A jeni tĂ« njohur me situatĂ«n kur nevojat e biznesit tuaj rriten, por njerĂ«zit e nevojshĂ«m pĂ«r zbatimin e tyre mungojnĂ«? ĂfarĂ« tĂ« bĂ«ni nĂ« kĂ«tĂ« rast? Ku tĂ« kĂ«rkoni njerĂ«z me kompetencat e nevojshme dhe a ja vlen tĂ« merret me kĂ«tĂ«?
Duke qenë se problemi, të themi, nuk është i ri, ka tashmë mënyra për ta zgjidhur atë. Disa kompani përdorin skemën e outsouring dhe angazhojnë specialistë nga organizata të jashtme. Të tjera zgjasin gjeografinë e kërkimit, duke përdorur shërbimet e agjencive të rekrutimit. Ndërsa të tjerat gjejnë njerëz pa përvojë dhe i rrisin sipas nevojave të tyre.
Një nga projektet tona më serioze të trajnimit të analistëve të sistemeve nga fillimi, ndoshta ishte Shkolla e Analizës së Sistemeve, për të cilën raportoi Kirill Kapranov në përgjithësi në nëntor . Megjithatë, para se të hynim në projekt, vendosëm të kryejmë një eksperiment, morëm një person pa përvojë dhe provuam ta rrisim atë në një analist sistemi që do të plotësonte kërkesat tona. Nën këtë, do të shihni se si e përgatitëm analistin dhe çfarë doli nga kjo ngjarje.
Unë u njoha me Dashën në , i organizuar nga punonjësit e Alpha Bank. Në atë ditë, më ofruan të bëhesha mentori i saj dhe të zhvilloja procesin e onboarding-ut për analistin nga zero. Pranova.
NĂ« tetor filloi procesi i onboarding-ut. NĂ« pĂ«rgjithĂ«si, ai nuk ndodhej ndryshe shumĂ« nga onboarding-u i analistit sistematik me pĂ«rvojĂ« (mĂ« shumĂ« pĂ«r rekrutimin, onboarding-un dhe zhvillimin e analistĂ«ve sistematikĂ« nĂ« Alpha Bank nĂ« raportin e Svetlana Mikheeva nĂ« ). UnĂ« dhe Dasha duhej tĂ« kalonim tĂ« njĂ«jtat etapa â tĂ« formonim "Planin pĂ«r 100 ditĂ«", tĂ« kalonim njĂ« vlerĂ«sim tĂ« ndĂ«rmjetĂ«m dhe tĂ« pĂ«rfundonim me sukses periudhĂ«n provuese. MegjithatĂ«, nĂ« çdo etapĂ« kishte veçoritĂ« e veta.
Plani për 100 ditë
Për çdo analist të ri, ne përgatisim një plan për 100 ditë. Në të regjistrohen lista e qëllimeve të punonjësit të ri dhe metrikat për vlerësimin e arritjes së tyre. Por nëse qëllimet dhe metrikat për specialistët e përvojshëm janë më pak ose më shumë të qarta (pasi kemi një bazë të akumuluar planesh), çfarë mund të vendosim për një analist nga zero? Përveç se të mësojmë emrat e të gjithë dhe se çfarë bëjmë këtu dhe ku mund të hante diçka.
PĂ«r tĂ« pĂ«rgjigjur nĂ« kĂ«tĂ« pyetje, u organizua njĂ« takim me pjesĂ«marrjen e liderĂ«ve. U formuluan pritshmĂ«ritĂ« nga analisti i ri pas 100 ditĂ«sh. Dhe ato u regjistruan nĂ« njĂ« plan nĂ« formĂ« tre blokesh â Scrum, Arkitektura, Analitika.
Scrum. Dasha u përgatit për ekipin e produktit, dhe shumica e ekipeve tona të produktit punojnë sipas Scrum (duke marrë parasysh veçoritë tona, natyrisht). Prandaj, si rezultat i realizimit të planit, ne prisnim nga analisti i ri të kishte njohuri për terminologjinë dhe qasjen e pranuar në zhvillimin e produkteve të Bankës.
Arkitektura. Analistët tanë janë "mini-arkitektë", duke u angazhuar në projektimin e arkitekturës së produktit të ardhshëm. E qartë është se pas 100 ditësh nuk bëhet arkitekt (as "mini"). Por, duhet të krijohet një kuptim i parimeve të arkitekturës korporative, procesit të projektimit të aplikacioneve të bankës së re online për persona juridikë dhe individë të vetëpunësuar (onboarding-u u zhvillua në ekipin që krijon aplikacione për këtë kanal), dhe struktura e tyre duhet të formohet.
Analitika. Dy blloqet e parĂ« pĂ«rbĂ«nin pĂ«rkatĂ«sisht 10% dhe 20% tĂ« kalimit tĂ« suksesshĂ«m tĂ« planit pĂ«r 100 ditĂ«. VĂ«mendja kryesore iu kushtua zhvillimit tĂ« aftĂ«sive tĂ« forta â aftĂ«sisĂ« pĂ«r tĂ« punuar me modulet e veçanta tĂ« sistemeve master dhe aplikacioneve tĂ« zhvilluara, aftĂ«sisĂ« pĂ«r tĂ« identifikuar shkeljet e zbatimit ndaj kĂ«rkesave tĂ« shpallura dhe pĂ«r tĂ« shkruar kĂ«rkesat pĂ«r eliminimin e tyre, aftĂ«sisĂ« pĂ«r tĂ« mbajtur strukturĂ«n e dokumentacionit tĂ« projekteve dhe pĂ«r tĂ« menaxhuar dokumentacionin pĂ«r nivele tĂ« ndryshme aplikacionesh. AftĂ«sitĂ« e buta, qĂ« luajnĂ« njĂ« rol tĂ« rĂ«ndĂ«sishĂ«m, pĂ«r shembull, nĂ« gjetjen e informacionit tĂ« nevojshĂ«m pĂ«r ekipin, gjithashtu nuk u injoruan. MegjithatĂ«, kuptuam se ky proces nuk Ă«shtĂ« shumĂ« i shpejtĂ«, prandaj u fokusua mĂ« shumĂ« nĂ« kategorinĂ« e parĂ« tĂ« aftĂ«sive.
Në kuadër të çdo blloku u formuluan qëllime dhe rezultate të pritura. Për çdo qëllim u ofruan materiale të propozuara për të ndihmuar në arritjen e tij (literaturë e rekomanduar, trajnime të brendshme dhe të tjera informacione të dobishme). U formularuan kritere për vlerësimin e arritjes së rezultateve të pritura.
Vlerësimi ndërmjetës
Pas kalimit tĂ« njĂ« muaji e gjysmĂ«, ne po bĂ«jmĂ« njĂ« pĂ«rmbledhje tĂ« ndĂ«rmjetme. QĂ«llimi Ă«shtĂ« tĂ« mbledhim reagime, tĂ« vlerĂ«sojmĂ« pĂ«rparimin e analistit tĂ« ri dhe tĂ« bĂ«jmĂ« rregullime nĂ« onboarding-un e tij nĂ«se Ă«shtĂ« e nevojshme. ĂshtĂ« realizuar njĂ« vlerĂ«sim ndĂ«rmjetĂ«s edhe pĂ«r DashĂ«n.
NĂ« vlerĂ«sim morĂ«n pjesĂ« pesĂ« persona, tĂ« gjithĂ« nga ekipi ku u realizua onboarding-u. Ădo pjesĂ«marrĂ«s u kĂ«rkua tĂ« jepte reagime nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« lirĂ« pĂ«rmes pĂ«rgjigjeve nĂ« disa pyetje. Pyetjet ishin mjaft bazike â "Si e vlerĂ«son DashĂ«n si analist? ĂfarĂ« bĂ«n ajo mirĂ« dhe çfarĂ« jo aq shumĂ«? NĂ« çfarĂ« drejtimi duhet tĂ« zhvillohet?"
ĂshtĂ« interesante qĂ« katĂ«r nga pesĂ« persona nuk arritĂ«n tĂ« jepnin njĂ« vlerĂ«sim. KĂ«shtu identifikuam kĂ«tĂ« problem. TĂ« gjitha detyrat analitike fillimisht shkonin tek unĂ«, pastaj njĂ« pjesĂ« ia kaloja DashĂ«s. Rezultatet e punĂ«s sĂ« DashĂ«s fillimisht kalonin nĂ«pĂ«r revizimin tim dhe mĂ« pas i komunikoheshin ekipit. Si pasojĂ«, e gjithĂ« komunikimi i ekipit dhe i analistit tonĂ« tĂ« ri u fokusua te unĂ«, ekipi nuk e shihte DashĂ«n si analist dhe nuk mund tĂ« jepte feedback pĂ«r tĂ«. Prandaj, nĂ« gjysmĂ«n e dytĂ« tĂ« onbordimit, u pĂ«rqendruam nĂ« ndĂ«rtimin e njĂ« komunikimi tĂ« drejtpĂ«rdrejtĂ« midis analistit tĂ« ri dhe anĂ«tarĂ«ve tĂ« ekipit (pĂ«rshĂ«ndetje aftĂ«sive sociale).
Përfundimi i provës së punës
Dhe ja, kaluan 100 ditë, ne po japim përmbledhjen. A arriti Dasha të realizojë planin dhe të arrijë të gjitha qëllimet e përcaktuara? A arritëm ne të zhvillojmë një analist nga fillimi?
Plani për 100 ditë u realizua në 80%. U mbledh feedback nga pesë anëtarë të ekipit. Këtë herë ata arritën të theksojnë momentet pozitive në punën e analizuesit tonë të ri dhe t'i japin atij rekomandime për zhvillimin e mëtejshëm. E interesante është se çfarë theksoi Dasha kur përfundoi përmbledhjen. Sipas saj, një specialist me përvojë do të kishte përfunduar planin që iu dha në disa javë. Sipas mendimit tim, ky është një tregues se Dasha ka hyrë në procesin e punës dhe e ka një ide të qartë se çfarë njohurish dhe aftësish ka fituar gjatë periudhës së onboarding-ut.
Pas një viti
Ka kaluar njĂ« vit qĂ« nga pĂ«rfundimi i periudhĂ«s provuese. Dasha po tregon rezultate tĂ« shkĂ«lqyera. Ajo tashmĂ« ka marrĂ« pjesĂ« nĂ« lançimin e dy produkteve tĂ« reja. Tani ajo po merret me analizĂ«n e njĂ« nga moduleve kyçe tĂ« bankĂ«s online pĂ«r persona juridikĂ« dhe individĂ« tĂ« vetĂ«punĂ«suar â modulit tĂ« korrespondencĂ«s. PĂ«r mĂ« tepĂ«r, Dasha Ă«shtĂ« mentor dhe po kryen onboarding-in e njĂ« analisti tĂ« ri me pĂ«rvojĂ«.
Falë përvojës sonë në trajnimin e analistëve sistemorë nga fillimi, arritëm të hapnim Shkollën e Analizës Sistemorë dhe të përgatisim e punësojmë edhe shtatë persona të tjerë. A keni përjetuar ndonjëherë një përvojë të tillë në trajnimin e specialistëve nga fillimi? Sa e arsyeshme mendoni se është kjo qasje në përzgjedhjen e njerëzve me kompetencat e duhura?
Vetëm përdoruesit e regjistruar mund të marrin pjesë në anketë. , ju lutemi.
Të zhvillosh specialistë nga fillimi:
80,0%praktikë e preferuar8
20,0%nuk ia vlen, ata do ta përdorin kompaninë si një trampolinë2
0,0%e gjatë dhe e shtrenjtë, outsourcing është më i mirë0
0,0%lërini agjencitë e burimeve njerëzore të merren me përzgjedhjen0
10 përdorues kanë votuar. 3 përdorues janë abstenues.
Burimi: habr.com
