PikĂ«risht sĂ« recently, krejt rastĂ«sisht, nga njĂ« njeri i mirĂ«, lindi ideja â qĂ« çdo artikull tĂ« ketĂ« njĂ« pĂ«rmbledhje tĂ« shkurtĂ«r. Jo njĂ« pĂ«rmbledhje, jo njĂ« reklamĂ«, por pikĂ«risht njĂ« pĂ«rmbledhje tĂ« shkurtĂ«r. NjĂ« pĂ«rmbledhje qĂ« mund ta kalosh artikullin fare.
E provova, dhe mĂ« pĂ«lqeu shumĂ«. Por kjo nuk ka rĂ«ndĂ«si â e rĂ«ndĂ«sishme Ă«shtĂ« qĂ« u pĂ«lqeu lexuesve. Filluan tĂ« kthehen ata qĂ« kishin ndaluar sĂ« lexuari, duke mĂ« quajtur grafoman. NjĂ« njeri tjetĂ«r i mirĂ« mĂ« ndĂ«rtoi tĂ« shkruaja njĂ« pĂ«rmbledhje tĂ« shkurtĂ«r pĂ«r çdo artikull tĂ« vjetĂ«r. Pranova dhe tani, ndĂ«rkohĂ«, po shkruaj kĂ«to shkurtore. I quajta shorte.
Për vëmendjen tuaj, po ju ofroj disa nga këto shorte, për disa publikime. Ndoshta do të gjeni diçka të dobishme për vete.
Maca vdiq, bishti iu plak
Mbledhjet shpesh kalojnë pa rezultat. Mblidhen, flasin, shpërndahen.
Rezultatet, ose produktet e mbledhjes â janĂ« vendimet. Ato zakonisht mungojnĂ«. Dhe nĂ«se ka, jo gjithmonĂ« janĂ« tĂ« cilĂ«sisĂ« sĂ« mirĂ«.
Nëse mbledhja është e kufizuar në kohë, dhe duhet të merret një vendim me patjetër, atëherë ai (vendimi) është ndonjëherë i ulët në cilësi.
Nëse mbledhja nuk është e kufizuar në kohë, dhe zgjat deri në marrjen e vendimit, atëherë merret çdo vendim, vetëm që të përfundojë mbledhja.
NĂ«se vendimi Ă«shtĂ« shpikur nĂ« mbledhje, atĂ«herĂ« do tĂ« merret â pikĂ«risht sepse truri e vlerĂ«son atĂ« qĂ« e shpiku.
Kuptimi i cilësisë së ulët të vendimit do të vijë më vonë, por do të jetë tashmë vonë.
Për të marrë një vendim efektiv, më mirë është të mos marrësh pjesë në diskutim, por të dëshmosh në heshtje.
Së pari, truri nuk do të jetë i angazhuar në shpikjen e përgjigjeve.
Së dyti, nuk ka presion për të marrë një vendim.
Pas përfundimit të mbledhjes, mund ta mendoni qetësisht dhe të merrni një vendim. Ai do të jetë me cilësi më të lartë.
ĂelĂ«si: nĂ« mbledhje tĂ« heshtni dhe tĂ« dĂ«gjoni. QĂ« tĂ« tjerĂ«t tĂ« mos shqetĂ«sohen, thoni se kjo Ă«shtĂ« njĂ« pozite e ndĂ«rgjegjshme.
â
Parazitet latentë
Ka dy qasje thelbësore për formulimin e detyrave dhe kontrollin e realizimit: parazitar dhe simbiotik.
Qasja simbiotikĂ« â tĂ« bĂ«sh qĂ« detyra tĂ« zgjidhet.
Qasja parazitarĂ« â tĂ« bĂ«sh qĂ« detyra TĂ MOS zgjidhet.
Qasja simbiotikë është e drejtpërdrejtë dhe e thjeshtë, por e komplikuar për t'u realizuar. Prandaj, ndodh rrallë.
Detyra formulohet nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« jetĂ« e qartĂ« gjithçka â qĂ«llimet, burimet dhe kufizimet.
Kontrolli realizohet në mënyrë që detyra të zgjidhet me saktësi.
Qasja simbiotike do të thotë që pjesa më e madhe e përgjegjësisë për zgjidhjen e problemit mbetet te ai që e ka formuluar atë.
Qasja parazitare është e ndërlikuar dhe e menduar mirë, por e thjeshtë për t'u zbatuar. Prandaj, ajo përdoret shpesh.
Detyra formulohet në mënyrë që të mos kuptohet asgjë. Sa më pak të kuptohet, aq më mirë është.
Idealisht, kontrolli nuk duhet të realizohet fare.
Nuk ka asnjë përgjegjësie te ai që e ka formuluar detyrën, e gjithë "majmuni" zhvendoset te ai që e realizon.
Qëllimi i qasjes parazitare: manipulimi, egon, afirmimi vetjak. Prandaj, ajo përdoret shpesh në punën e mentorëve me punonjësit e rinj.
Natyrisht, qasja simbiotike është më e mira.
â
Matjet vs Imazhet
Nëse vlerësoni procesin dhe rezultatet e aktiviteteve tuaja pa matje, do të gaboni vazhdimisht.
Vlerësimi pa numra varet nga gjendja shpirtërore. Një humor i keq do të bëjë që t'ju duket se punoni keq. Një humor i mirë, përkundrazi.
Kështu mund të qëndroni një javë duke punuar keq, dhe në të premten të dorëzoni një rezultat, dhe do të duket sikur e gjithë java ka kaluar mirë.
Në parim, ekzistojnë dy lloje metrikesh: sasiore dhe alternativë (më të njohura për programuesit si Boolean).
"Detyra u pĂ«rfundua nĂ« kohĂ«" â kjo Ă«shtĂ« Boolean. ĂshtĂ« e njĂ«jtĂ« me "Pjesa Ă«shtĂ« e mirĂ«" (njĂ« tregues alternativ i cilĂ«sisĂ«, kur nuk mund tĂ« matet nĂ« numra).
"Ne punojmĂ« mirĂ«", "Ne realizojmĂ« planin", "UnĂ« jam i shkĂ«lqyer" â gjithashtu Boolean.
ĂshtĂ« e vĂ«shtirĂ« tĂ« ndĂ«rtohet njĂ« proces menaxhimi nĂ« bazĂ« tĂ« vlerĂ«simeve Boolean. Rekomandohet qĂ« sa mĂ« shpejt tĂ« kaloni nĂ« metrikat sasiore.
Boolean krijon burokraci dhe formalizëm. Për shembull, mund të arrihet përmbushja e detyrave në kohë duke zgjatur afatet, duke shpikur detyra për veten dhe duke realizuar raportet.
PĂ«r tĂ« menaxhuar nĂ« bazĂ« tĂ« treguesve Boolean, Ă«shtĂ« e nevojshme tĂ« shpenzoni shumĂ« kohĂ« â pĂ«r takime, analiza, etj. Sepse informacioni Ă«shtĂ« shumĂ« i pakĂ«t.
Rekomandohet të maten si procesi ashtu edhe rezultati. Kështu, pamja do të jetë më e plotë.
PĂ«r programuesit rekomandohet metoda "Planifikimi Poker" nga Scrum.
â
Kjo është Sparta
Supozoni se je programues, dhe ju Ă«shtĂ« dhĂ«nĂ« njĂ« detyrĂ« serioze. NdĂ«rsa ju mendoni se nuk Ă«shtĂ« nevojĂ« tĂ« zgjidhni detyrĂ«n â Ă«shtĂ« idiote, dĂ«mshme.
Sjellja tipike në një situatë të tillë: nxirrni detyrën në publik. Dërgoni për miratim te shefi, lançoni një projekt të brendshëm, regjistroni në sistem etj.
Këtu gjithçka prishet. Njeriu që solli detyrën nuk dëshiron të konsiderohet budalla. Dhe duke dalë në publik, ai do të mbrohet.
Njeriu është i rëndësishëm që të mos humbasë fytyrën, për kuptimin politik. E rëndësishme në politikë është të mos pranohet kurrë gabimi. Mund të mos bësh asgjë, por e rëndësishme është të mos kesh gabime të pranuara.
Njeriu do të bëjë të gjitha përpjekjet për të treguar se programuesi është një kriminel, idiot, kundërshtar i ndryshimeve. Dhe programuesi do të duhet ta zgjidhë detyrën.
Në disa raste, njeriu do të organizojë gjithçka që programuesi të mos zgjidhë fare detyrën. Atëherë njeriu do të jetë "i bardhë", ndërsa programuesi do të jetë plotësisht "i zi" (ka kundërshtuar dhe nuk ka arritur në fund).
Ka disa zgjidhje.
E para â tĂ« bĂ«hesh programues biznesi, tĂ« kuptosh fushat pĂ«rkatĂ«se dhe vetĂ« tĂ« pĂ«rcaktosh se çfarĂ« dhe si duhet automatizuar.
E dyta â tĂ« bĂ«hesh Kryetar i Ndryshimeve. PĂ«r shembull, drejtor i zhvillimit.
E treta â tĂ« mos ndodhĂ«sh dhe thjesht tĂ« bĂ«sh atĂ« qĂ« thonĂ«.
E katĂ«rta â RrugĂ« e SpartĂ«s, pĂ«rjashtim i shpejtĂ« i zgjidhjeve. MĂ« e njohur si fail fast, fail cheap (dĂ«shtoni shpejt, dĂ«shtoni me kosto tĂ« ulĂ«t).
E rĂ«ndĂ«sishme â tĂ« mos pĂ«rfshiheni nĂ« publik. T'i thoni njeriut â le tĂ« mos harxhojmĂ« shumĂ« kohĂ«, le tĂ« bĂ«jmĂ« njĂ« prototip dhe tĂ« shohim nĂ«se zgjidhja Ă«shtĂ« e vlefshme apo jo.
NjĂ« prototip do tĂ« marrĂ« pak kohĂ«. NĂ« rast suksesi, tĂ« dy do tĂ« marrin atĂ« qĂ« u takon â si zgjidhja e duhur, ashtu edhe pikĂ«t politike.
Në rast dështimi, askush nuk do të vuajë. Po ashtu, njeriu do të ketë një qëndrim më të mirë ndaj programuesit.
â
Surogatë
Biznesi nuk e do 1C dhe produktet e saj, zhvilluesit web, SMK, kontabilitetin, ekonomistët, projektet e zhvillimit, Scrum, TOC, kontrollimin, KPI dhe sistemet e motivimit.
Biznesi do të rrisë fitimet përmes automatizimit, rritjes së qarkullimit nga promovimi në internet, përmirësimit të cilësisë së produkteve, një pamje të thjeshtë dhe të qartë të biznesit në numra, parashikimeve mbi gjendjen e kompanisë, rritjes reale të efikasitetit, përshpejtimit të realizimit të projekteve me 2-4 herë, rritjes së shumëfishtë të fitimeve dhe uljes së stokeve, një sistemi të saktë menaxhimi, një sistemi të qartë dhe të lehtë për të kuptuar për vlerësimin e gjendjes së biznesit, një sistemi vlerësimi të punës që lejon pushimin e gjysmës së menaxherëve.
Biznesi do gjenerojë arritje të qëllimeve të biznesit. Biznesi nuk do të tolerojë zëvendësime.
Zëvendësim është kur kërkohet arritja e qëlleve të biznesit, por merren projekte automatizimi, faqe interneti, një grumbull dokumentesh, një staf të paqartë ose raporte të pabesueshme.
Zëvendësim është kur qëllimi gjatë rrugës zëvendësohet me mënyrën e realizimit. Dhe për qëllimin e harrojmë të gjithë njëlloj.
Prodhimi i zëvendësimeve bazohet në tri kolona: formalizmi, gradualiteti dhe përgjegjësia kolektive.
Formalizmi Ă«shtĂ« kalimi i qĂ«llimeve nĂ« letĂ«r me decompozim. NĂ« thelb, kjo Ă«shtĂ« pĂ«rqendrimi i vĂ«mendjes nga qĂ«llimi i madh nĂ« detaje tĂ« vogla. PĂ«r qĂ«llimin askush nuk kujton mĂ« â tĂ« gjithĂ« diskutojnĂ« detajet.
Gradualiteti është shpejtësia e ulët e kalimit nga qëllimet në mjete. Fillimisht, qëllimi ndonjëherë diskutohet ende. Por gradualisht, hap pas hapi, përmendet gjithnjë e më pak. Derisa klienti ta harrojë atë vetë, duke u zhytur në detaje.
Përgjegjësia kolektive është kur të gjithë kontraktuesit veprojnë më shumë ose më pak njësoj. Nuk ka asnjë automatizues që vërtet rrit fitimet. Prandaj, klienti nuk ka shumë mundësi.
ĂfarĂ« duhet bĂ«rĂ«?
Duhet tĂ« shmangni zĂ«vendĂ«simet dhe hapin e parĂ« nĂ« rrugĂ«n pĂ«r t'i krijuar ato: formalizmin. TĂ« paktĂ«n nĂ« projektet e brendshme. Vendosni njĂ« qĂ«llim dhe flisni gjithmonĂ« me ekzekutorin pĂ«r tĂ«. NĂ« lidhje me pĂ«rmasat, burimet, planet etj. â gjithashtu. Por e rĂ«ndĂ«sishmja â pĂ«r qĂ«llimin.
Në të kundërt, përqendrimi do të zhvendoset me siguri dhe do të merrni një tjetër zëvendësim.
â
Vladimir Kliczko
Ka njĂ« bokser qĂ« quhet Vladimir Kliczko. Ai ka njĂ« veçori â pĂ«rdorimin e vazhdueshĂ«m tĂ« jab-it. Pra, mĂ« tĂ« vazhdueshĂ«m se bokserĂ«t e tjerĂ«.
Jab-i e mban vazhdimisht kundërshtarin të tensionuar, e lodh atë.
Karakteristikat kyçe të jab-it të Kliczko: thjeshtësia e realizimit (relativisht, natyrisht) dhe vazhdimësia.
Shumë autorë flasin për faktin se veprimet e thjeshta, por të dobishme, të kryera rregullisht, mund të sjellin shumë përfitime.
Edhe unë vendosa të provoj. Krijova një sistem të thjeshtë për regjistrimin e veprimeve - çfarë punësh bëra sot.
E gjithë kjo ndodhi në fabrikë. I bëja punët në pauzën e drekës (unë nuk ha drekë), pra, 1 orë në ditë. Bëja atë që të tjerët nuk e bëjnë (thonë se kjo çon në sukses).
Rregulloja kontrollimet e sistemit vetë-mësues, krijoja ide për zhvillim, realizoja ide të huaja për zhvillim, rregulloja automatikisht detyrat, ristrukturoja dhe optimizoja kodin.
Ădo ditĂ« - çdo detyrĂ« nga kjo listĂ«. BĂ«ra njĂ« detyrĂ« - bravo. Mund tĂ« bĂ«j disa.
Kam mbajtur vëzhgime për 3 muaj. Gjatë kësaj kohe kam bërë 30 kontrollime, kam krijuar 200 ide, kam realizuar 80 ide të huaja, kam ndërtuar procese të automatizuara për dy departamente, kam bërë tre optimizime të shkëlqyera.
Super, a nuk është? Kjo është «ndërkohë». E rekomandoj të gjithëve.
â
Zëvendësimi fleksibël
Termi «Scrum» i referohet, të paktën, dy entiteteve: një filozofie dhe një kornize.
Filozofia, ose qasja në punë, është e përshkruar në librin e Jeff Sutherland.
Korniza, pra, algoritmi i veprimeve, është i përshkruar në dokumentin e quajtur Scrum Guide.
Filozofia u transformua në kornizë, sepse autorët e filozofisë donin të bënin para nga ajo (sipërmarrjen e tyre).
Korniza është ndjeshëm më e thjeshtë se filozofia. E rëndësishme është - e thjeshtuar, e saktësisht hequr, qëllimi.
Qëllimi i filozofisë: përshpejtimi i arritjes së rezultateve. Dhe, ndjeshëm. Në libër ka shembuj të përshpejtimit deri në 8 herë.
Qëllimi i kornizës: që ju të keni Scrum. Aty thuhet: ndiqni udhëzimet - keni Scrum, ndërprisni udhëzimin - nuk keni Scrum.
Korniza nuk parashikon përshpejtimin e arritjes së rezultateve, për asnjë moment.
Njerëzit që mësojnë ose zbatojnë Scrum punojnë me kornizën. Ata tregojnë dhe implementojnë algoritmin, që nuk çon në asnjë rezultat, përveç «tani kemi Scrum».
Thelbi është i qartë. Të shesësh filozofinë është shumë e vështirë. Korniza - është më e lehtë.
Korniza është një produkt. Ajo, siç duhet, ka kaluar nëpër «paketimin». Ajo është e thjeshtë, e kuptueshme, ka mbështetje dhe shumë specialistë. A ju kujton ndonjë gjë?
Gjithçka është mirë, përveç rezultatit - ai nuk ekziston.
Nëse klienti nuk është i njohur me filozofinë e Scrum, atëherë zbatimi i kornizës do ta kënaqë plotësisht.
NĂ«se klienti Ă«shtĂ« i njohur me filozofinĂ« Scrum, atĂ«herĂ« zbatimi i kĂ«tij framework-i do ta lĂ«rĂ« tĂ« zhgĂ«njyer â nuk do tĂ« ketĂ« asnjĂ« pĂ«rshpejtim nĂ« arritjen e rezultateve.
Do të jetë interesante, moderne, por asnjë objektiv biznesi nuk do të arrihet (përveç shpenzimit të buxhetit për "diçka të re").
ĂfarĂ« tĂ« bĂ«sh? TĂ« studosh filozofinĂ« e Scrum. Ajo Ă«shtĂ« e bazuar nĂ« filozofinĂ« japoneze tĂ« menaxhimit tĂ« cilĂ«sisĂ«, e cila ka thelb: matje dhe pĂ«rmirĂ«sime tĂ« pafund.
FatkeqĂ«sisht, atje duhet tĂ« mendosh shumĂ«, tĂ« eksperimentosh, tĂ« vĂ«sh re dhe, mĂ« e keqja, tĂ« punosh. NĂ«se kjo nuk tĂ« pĂ«rshtatet â merr framework-un.
â
Burimi: habr.com
