1. Vizioni Strategjik
Karakteristika dhe vlera e një kompanie produkti, misioni dhe detyrat kryesore të saj, është kënaqësia e klientëve, angazhimi i tyre dhe besnikëria ndaj markës. Natyrisht, përmes produktit që kompania prodhon. Kështu, objektivi global i kompanisë mund të përshkruhet në dy pjesë:
- Cilësia e produktit;
- Cilësia e feedback-ut dhe menaxhimi i ndryshimeve, në punën me feedback-un nga klientët/përdoruesit.
Nga kjo ndjekim se detyra kryesore e departamentit të rekrutimit, është kërkimi, përzgjedhja dhe angazhimi cilësor i A players. Mbështetje të bazës së këtyre detyrave duhet të shqyrtohen: politikat dhe procedurat e rregulluara dhe të përshkruara; monitorimi i vazhdueshëm dhe implementimi i inovacioneve.
Në anën tjetër, ne duhet të kujtojmë se organizatat ekzistojnë vetëm kur janë fitimprurëse. Prandaj, është e rëndësishme të jemi në kërkim të ekuilibrit të duhur, pa harruar se ndjekja e çfarëdo ekstremi gjithmonë ka anën e saj tjetër:
- Ankthi i qartë i një qasje tepër inovative. "Kompania-laborator", e cila nuk gjeneron të ardhura, por përkundrazi, sjell humbje të vazhdueshme.
- Burokracia. Nga njëra anë, struktura e ngadaltë organizative nuk mund të jetë konkurruese në kushtet e dinamikës së tregut modern.
Nga ana tjetër, nëse e shohim burokracinë në një përshkrim shumë të rreptë të detyrave, ajo i heq punonjësit aftësinë për të menduar kritikisht dhe kreativisht, duke sjellë degradimin e mundësive të tij për autonomi dhe aftësinë për të bërë përpjekje të jashtëzakonshme. Në ato raste kur përshkrimi i punës nuk shërben vetëm si një menaxher i rreptë, duke kontrolluar, fjalë për fjalë, çdo hap të punonjësit, por gjithashtu kufizon funksionalitetin e tij me detyra të një lloji, që kërkojnë punën e vetëm një lloji të rrjeteve neurale, lloji i dytë i këtyre rrjeteve sistematikisht shtypet.
Të tepërtat në burokracinë e procedurave të përzgjedhjes së kandidatëve çojnë në faktin se A players pranojnë ofertat nga kompani të tjera, ndërsa ne humbasim kohë, fitim dhe konkurrueshmërinë.
Po sigurisht, mund të themi se do të arrijmë të gjejmë A players të tjerë, për shembull, ata që nuk janë në kërkim aktiv. Dhe këta do t'i fitojmë me siguri. Megjithatë, kjo nuk është gjithmonë e sigurt (shihni pikën A players më poshtë).
- A players. Fatkeqësisht, duhet të kemi parasysh se nuk do të mund t'i fitojmë gjithmonë superstarët në ekipin tonë. Shkaqet mund të mos varen fare nga ne: kandidati mund të jetë jashtëzakonisht i besnik ndaj organizatës aktuale, mund të mos përputhet me karakteristikat e kompanisë sonë, të jetë katastrofikisht mbi buxhetin, ose të punojë në organizatën aktuale për një periudhë shumë të shkurtër për të shqyrtuar propozime të reja…
Dhe nuk duhet të harrojmë t’i bëjmë vetes pyetjen e qartë: a na nevojitet vërtet një A player? A do të jemi në gjendje të mbajmë një Rock Star në një treg të zhvilluar dinamikisht dhe jashtëzakonisht konkurrues, në fazën aktuale të maturisë së kompanisë, në gjendjen e saj financiare dhe me paketën aktuale të përfitimeve që kemi sot?
2. Qëllimet
Qëllimi Nr. 1 Të rritet cilësia dhe relevanca e kandidatëve të tërhequr
Qëllimi nr. 2 Të sigurohet balanca e duhur midis cilësisë/relevancës dhe shpejtësisë/sasive (si në tërheqjen e kandidatëve, ashtu dhe në efikasitetin e proceseve)
Qëllimi nr. 3 Të optimizohen proceset ekzistuese, t’i bëjmë ato më fleksibël
Në çdo kompani, duhet të ndjeken të tri qëllimet pa përjashtim. Pyetja është se cilat prej tyre janë më prioritare në çdo fazë të pjekurisë së kompanive, ose se sa fort korrelacionojnë secila prej tyre me specifikat e aktivitetit të kompanisë/specifikën e produktit. Fatkeqësisht, nuk ekziston një metodologji me anë të së cilës mund të përjashtohet një proces i vetëm nga gjithanshmëria e proceseve dhe të vlerësohet ndikimi i tij në rezultatin e përgjithshëm, në rastet kur shumë procese zbatohen njëkohësisht dhe paralelisht me njëri-tjetrin.
Prandaj, nëse departamenti juaj i rekrutimit është në fazën fillestare, ju lutem përdornilogjikën – mos e ngarkoni atë me një mori procedurash dhe operacionesh që në fillim. Një makinë prodhimi që ka nevojë vetëm për dy pedale duket qesharake me njëqind faqe udhëzimesh për përdorim. Po ashtu, një departament me dy persona që punon një herë në muaj për një pozitë nuk ka nevojë për njëqind udhëzime. Një numër i madh udhëzimesh është i nevojshëm vetëm atje ku vjen koha për të organizuar.
Kjo është ajo që rëndësishëm do të duhej të vëmë re në krijimin e një departamenti të ri: raportimi dhe statistika. Ju nuk mund të vlerësoni saktësisht gjendjen e trupit tuaj intuitivisht. Kjo kërkon pajisje. Po ashtu, departamenti juaj është një organizëm i gjallë. Për të mat temperaturën e tij, ju nevojitet një sistem metrik. Për të menaxhuar ndryshimet në të ardhmen, gjithashtu do t'ju nevojitet një sistem metrik. (Si të vendosni saktësisht për metrikat, lexoni në artikullin tim: "Si të vendosni sistemin e motivimit të ekipit të rekrutimit").
Përfundimet paraprake:
- Bazo për logjikën dhe shëndoshin e mendjes – mos e mbush departamentin me procese të panevojshme.
- Duhet të jesh në gjendje të matësh atë që prodon.
- Filloni me hapat e vegjël. Zbatoni gjithçka në faza. Kështu është shumë më e lehtë të vlerësosh rëndësinë e çdo elementi të ri.
3. Menaxhimi i ndryshimeve
Le të supozojmë se kemi ndjekur logjikën e përshkruar në pikën e dytë. Kështu, kemi:
a) disa procese themelore të zbatuara në departament;
b) një sistem metrik që mat efektivitetin e këtyre proceseve themelore në kompleks, në varësi të prioriteteve për objektivat kryesore nr. 1, nr. 2, nr. 3.
Kur kur rriten volumet, na nevojitet një organizim më të rëndësishëm dhe gradualisht shtojmë procese të reja. Frekuenca e rekomanduar e shtimit gradual është jo më shumë se një proces të ri në tremujor. 3 muaj, është minimumi pas të cilit mund të flasim për një varësi të caktuar, duke u bazuar në ndryshimet e metrikeve. Zakonisht, edhe me ritme të shpejta rritjeje, kompanitë nuk kanë nevojë për implementimin më dinamik të proceseve të reja. Përndryshe, kjo do të ketë rreziqe, pasi tërizën e efektivitetit të gjithçkaje të re bëhet e pamundur. Kjo patjetër çon në kaos.
Masa
Shpesh, menaxherët e vlerësojnë ndryshimet shumë sipërfaqësisht. Duke besuar, për shembull, se qëllimi kryesor i departamentit të rekrutimit është tërheqja e një numri gjithnjë e më të madh kandidatësh, ata e masin vlerën e çdo procesi të ri përmes këtij treguesi të vetëm. Por, kjo është një këndvështrim shumë i ngushtë. Le të shikojmë shembujt e qëllimeve tona, të cilat u përmendën më sipër:
- Objektivi nr. 1 – cilësia dhe relevanca e kandidatëve të angazhuar nuk mund të vlerësohet fare me anë të një treguesi sasiore të vendeve të punës të mbyllura. Në këtë rast, një nga metrikat që duhet të vihet në dukje në radhë të parë është numri i kandidatëve që kaluan provimin e punës.
- Objektivi nr. 2 – këtu, vërtet, duhet të fokusohemi në metrikën e numrit total të kandidatëve të punësuar, por njëkohësisht, ta krahasojmë atë me metrikat e cilësisë nga pika e mëparshme, duke kërkuar atë tip ekuilibri që i nevojitet kompanisë tuaj.
- Objektivi nr. 3 – ky është një pikë shumë komplekse dhe një shembull i asaj që matja sipërfaqësore është jashtëzakonisht e rrezikshme, pasi mund të paraqesë përmbajtjen në mënyrë të paqartë. Sepse, në këtë rast, nuk do të ishte e dobishme vetëm të vlerësojmë metrikat nga dy pikët e mëparshme duke analizuar nivelin e optimizimit të proceseve, por gjithashtu, për një pamje më të plotë, të matim, për shembull, Hiring Managers 360, si një indikator fleksibiliteti / përshtatshmërie / qartësie të proceseve ekzistuese.
4. Përfundime
Formula, ndoshta, duket shumë e thjeshtë:
P1+P2=1,
Ku: P1 dhe P2 – proceset bazë ekzistuese;
1 – rezultati ynë aktual i matshëm.
Atëherë, me implementimin e procesit të ri, llogaritja e kontributit të tij nuk do të jetë e vështirë:
P1+P2+P3=1
P3 = çdo devijim nga 1
Në të vërtetë, problemi qëndron në dy gjëra: nxito dhe kaos. Duke u përpjekur të bëjmë sa më shumë dhe të arrijmë rezultate më të larta, ne në fund dështojmë. Sepse nuk është e mundur të llogaritemi mbi të reja, pa i dhënë atyre kohë të shfaqen. Kjo pamundësi në llogaritje e çon në kaos, i cili nga ana tjetër sjell një gjendje të verbër, duke kërkuar daljen nga pylli. Duke u vendosur në këtë rrugë, ndoshta as që do të keni mundësi të shihni gjërat elementare. Nuk do të diskutohet për asnjë llogaritje.
Prandaj, përpara se të filloni implementimin e diçkaje me rëndësi, investoni kohë për të analizuar gjithçka tani, paraprakisht. Ndryshe, do të humbni shumë më tepër kohë në të ardhmen.
Burimi: habr.com
