Për shembull, duke bërë diçka të dobishme për efikasitetin.

Veçanërisht efekti mund të jetë i dukshëm atje ku njerëzit marrin pagë fikse. Kështu, pronari ka një shërbim furnizimi, i cili konsumon 1 milion rubla në muaj, duke përfshirë taksat, amortizimin, energjinë elektrike dhe kafenë me biskota. Nëse, ndonjëherë, me ndonjë mënyrë magjike, shitjet rriten dyfish, shërbimi i furnizimit do të vazhdojë të konsumojë 1 milion rubla në muaj, dhe pjesa e tij në fitim (ose në shpenzime, si të doni) do të zvogëlohet.

E pyti është se si ndodhin këto "mrekulli". Këtu vjen në ndihmë një grup i tërë informatçikësh, të cilët përpiqen të shesin versionin e tyre të "mrekullisë".
Pronari do t’i jepet, do të dëgjojë këtë "ai-nanë-nanë", do të organizojë zbatimin e diçkaje si Lean ose CRM, dhe nuk merr asnjë rezultat. Pra merr, por një rezultat krejt të kundërt – llogaritë nga informatçikët bëhen të konsiderueshme dhe tani është e qartë, pa asnjë pyetje, se ato bien në kategorinë e shpenzimeve. Ndërsa fitimi nuk rritet.

Kjo mund të vazhdojë për një kohë të gjatë. Një grup informatçikësh zëvendësohet nga të tjerët, metodikat e reja, sistemet, bllokçinat dhe inteligjenca artificiale, ndërsa pronari vazhdon të pretendojë se fitimi do të rritet "mrekullishëm" dhe pjesa e fitimit që ai ia jep punonjësve të tij, do të zvogëlohet.

Pronari nuk e sheh gjithmonë se informatçikët e përkeqësuan edhe më shumë kontradiktën që ai po përpiqet të kalojë me ndihmën e tyre. Problemi i tij ishte: njerëzit nuk i interesonte dëshira e tij për të zhvilluar biznesin e tij. Por "nuk i intereson" – siç e kuptoni, është indiferencë, mosinteresim, asgjë dhe askush. Zero.

Sepse pronari i kërkoi vetë njerëzve të rrisin efikasitetin e biznesit të tij, pa iu paguar për këtë. E tani çfarë ndodh: po nuk doni falas, ja ku janë bukuroshët që bërtasin, për të cilët unë do të jap miliona, dhe ata do ta bëjnë këtë për ju. Dhe ju mbeteni si eksperimente.

Njerëzit, natyrisht, kanë rezistencë. Kush e do të jetë baza e suksesit të informatçikëve? Për më tepër, pa marrë ndonjë rritje për këtë. Sepse ka një probabilitet, ndonëse të vogël, që informatçikët të ofrojnë diçka të vlefshme. Por ata vetë nuk mund ta zbatojnë dhe ta nisin, i duhen ndihma e punonjësve. Ka ndonjë arsye për ta ndihmuar? Që ata më pas të fillojnë të bëjnë referenca për ju?

Pra, sa më shpejt që pronari të kuptojë se pjesa e tij në fitim "mrekullishëm" nuk do të rritet, aq më mirë. Natyrisht, nëse pronari është i zgjuar, ose informatçikët janë të ndershëm, asnjë Plumb nuk është e nevojshme.

Por nëse asgjë nuk po del, atëherë pronari mund të ulet dhe të mendojë fort. Me forcat e tij nuk ia del. As me informatçikët - gjithashtu. Megjithatë, ka mundësi që punonjësit të arrijnë, nëse u jepet një pjesë nga fitimi.

Shanset, duhet thënë, nuk është shumë e lartë. Por nuk do të jetë më keq, pasi nëse nuk mundesh vetë, ndihma nga miqtë e jashtëm nuk ka ndihmuar. Duhet vetëm të vendosësh për veten, a je i gatshëm të punosh me një pjesë të vazhdueshme të fitimeve për vete dhe një pjesë të vazhdueshme të fitimeve për punonjësit.

Në shprehjen absolute, të ardhurat e kompanisë mund të rriten. Nëse pjesët mbeten të pandryshuara, atëherë edhe të ardhurat e pronarit, ashtu si dhe të ardhurat e punonjësve, do të rriten në shprehjen absolute. Pra, do të ketë më shumë para, por ato do të duhet të ndahen.

Nëse pronari është i gatshëm të provojë, atëherë mund të filloni të implementoni Pulën.

Vetëmbrojtja

Programimi i biznesit mëson se në çdo sistem duhet të përfshihet vetëmbrojtja. Rrezikshmëria duhet të jetë minimale dhe, në rast dështimi, duhet të ekzistojë mundësia për t’u rikthyer shpejt në pikën origjinale, duke mos humbur shumë para dhe biznes.

Në Pulë, vetëmbrojtja është e inkorporuar në vetë parimin. Pronari pranon se i jep punonjësve një pjesë të fitimeve dhe kjo pjesë është e pandryshueshme. Prandaj, në fillim duhet të përcaktoni nëse kjo pjesë e pronarit është e pranueshme.

Ndodh që biznesi tashmë funksionon në humbje. Në këtë rast, nuk mund të implementoni Pulën – së pari duhet të zgjidhni problemet me shpenzimet.

Nëse megjithatë ndarja është e pranueshme, mund të filloni. Vetëm mos harroni të flisni me njerëzit dhe t'u shpjegoni atyre thelbin e eksperimenteve.

Në këtë rast, njerëzit janë subjekt i eksperimenteve, jo objekt. Në terma të thjeshtë, pronari i merr ata në pjesë dhe ata kanë mundësinë të ndikojnë drejtpërsëdrejti dhe në masë të konsiderueshme në atë që ndodh. Ata tani janë drejtpërdrejt të interesuar që kompania të zhvillohet. Sa më shumë shitje dhe fitime, aq më të larta janë të ardhurat e tyre. E inversi është gjithashtu i saktë.

Pronari, si një lloj tërheqjeje, shkëputet, për të qenë pothuajse në të njëjtat të drejta. Tani, nëse kompania rrezikon, atëherë kompania rrezikon gjithsej, jo vetëm pronari. Nëse ka sukses – të gjithë do të bëhen të pasur. Nëse nuk ka sukses – të gjithë do të mbeten pa pantallona.

Vetëmbrojtja e punonjësve

Unë rekomandoj të inkorporoni vetëmbrojtjen e punonjësve në sistem. Nga njëra anë, një pjesë në fitim lejon të fitosh më shumë. Nga ana tjetër, ekziston një rrezik i madh për të fituar jo vetëm më pak, por edhe shumë më pak.

Një punonjës i rregullt, për zakon, nuk ka një ide të mirë rreth rreziqeve të biznesit, pasi është mësuar të marrë një pagë të rregullt. Nëse ndodhi një muaj me shitje të dobëta, pronari duhet të gjejë mënyra për të paguar punonjësit. Ai, natyrisht, do të ulë bonuset dhe do të ndalojë programin korporativ për të vizituar pishinën, por nuk do të arrijë deri në pikën e dhimbshme – të gjithë do të marrin pagën e tyre.

Prandaj, thjesht kalimi në një pjesë të pastër nga fitimi është tepër rrezikshëm. Njerëzit do të frikësohen dhe, në rast se ndodh diçka, do të ikin duke qarë se pronari i ka mashtruar dhe i ka lënë në mëshirën e fatit.

Propozimi im është i thjeshtë: pagë minimale. Nëse duke u bazuar në pjesën e fitimit, rezulton më shumë se paga, atëherë paguaj me fitim. Nëse paga është më e lartë, atëherë paguaj atë.
Por, nuk është aq e thjeshtë – është shumë e përshtatshme për punonjësit. Më mirë të mbash mend ndryshimin.

Për shembull, në muajin e parë fitimi është i dobët dhe paguajmë pagën. Mirë, do ta kalojmë. Vetëm mbajmë mend diferencën midis pagës dhe pjesës së fitimit, dhe punonjësi do të na e ketë borxh atë. Në muajin tjetër punuam mirë – shkëlqyeshëm, merrni nga fitimi, por pas përllogaritjes së diferencës që u krijua në muajin e kaluar.

Po ashtu, duhet të vendoset një kufi i durimit. Për shembull, nëse në tre muajt e kaluar ka pasur pagesa sipas pagës – eksperimenti mund të konsiderohet i dështuar dhe të kthemi në pikën e fillimit. Në këtë rast, rreziku, në shuma monetare, është i njohur paraprakisht.

Po, dhe diferenca pozitive ndërmjet shumës nga fitimi dhe pagës nuk është e nevojshme të mbahet mend. Punonjësit, ashtu si pronari, duhet të jenë gjithmonë në formë, nd otherwise do të jetë shumë e lehtë të relaksohen në një moment dhe të marrin pagë pa ndjenjën e fajit.

Pjesët fillestare

Këtu propozoi të mos e teproj. Përderisa pronari në fillim ka vendosur se pjesa e këshillus është e kënaqshme për të, atëherë duhet pranuar si një pikë fillestare.

Për shembull, nëse paga e furnizimeve, në fakt, përbën 5% të fitimit, atëherë ky përqindje duhet pranuar si pjesë. Po ashtu të veprohet me pozitat e tjera që ndodhen në zinxhirin e krijimit të vlerës.

Më së lehti është, zakonisht, me shitësit – aty dhe ashtu paguhet një përqindje mbi fitim, të ardhura ose pagesa. Duhet vetëm të sjellin në një tregues të zakonshëm – fitimin.

Aty ku u fut përgjimi, në zinxhirin e vlerës hynin shitësit, furnizuesit, magazinierët, inxhinierët, prodhimi.

Për shitësit është gjithçka e qartë, nuk do ta shpjegoj.

Për furnizuesit - në përgjithësi, gjithashtu. Puna e tyre ndikon në shitje, prodhim, madje edhe në zhvillimin e dizajnit - duhet të kërkohen me kohë mostra të detajeve.

Magazinierët - nuk mund të thuhet se ndodhen drejtpërdrejt në zinxhirin e vlerës, por ata u vendosën atje, sepse ata kishin një pagesë pothuajse sipas prodhimit.

Për prodhimin gjithashtu është e qartë. Këta djem prodhojnë atë që më pas shitet.

Inxhinerët u përfshinë, që të paktën për një sekondë të mendojnë për shitjet, paratë, fitimet dhe klientët. Se ata, si programuesit, preferojnë të qëndrojnë në anë. Pa harruar, sigurisht, të ankohet se paguhen pak.

Hile

Këtu vjen momenti për një hile të rëndësishme. Ndajja duhet përcaktuar për funksionin në tërësi, jo për punonjësin.

Nëse 5% për furnizimin, atëherë 5% për furnizimin, e jo 0.5% për furnizuesin (nëse në fillim të eksperimentit kishte 10 persona).

Pra, nuk ka rëndësi nëse janë 10 ose 50 - gjithmonë marrin 5% nga fitimi, për të gjithë.

Së pari, kjo është një nga elementët e vetëmbrojtjes së sistemit nga rrëmuja e personelit. Përndryshe, kreu i furnizimit do të punësojë gruan dhe nënën e gruas së tij, për të marrë një përqindje të përmasave nga fitimi.

Së dyti, kjo është një nxitje për rritjen e efikasitetit përmes reduktimit të personelit. Fatkeqësisht, por vajzat e bukura që vetëm servirin kafe për shefin dhe printojnë protokollet e takimeve (nga puna e administratorit të sistemit) ende ekzistojnë.

Tani një vajzë e tillë do të jetë një ngarkesë jo për pronarin, por për të gjithë departamentin e furnizimit. Përfshirë - për shefin. Jo, nëse të gjithë departamenti i furnizimit dëshiron të shohë një vajzë të bukur pranë - ata vendosin vetë se ku të shpenzojnë përqindjen e tyre nga fitimi.

Ndajja

Është e rëndësishme të shmangim edhe skajshmërinë tjetër - thjesht t'i jepni përqindjen departamentit, për ta ndarë si të duan. Në parim, ndonjëherë kjo ndoshta justifikohet. Por shembujt që kam parë në jetë flasin për të kundërtën.

Nëse vetëm i jepet përqindja kreut të departamentit që ta ndajë sipas dëshirës së tij, atëherë do të krijohet një funksion joefektiv, por një Overlord me ndihmës të tij. Kushte kyçe për një të ardhur të lartë do të jenë marrëdhëniet e mira me shefin, jo puna e mirë.

Njerëzit e përulur nuk do të jenë në gjendje të punojnë në këto kushte dhe do të largohen, edhe pse fitimi potencial është i lartë. Sidomos pasi po flasim jo vetëm për shitësit, për të cilët ndërtimi i marrëdhënieve me askënd është pjesë e profesionit, por edhe për konstruktorët e njëjtë.

Prandaj, rregullat e ndarjes duhet të jenë të qarta – brenda funksionit dhe jashtë tij. Dhe, do të ishte e dëshirueshme që të ishin të automatizuara. Le të jap disa shembuj.

Shembujt e ndarjes

Me shitësit është e thjeshtë. Ka një porosi nga blerësi, në të cilën është menaxheri. Si rregull, ky është menaxheri që i është caktuar klientit, por mund të jetë edhe një tjetër (në rast se ai është në pushim ose është larguar).

Nëse shitësit janë dy tipe – aktivë dhe mbështetje, atëherë përqindja e porosisë ndahet në proporcione të caktuara. Aktiv është ai që ka gjetur klientin. Mbështetje është ai që formalizon dhe mbështet marrëveshjen.

Nëse mbi një marrëveshje kanë punuar dy persona, atëherë të dy duhet të përmenden në porosi. Saktësisht, t'u jepet mundësia që ata vetë ta tregojnë.

Furnizimi është më e lehtë të ndahet sipas nomenklaturës. Atje ku është implementuar, ndarja është bërë sipas kategorive. Për shembull, të gjitha përgatitjet e goditura dhe të derdhura blihen nga njëri, të gjitha ingranazhet – nga tjetri, rrotullimi – nga i treti e kështu me radhë.

Shpërndarja në fitim llogaritet sipas përqindjeve të kostos së materialeve dhe pjesëve, që blen furnizuesi. Thënë ndryshe, pjesa e furnizuesit në fitim është e barabartë me pjesën e nomenklaturave që ai ka blerë në koston totale.

Ky mënyrë nuk është gjithmonë e përshtatshme, sepse në kosto mund të ketë anomali – për shembull, nëse ndonjë pjesë përvetëson gjysmën e kostos. Por në atë kontekst, ku është implementuar, ka pasur pak anomali – dy lloje.

E para – pjesët e mëdha të korpusit. Por të gjithë u mblodhën dhe dyshuan se me to gjithmonë ka kaq shumë probleme për shkak të cilësisë së derdhjes/pokovkës, saqë nuk është e turpshme të paguash shumë para atij që merret me to. Sepse nuk kishte ndonjë tërheqje.

E dyta – pjesët e vogla të shtrenjta, ndonjë gjë me fortësi të lartë. Kaq të lartë, saqë është vështirë ta gjesh. Këtu është edhe më e thjeshtë: ato kërkohen kaq rrallë, dhe ka kaq shumë vështirësi, sa nuk është e frikshme të paguash shumë.

Me konstruktorët është më interesant – ata kanë marrë një përqindje autorësie. Thënë ndryshe, ka një pjesë në fitim – le të jetë 5%. Pra, çdo pozite nomenklature i ngjitet një tabelë – pjesët e pjesëmarrjes së çdo konstruktor.

Për shembull, një dizajner vizatoi një pjesë nga fillimi deri në fund. Në tabelë do të jetë një regjistër i vetëm me emrin e tij dhe një pjesë prej 100%. Kështu, kur të shitet kjo pjesë - veçmas ose si pjesë e një produkti - ai do të marrë 5% nga fitimi.

Më pas, një dizajner tjetër bëri përmirësime dhe përgatiti njoftimin - në tabelë shfaqet një rresht i dytë me emrin e tij dhe, le të themi, një pjesë prej 10%. Për këtë arsye, përqindja e fitimit do të ndahet në raportin 9 me 1.

Lindohet pyetja - çfarë bëjmë nëse dizajneri është shkarkuar? Ne vendosëm se në këtë rast pjesa e tij "digjet". Nëse i "duhej" 90% e autorësisë për këtë pjesë, atëherë do të paguhet vetëm 10% - atyre që janë ende në punë. Dhe kur pjesa do të rishikohet përsëri, atëherë pjesët do të rishikohen.

Te depozitarët, në atë kohë, tashmë kishte një sistem pagese për kilogramet e pjesëve që ata dërguan/përfituan/transportuan. Ky sistem u ruajt, vetëm se rupit për kg tani i referohet jo të ardhurave absolute, por pjesës në fitim.

Automatizimi

E gjithë kjo duhet të automatizohet shpejt. Nuk ka asgjë të veçantë të komplikuar - thjesht duhet të shtohen fushat përkatëse në entitete, si për shembull në porositë e klientëve dhe furnizuesve, nomenklaturën, automatizimin e njoftimeve, etj.

E rëndësishme është që kostoja e prodhimit të përllogaritet sa më shpejt dhe saktë. Po ashtu edhe fitimi, përkatësisht. Në këtë moment, fitimi shqetësonte vetëm pronarin, askujt nuk i bënte përshtypje që llogaritja e kostos përfundonte më 20-tën e muajit tjetër. Tani, këtë shifër preferohet që ta kemi në fillim të muajit.

Fillimi i parë

Fillimi i parë, të cilin e hasim në lançimin e Pulës, janë detyrat e punës. Dhe ky është një nga avantazhet kryesore të Pulës.

Le të kthehemi pak mbrapa, në të kaluarën tonë të errët. Kishim disa departamente dhe punonjës. Të gjithë bënin diçka - një sërë detyrash. Disa detyra ishin të paracaktuara nga rregulloret, udhëzimet dhe proceset. Një pjesë tjetër e detyrave ishin të shpikura nga vetë njerëzit. Një pjesë e tretë përbëhej nga porosi të ndryshme nga eprorët dhe punonjësit në pozita paralel.

Njerëzit bëjnë diçka dhe rezulton një rezultat. Ishte e pamundur të lidhje atë që bënë njerëzit me rezultatet, dmth. fitimin, përveç shitësve, natyrisht. Por askujt nuk i bënte përshtypje - pasi paguheshin rrogat.

Uleshja e furnizuesit dhe porositë e detajeve dhe materialeve të nevojshme. Nevoja për këto detaje përcaktohej nga ndonjë plan, raport ose diçka tjetër që nuk e di. Përveç kësaj, ai përgatiste ndonjë raport, si një listë të mungesave. E detyronin të bënte edhe një fotografi të ditës së punës, ndonjëherë. Duhej të përgjigjej në letra, të shkonte në takime, etj.

Dhe tani – bam, dhe paguhet për fitimin. Shkaktohet një disonancë njohëse. Pse duhet të bëj një listë të mungesave? Si ndihmon kjo për të fituar më shumë? Pse duhet të përgjigjem në letrat e llogaritarëve, ekonomistëve, programuesve, etj.?

Ditët e para, njerëzit, nga inercia, vazhdojnë të punojnë siç kanë punuar gjithmonë. Por pastaj ngrihen pyetje – nga vetë ata, nga shefi i tyre, nga njësitë e tjera: për çfarë po e bëni këtë?

Dhe këtu fillon pjesa më interesante. Shpesh askush nuk mund të kujtojë pse kryhet ndonjë detyrë, për kë është përgatitur raporti, kush i lexon letrat ose monitoron ndonjë indikator të çuditshëm.

Arrin deri në të qeshura. Uleshja e furnizuesit dhe pyetja – për çfarë duhet të miratoj çdo blerje të një detaji me projektuesit? Kjo pyetje ia bën shefit të tij. Ai irritohet – dhe në të vërtetë, pse? Fillon të vrapojë, të bërtasë, të pyesë kush e ka menduar këtë marrëzi. Kërkimi çon në shërbimin e cilësisë, që janë përgjegjës për proceset, dhe aty gjendet një letër – rezulton se vetë shefi i furnizimeve e ka shpikur këtë marrëzi, për t'u mbrojtur nga pretendimet e kontrollit të cilësisë gjatë pranimit.

Po ndodh një rishikim të ashpër dhe të shpejtë të detyrave, që i ngjan vitit të ri italian. Këtu është e rëndësishme të ruhet balanca. Marrëzitë që dikur i shpikën vetë punonjësit që kryejnë funksionin mund të hidhen menjëherë. Por detyrat e shpikura nga "shërbimet serioze", si llogaritë ose avokatët, nuk duhet të hidhen thjesht – duhet, në fund të fundit, të shqyrtohen. Përndryshe, rreziqet për biznesin mund të rriten papritur.

Dhe shitësit do të shkojnë dhe do të përsërisin "ne ju thamë". Ata gjithmonë kanë qenë në këtë situatë, dhe gjithmonë kanë ankuar, duke u përpjekur deri në fund të shmangin detyrat e paqarta, që i vendosin shërbime të tjera. Askush nuk i dëgjonte në ato kohë, sigurisht, sepse nuk e kuptonin.

E drejta për zhvillim

Pronari ose drejtori duhet të ruajë të drejtën për të përcaktuar drejtimet dhe metodat e zhvillimit të kompanisë. Është e qartë se kjo e drejtë është e tij, por duhet ta themi qartë në fillim të eksperimentit.

Në të kundërt, njerëzit mund të kenë përshtypjen se ka filluar një lloj vetëqeverisjeje, dhe tani ata vetë vendosin se çfarë të bëjnë me fitimin. Fatkeqësisht, shumica e punonjësve nuk kanë pasur kurrë përvojë në biznes dhe nuk e kuptojnë rëndësinë e investimeve.

Njerëzit, në radhë të parë, do të duan të fitojnë më shumë duke bërë sa më pak përpjekje. Atëherë, ata do të kenë më tepër lehtësi në shfrytëzimin e sistemit aktual sesa në ndryshimin e tij të çdo lloji. Ata do të sillen si pronarë të këqij (ose thjesht si pronarë, si të duash) – duke tentuar të marrin nga biznesi maksimumin e parave.

Në parim, paratë e tyre për zhvillim nuk janë të nevojshme, dmth. nuk është e nevojshme të tentosh të marrësh një pjesë të fitimit të tyre për investime. Mjafton të kesh të drejtën për çdo ndryshim. Dhe tani njerëzit janë në një kurth.

Kurthi

Nëse e mbani mend, ne filluam me faktin se askush nuk do të dëshirojë të merret me zhvillimin e kompanisë, me implementimin e metodave të reja të punës, apo përmirësimin e efikasitetit. Njerëzit thjesht nuk kanë nevojë për këtë, sepse paguhen njësoj – tani, dhe në rast të suksesit të ndryshimeve, dhe në rast të dështimit të tyre.

Pas lançimit të Pulës, situata ndryshon në mënyrë dramatike. Nëse e lë gjithçka siç është, nuk do të arrish më të ardhura. Mund të qëndrosh kështu për një kohë, duke rritur të ardhurat vetëm duke thënë, "tani do të punojmë siç duhet, që të gjitha këto janë”. Por shumë shpejt, dhe pa asnjë dyshim, do të arrihet një tavan, kur sistemi i vjetër nuk do të rritet më.

Dallimi është se tani njerëzit e shohin këtë tavan, e kuptojnë atë dhe nuk e duan. Ata në fakt marrin një pjesë të fitimit dhe fitimi nuk rritet. Dhe ata do ta pranojnë nevojën për ndryshime. Madje, do të duhet të marrin pjesë, ndoshta edhe me dëshirë.

Gjithashtu, njerëzit tani nuk do të jenë indiferentë ndaj rezultatit të ndryshimeve. Suksesi i ndryshimeve do të rrisë të ardhurat e tyre – motivim pozitiv. Dështimi i ndryshimeve do të ulë të ardhurat e tyre – motivim negativ. Të dy rezultatet e ndryshimeve janë të rëndësishme për ta. Ashtu siç kërkohej.

Për më tepër, nuk është e nevojshme të arrihet një marrëveshje me njerëzit për metodat dhe mjetet që përbëjnë thelbin e ndryshimeve. Për shembull, nëse drejtori dëshiron të implementojë CRM (dhe ne e dimë që ai ka të drejtë të zgjedhë). Njerëzit do të jenë të detyruar jo vetëm të marrin pjesë në këto ndryshime, por gjithashtu të bëjnë çdo përpjekje për t'i bërë ato të suksesshme. Është e qartë se një CRM që është implementuar në mënyrë të gabuar është thjesht një barrë, një sistem i vdekur, në të cilin duhen futur shumë të dhëna pa ndonjë rezultat.

Stakhanov

Pas lansimit të Pulës, në fillim do të jetë një situatë e çuditshme. Duket se tani mund të fitohet më shumë, por kjo nuk ndodh. Të gjithë tregojnë përafërsisht të njëjtin rezultat si më parë, sipas pagës. Siç duket, po presin diçka.

Ata po presin një shembull. Njerëzve iu janë mbushur mendjet për vite me radhë me nocionet "normë" dhe "plan", dhe ata, në mënyrë të vetëdijshme ose të pavetëdijshme, po i referohen atyre. Tani, pas lançimit të Pulës, ne duket se kemi eliminuar nocionin e normës - nuk ka tavani. Por njerëzit do të gjejnë normën për veten e tyre - "siç ishte më parë".

Natyrisht, mund të përpiqemi t'u shpjegojmë dhe t'u tregojmë për mundësitë e shkëlqyera që kanë tani. Por është më mirë t'u tregojmë me shembuj.

Për shembull, ashtu siç e bënë në Bashkimin Sovjetik. Morën një person me mbiemrin Stakhanov, e dërguan në minierë (më parë i larguan të gjithë ata nga aty), i dhanë ndihmës (për të kryer punë dytësore), dhe i urdhëruan të vendosë një rekord. Ai e vendosi – 14 norma për ndërrim, nëse nuk gaboj (përshkrimi i mënyrës së realizimit të këtij projekti është e marrë nga libri "Modeli rus i menaxhimit" i Prokhorov).

Thelbi është i qartë – krijohet një shembull i gjallë, real dhe demonstrativ. Një normë e re. Le të jetë ende e paarritshme, ose e dukshme si e tillë, por të paktën një pikënisje për një qëllim.

Ndonjëherë, një stakhanovec formohet vetvetiu. Zakonisht, ky është një punonjës i ri, ende i paintegruar në sistem, që nuk ka pasur kohë të përshtatet dhe nuk është formuar nga rregullat e vjetra. Për shembull, në një nga kompanitë ku punonte prototipi i Pulës, një stakhanovec i tillë bëri 4 norma, duke e ndryshuar plotësisht realitetin dhe qëndrimin ndaj asaj që ndodhte. Askush tjetër nuk punonte më si më parë.

Ndoshta, mund të presim për një muaj, dhe, nëse stahanovisti vetë nuk shfaqet, ta krijojmë atë në mënyrë artificiale. Të biem dakord me një njeri të mirë, t'i ndihmojmë, të organizojmë një "akt dëshmori", ta mbështesim. Më mirë në fshehtësi, sigurisht. Kështu mendoj unë.

Ngërç

Në shembullin që po flas, Pulja u aktivizua menjëherë për të gjithë zinxhirin e krijimit të vlerës. Kjo është e mirë dhe e keqe.

E mirë – sepse ndryshe nuk ka si të ndodhë. Në thelb, para se Pulja të niste në të gjithë zinxhirin, ajo ishte aktive në një nga pjesët e tij – shitjet. Si rezultat, një pjesë shqetësohej për shitjet dhe përfitimin, ndërsa të tjerat – jo. Prandaj, gjithçka dështonte nëse shihnim në përgjithësi, në të gjithë zinxhirin.

E keqe – sepse për shkak të dështimeve në një lidhje, i gjithë zinxhiri do të bjerë. Përjashtim përbëjnë ndërtuesit, pasi ata nuk qëndrojnë në rrjedhën kryesore, por në atë që ushqen – duke zhvilluar produkte të reja, në kuptimin që punojnë për zhvillimin, ose për shitjet e ardhshme.

Nëse gjatë implementimit të Pulës ndodh që të gjitha funksionet të kuptojnë dhe të pranojnë, të ndërronin modin e punës së tyre, kurse ata që furnizojnë – jo, menjëherë do të ketë ngërç. Këtu do të funksionojë teoria klasike e kufizimeve e Goldratt-it, dhe shpejtësia e përgjithshme / produktiviteti i zinxhirit do të përcaktohet nga shpejtësia / produktiviteti i nyjës më të ngadalshme.

Deri tani nuk ishte asgjë, sepse produktiviteti i çdo lidhje nuk shkonte shumë në matje. Tani ndodhi një ngërç, tani u grindëm në mbledhje, tani shkruam një notë shërbimi "duhet ta eliminojmë menjëherë". U vunë tre dërrasa, dhe të gjithë harruan për ngërçin.

Tani, ngërçet po bëhen një problem real. Sidomos, nëse ngërçi nuk është një episod i vetme, i rastësishëm, por sistematik. Disa individë qëndrojnë dhe nuk duan të jetojnë në një mënyrë të re. Ose pasivisht, ose aktivisht, ose aktivisht-pasivisht, si një grevë italiane.

Këtu, sigurisht, duhet të kuptojmë më mirë. Ndonjëherë, ngërçin e krijon një person – shefi i funksionit. Ai është kundër dhe mbaroi. Dhe ai menaxhon njerëzit e tij ashtu si "mendoj unë se është e drejta". Në parim, nuk ka asgjë të keqe këtu – njeriu bën një zgjedhje. Por ai pengon të tjerët – dhe kolegët, dhe biznesin. Më mirë të bëjmë diçka me të.

Nuk është e domosdoshme të shkarkosh – mund të izolohesh. Të vendosësh një person tjetër në vendin e tij, ndërsa ai që ka krijuar ngarkesat t'ia dalë me një ulje pozitive. Si për ta thënë, nëse je kaq i zoti dhe di si të punosh siç duhet – uluni dhe punoni, mjaft më me menaxhim.

Ngarkesat është më e lehtë t'i ndjekësh përmes punëve të papërfunduara – gjithçka në përputhje me rregullat e menaxhimit. Atje ku ka akumuluar më shumë detyra, aty është ngarkesa. Dhe këtu nuk do të mjaftojë pa një automatizim të duhur.

Për shembull, shohim për furnizimin e mungesave, dmth. nevojat e paplotësuara për shitje/për prodhim – kjo është punë e papërfunduar. Mos harrojmë për Ajsbergun, dmth. matjen e kohëzgjatjes së kësaj pune të papërfunduar (si ‘kjo pozita e nomenklaturës ka qenë në mungesë për një muaj’).

Eksplozion në mendje

Fillimisht, njerëzit do të përjetojnë një disonancë kogitive për shkak të aplikimit të thelbit të Pules në punën e tyre. Ata nuk do të kuptojnë/pranojnë që paguhen për atë që shitet.

Ja, po qëndron një furnizues, i cili gjithmonë ka blerë bulona dhe mufa. I është dhënë një listë me pozita dhe sasi, ai i porosiste, ndiqte pagesat dhe dorëzimet, dhe prisnte detyrën tjetër. Nuk e preokuponte shumë se kujt, përse dhe kur i duhen bulonat dhe mufat. Puna veçmas, paga veçmas, lidhjet midis tyre nuk ishin të mëdha.

Dhe ja, papritmas, paguhet vetëm ajo që shitet. Nëse ke blerë bulona dhe ato nuk shiten, as si produkte dhe as si pjesë përbërëse, nuk merr asnjë para. Pyetja se përse kam blerë këto bulona shfaqet vetvetiu, ndonëse më parë nuk ka qenë një çështje.

Në të njëjtën kohë, mund të ketë një detyrë për blerjen e nomenklaturës, pa të cilën nuk mund të realizohet ndonjë shitje. Për shembull, klienti ka porositur 40 pozita dhe nuk do t'i marrë ato për pjesë – vetëm gjithçka njëherësh. Njëra pozita nuk është në dispozitë, dhe e gjithë porosia qëndron në kuti, duke pritur për burimin. Ose për të montuar produktin e gatshëm mungon fibra FUM, blerja e së cilës dikush e ka menaxhuar keq.

Tani, me implementimin e Pules, duhet të mendojmë. Është e dëshirueshme, sigurisht, që të mendojë shefi – të paktën nënplanët e tij. Ashtu është më e lehtë. Por ndonjëherë do të duhet të mendojmë edhe vetë.
Parimi është i thjeshtë: duhet të bësh atë që ndihmon shitjet. Dëgjohet banalisht, por askush më parë nuk e ka bërë kështu. Prandaj ndodh eksplozioni në mendje.

Në fakt, ky parim është akoma më i vështirë për t'u kuptuar nga inxhinierët. Ata gjithmonë kanë qëndruar jashtë shitjeve, dhe këtë e kanë bërë me vetëdije. Njëlloj, thonë, ne nuk jemi tregtarë, jemi inxhinierë. Dhe tani, ndodhet një pucë, dhe tani paga jote varet nga se sa mirë shitet ajo që ke dizajnuar/zhvilluar/ristauruar.

Mendja e inxhinierëve thjesht përvëlohet. Ata nuk e kanë menduar ndonjëherë në këto kushte, nuk kanë punuar për një qëllim të tillë. E vetmja gjë që i interesonte në shitje ishte nëse ndonjë komponent do të prishtej te klienti apo jo. Dhe, interesi ishte jo inxhinierik, por egoist – sepse do të ishin ata që do të kalonin në kritikë.

Asnjë prej tyre nuk do të vazhdojë të punojë në detaje që s'do të blihen kurrë. Ndërsa më parë punonin, sepse kishte një detyrë në planin e përgatitur nga dikush një vit më parë.

Ajo që dua të them është – duhet të jesh i gatshëm për shpërthimin e mendjes, ta shoqërosh atë dhe ta drejtoshe në një drejtim pozitiv. Ndryshe do të kalojë në negativitet – sabotazh, largime, kundërshtim të hapur.

Ide të zhvillimit

Ndonjëherë duket se njerëzit kanë plot ide të shkëlqyera për zhvillimin e kompanisë, dhe me motivim të mirë ata jo vetëm që do t'i thonë këto ide, por do t'i zbatojnë ato. Kjo duket veçanërisht e shpeshtë për njerëzit vetë.

Mundësisht, pas kalimit në pucë të ideve dhe propozimeve, për të vërtetë do të ketë më shumë. Por ekziston një "por": sa më pak kohë të kalojë nga kalimi, aq më keq janë idetë.

Këtu punon më pak si uji në rubinet pas riparimit të ujësjellësit – në fillim del ndonjë ndotje. Ide të para, të shprehura nga punonjësit, do t'i përkasin realitetit të mëparshëm, një niveli tjetër të mendimit. Si e quante Einsteini – nuk mund të zgjidhësh probleme duke qëndruar në të njëjtin nivel ku ato janë krijuar.

Thjesht duhet të kuptohet: njeriu ka kaluar gjithë jetën në një rrogë fikse. Ai mendon në terma rrogash, bonuse të vogla, detyra nga shefi, plane dhe pa përgjegjësi. Pas kalimit në pucë, ai, për inercion, do të vazhdojë të mendojë pikërisht kështu. Thjesht do t'i reformuloj idetë e tij në terma të rinj.

Veçanërisht duhet të jeni të kujdesshëm ndaj ideve që fillojnë me fjalët "Unë kam propozuar që nga kohët e kaluara, ..." ose "Të gjithë bota e bën kështu: ...". Nëse e ka propozuar që më parë, ideja i përkiste një konteksti tjetër. Nëse të gjithë bota e bën kështu, atëhere ideja do të jetë krejtësisht e ndryshme, sepse e gjithë bota është në një rrogë fikse.

Lëreni njerëzit të përshtaten me realitetin e ri, të bëjnë zakon, të vëzhgojnë, të shohin problemet reale – ato që më përpara nuk ishin treguar asnjëherë. Mekanizmi i ideve të vjetra do të shpërbëhet, dhe do të hapet një rrjedhë normale, të pastër të propozimeve të dobishme.

Matematika

Ndoshta ju ka lindur pyetja – cilin fitim duhet të merrni si bazë? Marzhin? EBITDA? Të pastër?

Nuk ka një përgjigje të saktë, duhet të shikoni situatën. Më duket se duhet të merrni formulën që përfshin maksimalin e shpenzimeve. Përveç dividendëve të pronarit, natyrisht – nëse ka, si një entitet.

Nëse merrni, për shembull, fitimin marzhin, mund të mbeteni pa paka – të ardhurat e punonjësve nuk do të varen nga ‘shpenzimet e rënda’, të tilla si investimet kapitale, amortizimi ose blerja e aseteve të tjera. Atëherë, çështja e blerjes së një makine të re do të bëhet një dhimbje koke vetëm për pronarin.

Përgjegjësia e pronarit

Nuk ndodhi shpesh, por ndonjëherë integrimi i Pulës çon në një efekt të papritur – pronari ikën. Jo përgjithmonë nga biznesi, por nga implementimi i Pulës.

Derisa të gjithë morën një pagë fikse, pronari ose drejtori, mund të bënte sikur ai është i vetmi që merret me zhvillimin e biznesit, bën diçka, ndërsa të tjerët janë lençakë. Ai ofronte, detyronte, kërkonte të ndryshonte diçka, por nuk kishte asnjë rezultat. Dhe ai ishte shumë krenar për rolin e tij si të goditur.

Pas implementimit të Pulës, gjendja mund të ndryshojë. Për shembull, të gjitha bëhet evidente se cilat ndryshime duhet të bëhen. Dhe, fatkeqësisht, një pjesë e përgjegjësisë për realizimin e ndryshimeve bie mbi këtë pronar/drejtor.

Pamja ndryshon thelbësisht. Më parë ai u thoshte të gjithëve se çfarë duhet bërë. Dhe tani ata fillojnë t'i thonë atij se çfarë të bëjë. Prej aty, pronari ikën.

Ka një efekt të tillë, nuk e di se si quhet: njerëzit propozojnë një mori idesh për zhvillimin, por vetëm sepse e dinë – askush nuk do t'i realizojë ato. Drejtuesit e kompanive veprojnë të njëjtën mënyrë – ata janë thjesht njerëz.

Derisa pronari e dinte se askush nuk do të mund, nuk do të dëshironin të realizonin idetë e tij, ai derdhte këto ide. Sapo ambienti bëhet fleksibël dhe i gatshëm për ndryshime, ai ndien frikë – mund të ketë propozuar diçka të pavlefshme? Dhe ai hesht.

Dhe kur mjedisi i ofron atij propozita, ai tërhiqet. Dhe implementimi i Pulës ndalet me iniciativën e pronarit. Ai, për të thënë ndryshe, bëhet një bllokim, madje edhe pa qënë pjesë e zinxhirit të krijimit të vlerës.

Pula hidhet përnjëherë, të gjithë harrojnë eksperimentin, të gjithë paguhen me rroga, të gjithë punojnë ndonjëherë, ndërsa drejtori vazhdon të përmendë se askujt nuk i nevojitet asgjë, përveç tij.

CV

Ka shumë gjëra të tjera për të shkruar, por tashmë kam arritur gati 30 mijë karaktere. Tema është shumë e gjerë për një artikull të vetëm, ndoshta.

Sistemi i pagesës Pula është efektiv, por i komplikuar. Në radhë të parë, mendorisht, pasi mbështetet në principe që nuk i janë afër shumicës së njerëzve. Prandaj, implementimi i saj duhet të bëhet me kujdes, duke mbështetur sa më afër procesin dhe duke reaguar në kohë ndaj problemeve që lindin.

Burimi: habr.com