Pikërisht së recently, krejt rastësisht, nga një njeri i mirë, lindi ideja — që çdo artikull të ketë një përmbledhje të shkurtër. Jo një përmbledhje, jo një reklamë, por pikërisht një përmbledhje të shkurtër. Një përmbledhje që mund ta kalosh artikullin fare.
E provova, dhe më pëlqeu shumë. Por kjo nuk ka rëndësi — e rëndësishme është që u pëlqeu lexuesve. Filluan të kthehen ata që kishin ndaluar së lexuari, duke më quajtur grafoman. Një njeri tjetër i mirë më ndërtoi të shkruaja një përmbledhje të shkurtër për çdo artikull të vjetër. Pranova dhe tani, ndërkohë, po shkruaj këto shkurtore. I quajta shorte.
Për vëmendjen tuaj, po ju ofroj disa nga këto shorte, për disa publikime. Ndoshta do të gjeni diçka të dobishme për vete.
Maca vdiq, bishti iu plak
Mbledhjet shpesh kalojnë pa rezultat. Mblidhen, flasin, shpërndahen.
Rezultatet, ose produktet e mbledhjes — janë vendimet. Ato zakonisht mungojnë. Dhe nëse ka, jo gjithmonë janë të cilësisë së mirë.
Nëse mbledhja është e kufizuar në kohë, dhe duhet të merret një vendim me patjetër, atëherë ai (vendimi) është ndonjëherë i ulët në cilësi.
Nëse mbledhja nuk është e kufizuar në kohë, dhe zgjat deri në marrjen e vendimit, atëherë merret çdo vendim, vetëm që të përfundojë mbledhja.
Nëse vendimi është shpikur në mbledhje, atëherë do të merret — pikërisht sepse truri e vlerëson atë që e shpiku.
Kuptimi i cilësisë së ulët të vendimit do të vijë më vonë, por do të jetë tashmë vonë.
Për të marrë një vendim efektiv, më mirë është të mos marrësh pjesë në diskutim, por të dëshmosh në heshtje.
Së pari, truri nuk do të jetë i angazhuar në shpikjen e përgjigjeve.
Së dyti, nuk ka presion për të marrë një vendim.
Pas përfundimit të mbledhjes, mund ta mendoni qetësisht dhe të merrni një vendim. Ai do të jetë me cilësi më të lartë.
Çelësi: në mbledhje të heshtni dhe të dëgjoni. Që të tjerët të mos shqetësohen, thoni se kjo është një pozite e ndërgjegjshme.
→
Parazitet latentë
Ka dy qasje thelbësore për formulimin e detyrave dhe kontrollin e realizimit: parazitar dhe simbiotik.
Qasja simbiotikë — të bësh që detyra të zgjidhet.
Qasja parazitarë — të bësh që detyra TË MOS zgjidhet.
Qasja simbiotikë është e drejtpërdrejtë dhe e thjeshtë, por e komplikuar për t'u realizuar. Prandaj, ndodh rrallë.
Detyra formulohet në mënyrë që të jetë e qartë gjithçka — qëllimet, burimet dhe kufizimet.
Kontrolli realizohet në mënyrë që detyra të zgjidhet me saktësi.
Qasja simbiotike do të thotë që pjesa më e madhe e përgjegjësisë për zgjidhjen e problemit mbetet te ai që e ka formuluar atë.
Qasja parazitare është e ndërlikuar dhe e menduar mirë, por e thjeshtë për t'u zbatuar. Prandaj, ajo përdoret shpesh.
Detyra formulohet në mënyrë që të mos kuptohet asgjë. Sa më pak të kuptohet, aq më mirë është.
Idealisht, kontrolli nuk duhet të realizohet fare.
Nuk ka asnjë përgjegjësie te ai që e ka formuluar detyrën, e gjithë "majmuni" zhvendoset te ai që e realizon.
Qëllimi i qasjes parazitare: manipulimi, egon, afirmimi vetjak. Prandaj, ajo përdoret shpesh në punën e mentorëve me punonjësit e rinj.
Natyrisht, qasja simbiotike është më e mira.
→
Matjet vs Imazhet
Nëse vlerësoni procesin dhe rezultatet e aktiviteteve tuaja pa matje, do të gaboni vazhdimisht.
Vlerësimi pa numra varet nga gjendja shpirtërore. Një humor i keq do të bëjë që t'ju duket se punoni keq. Një humor i mirë, përkundrazi.
Kështu mund të qëndroni një javë duke punuar keq, dhe në të premten të dorëzoni një rezultat, dhe do të duket sikur e gjithë java ka kaluar mirë.
Në parim, ekzistojnë dy lloje metrikesh: sasiore dhe alternativë (më të njohura për programuesit si Boolean).
"Detyra u përfundua në kohë" — kjo është Boolean. Është e njëjtë me "Pjesa është e mirë" (një tregues alternativ i cilësisë, kur nuk mund të matet në numra).
"Ne punojmë mirë", "Ne realizojmë planin", "Unë jam i shkëlqyer" — gjithashtu Boolean.
Është e vështirë të ndërtohet një proces menaxhimi në bazë të vlerësimeve Boolean. Rekomandohet që sa më shpejt të kaloni në metrikat sasiore.
Boolean krijon burokraci dhe formalizëm. Për shembull, mund të arrihet përmbushja e detyrave në kohë duke zgjatur afatet, duke shpikur detyra për veten dhe duke realizuar raportet.
Për të menaxhuar në bazë të treguesve Boolean, është e nevojshme të shpenzoni shumë kohë — për takime, analiza, etj. Sepse informacioni është shumë i pakët.
Rekomandohet të maten si procesi ashtu edhe rezultati. Kështu, pamja do të jetë më e plotë.
Për programuesit rekomandohet metoda "Planifikimi Poker" nga Scrum.
→
Kjo është Sparta
Supozoni se je programues, dhe ju është dhënë një detyrë serioze. Ndërsa ju mendoni se nuk është nevojë të zgjidhni detyrën — është idiote, dëmshme.
Sjellja tipike në një situatë të tillë: nxirrni detyrën në publik. Dërgoni për miratim te shefi, lançoni një projekt të brendshëm, regjistroni në sistem etj.
Këtu gjithçka prishet. Njeriu që solli detyrën nuk dëshiron të konsiderohet budalla. Dhe duke dalë në publik, ai do të mbrohet.
Njeriu është i rëndësishëm që të mos humbasë fytyrën, për kuptimin politik. E rëndësishme në politikë është të mos pranohet kurrë gabimi. Mund të mos bësh asgjë, por e rëndësishme është të mos kesh gabime të pranuara.
Njeriu do të bëjë të gjitha përpjekjet për të treguar se programuesi është një kriminel, idiot, kundërshtar i ndryshimeve. Dhe programuesi do të duhet ta zgjidhë detyrën.
Në disa raste, njeriu do të organizojë gjithçka që programuesi të mos zgjidhë fare detyrën. Atëherë njeriu do të jetë "i bardhë", ndërsa programuesi do të jetë plotësisht "i zi" (ka kundërshtuar dhe nuk ka arritur në fund).
Ka disa zgjidhje.
E para — të bëhesh programues biznesi, të kuptosh fushat përkatëse dhe vetë të përcaktosh se çfarë dhe si duhet automatizuar.
E dyta — të bëhesh Kryetar i Ndryshimeve. Për shembull, drejtor i zhvillimit.
E treta — të mos ndodhësh dhe thjesht të bësh atë që thonë.
E katërta — Rrugë e Spartës, përjashtim i shpejtë i zgjidhjeve. Më e njohur si fail fast, fail cheap (dështoni shpejt, dështoni me kosto të ulët).
E rëndësishme — të mos përfshiheni në publik. T'i thoni njeriut — le të mos harxhojmë shumë kohë, le të bëjmë një prototip dhe të shohim nëse zgjidhja është e vlefshme apo jo.
Një prototip do të marrë pak kohë. Në rast suksesi, të dy do të marrin atë që u takon — si zgjidhja e duhur, ashtu edhe pikët politike.
Në rast dështimi, askush nuk do të vuajë. Po ashtu, njeriu do të ketë një qëndrim më të mirë ndaj programuesit.
→
Surogatë
Biznesi nuk e do 1C dhe produktet e saj, zhvilluesit web, SMK, kontabilitetin, ekonomistët, projektet e zhvillimit, Scrum, TOC, kontrollimin, KPI dhe sistemet e motivimit.
Biznesi do të rrisë fitimet përmes automatizimit, rritjes së qarkullimit nga promovimi në internet, përmirësimit të cilësisë së produkteve, një pamje të thjeshtë dhe të qartë të biznesit në numra, parashikimeve mbi gjendjen e kompanisë, rritjes reale të efikasitetit, përshpejtimit të realizimit të projekteve me 2-4 herë, rritjes së shumëfishtë të fitimeve dhe uljes së stokeve, një sistemi të saktë menaxhimi, një sistemi të qartë dhe të lehtë për të kuptuar për vlerësimin e gjendjes së biznesit, një sistemi vlerësimi të punës që lejon pushimin e gjysmës së menaxherëve.
Biznesi do gjenerojë arritje të qëllimeve të biznesit. Biznesi nuk do të tolerojë zëvendësime.
Zëvendësim është kur kërkohet arritja e qëlleve të biznesit, por merren projekte automatizimi, faqe interneti, një grumbull dokumentesh, një staf të paqartë ose raporte të pabesueshme.
Zëvendësim është kur qëllimi gjatë rrugës zëvendësohet me mënyrën e realizimit. Dhe për qëllimin e harrojmë të gjithë njëlloj.
Prodhimi i zëvendësimeve bazohet në tri kolona: formalizmi, gradualiteti dhe përgjegjësia kolektive.
Formalizmi është kalimi i qëllimeve në letër me decompozim. Në thelb, kjo është përqendrimi i vëmendjes nga qëllimi i madh në detaje të vogla. Për qëllimin askush nuk kujton më — të gjithë diskutojnë detajet.
Gradualiteti është shpejtësia e ulët e kalimit nga qëllimet në mjete. Fillimisht, qëllimi ndonjëherë diskutohet ende. Por gradualisht, hap pas hapi, përmendet gjithnjë e më pak. Derisa klienti ta harrojë atë vetë, duke u zhytur në detaje.
Përgjegjësia kolektive është kur të gjithë kontraktuesit veprojnë më shumë ose më pak njësoj. Nuk ka asnjë automatizues që vërtet rrit fitimet. Prandaj, klienti nuk ka shumë mundësi.
Çfarë duhet bërë?
Duhet të shmangni zëvendësimet dhe hapin e parë në rrugën për t'i krijuar ato: formalizmin. Të paktën në projektet e brendshme. Vendosni një qëllim dhe flisni gjithmonë me ekzekutorin për të. Në lidhje me përmasat, burimet, planet etj. — gjithashtu. Por e rëndësishmja — për qëllimin.
Në të kundërt, përqendrimi do të zhvendoset me siguri dhe do të merrni një tjetër zëvendësim.
→
Vladimir Kliczko
Ka një bokser që quhet Vladimir Kliczko. Ai ka një veçori — përdorimin e vazhdueshëm të jab-it. Pra, më të vazhdueshëm se bokserët e tjerë.
Jab-i e mban vazhdimisht kundërshtarin të tensionuar, e lodh atë.
Karakteristikat kyçe të jab-it të Kliczko: thjeshtësia e realizimit (relativisht, natyrisht) dhe vazhdimësia.
Shumë autorë flasin për faktin se veprimet e thjeshta, por të dobishme, të kryera rregullisht, mund të sjellin shumë përfitime.
Edhe unë vendosa të provoj. Krijova një sistem të thjeshtë për regjistrimin e veprimeve - çfarë punësh bëra sot.
E gjithë kjo ndodhi në fabrikë. I bëja punët në pauzën e drekës (unë nuk ha drekë), pra, 1 orë në ditë. Bëja atë që të tjerët nuk e bëjnë (thonë se kjo çon në sukses).
Rregulloja kontrollimet e sistemit vetë-mësues, krijoja ide për zhvillim, realizoja ide të huaja për zhvillim, rregulloja automatikisht detyrat, ristrukturoja dhe optimizoja kodin.
Çdo ditë - çdo detyrë nga kjo listë. Bëra një detyrë - bravo. Mund të bëj disa.
Kam mbajtur vëzhgime për 3 muaj. Gjatë kësaj kohe kam bërë 30 kontrollime, kam krijuar 200 ide, kam realizuar 80 ide të huaja, kam ndërtuar procese të automatizuara për dy departamente, kam bërë tre optimizime të shkëlqyera.
Super, a nuk është? Kjo është «ndërkohë». E rekomandoj të gjithëve.
→
Zëvendësimi fleksibël
Termi «Scrum» i referohet, të paktën, dy entiteteve: një filozofie dhe një kornize.
Filozofia, ose qasja në punë, është e përshkruar në librin e Jeff Sutherland.
Korniza, pra, algoritmi i veprimeve, është i përshkruar në dokumentin e quajtur Scrum Guide.
Filozofia u transformua në kornizë, sepse autorët e filozofisë donin të bënin para nga ajo (sipërmarrjen e tyre).
Korniza është ndjeshëm më e thjeshtë se filozofia. E rëndësishme është - e thjeshtuar, e saktësisht hequr, qëllimi.
Qëllimi i filozofisë: përshpejtimi i arritjes së rezultateve. Dhe, ndjeshëm. Në libër ka shembuj të përshpejtimit deri në 8 herë.
Qëllimi i kornizës: që ju të keni Scrum. Aty thuhet: ndiqni udhëzimet - keni Scrum, ndërprisni udhëzimin - nuk keni Scrum.
Korniza nuk parashikon përshpejtimin e arritjes së rezultateve, për asnjë moment.
Njerëzit që mësojnë ose zbatojnë Scrum punojnë me kornizën. Ata tregojnë dhe implementojnë algoritmin, që nuk çon në asnjë rezultat, përveç «tani kemi Scrum».
Thelbi është i qartë. Të shesësh filozofinë është shumë e vështirë. Korniza - është më e lehtë.
Korniza është një produkt. Ajo, siç duhet, ka kaluar nëpër «paketimin». Ajo është e thjeshtë, e kuptueshme, ka mbështetje dhe shumë specialistë. A ju kujton ndonjë gjë?
Gjithçka është mirë, përveç rezultatit - ai nuk ekziston.
Nëse klienti nuk është i njohur me filozofinë e Scrum, atëherë zbatimi i kornizës do ta kënaqë plotësisht.
Nëse klienti është i njohur me filozofinë Scrum, atëherë zbatimi i këtij framework-i do ta lërë të zhgënjyer — nuk do të ketë asnjë përshpejtim në arritjen e rezultateve.
Do të jetë interesante, moderne, por asnjë objektiv biznesi nuk do të arrihet (përveç shpenzimit të buxhetit për "diçka të re").
Çfarë të bësh? Të studosh filozofinë e Scrum. Ajo është e bazuar në filozofinë japoneze të menaxhimit të cilësisë, e cila ka thelb: matje dhe përmirësime të pafund.
Fatkeqësisht, atje duhet të mendosh shumë, të eksperimentosh, të vësh re dhe, më e keqja, të punosh. Nëse kjo nuk të përshtatet — merr framework-un.
→
Burimi: habr.com
