Jeni njohur me situatĂ«n kur nevojat e biznesit tuaj janĂ« nĂ« rritje, por nuk ka njerĂ«z tĂ« mjaftueshĂ«m pĂ«r t'i zbatuar ato? ĂfarĂ« duhet bĂ«rĂ« nĂ« kĂ«tĂ« rast? Ku tĂ« kĂ«rkoni njerĂ«z me kompetencat e nevojshme dhe a ia vlen ta bĂ«ni fare?
Meqenëse problemi, thënë sinqerisht, nuk është i ri, tashmë ka mënyra për ta zgjidhur atë. Disa kompani përdorin plotësimin e stafit dhe tërheqjen e specialistëve nga organizata të jashtme. Të tjerë zgjerojnë gjeografinë e tyre të kërkimit dhe përdorin shërbimet e agjencive të rekrutimit. Dhe të tjerë ende gjejnë njerëz pa përvojë dhe i rrisin ata që t'i përshtaten vetes.
Një nga projektet tona më serioze për trajnimin e analistëve të sistemit nga e para ishte ndoshta Shkolla e Analizës së Sistemeve, për të cilën Kirill Kapranov raportoi në ngjarjen në nëntor. . Megjithatë, përpara se të hynim në projekt, vendosëm të kryenim një eksperiment, morëm një person pa përvojë dhe u përpoqëm ta zhvillonim atë në një analist sistemesh që do të plotësonte kërkesat tona. Më poshtë është se si u përgatit analisti dhe çfarë doli përfundimisht nga kjo sipërmarrje.
Jam takuar me Dashën në , organizuar nga punonjësit e Alfa-Bank. Në të njëjtën ditë, m'u ofrua të bëhesha mentori i saj dhe të drejtoja hyrjen e një analisti nga e para. Unë u pajtova.
Hyrja filloi në tetor. Në përgjithësi, nuk ishte shumë ndryshe nga futja në bord e një analisti të sistemit me përvojë (më shumë detaje rreth përzgjedhjes, futjes dhe zhvillimit të analistëve të sistemit në Alfa-Bank në raportin e Svetlana Mikheeva në ). Dasha dhe unë duhej të kalonim nëpër të njëjtat faza - duke formuar një "Plan 100-ditor", duke kaluar një vlerësim të ndërmjetëm dhe duke përfunduar me sukses periudhën e provës. Sidoqoftë, çdo fazë kishte karakteristikat e veta.
Plani 100 ditor
Për çdo analist të ri, ne krijojmë një plan 100-ditor. Ai regjistron një listë të qëllimeve dhe matjeve të punonjësit të ri për vlerësimin e arritjeve të tyre. Por nëse qëllimet dhe metrikat janë pak a shumë të qarta për specialistët me përvojë (pasi ka një bazë të akumuluar planesh), atëherë cilat analiza duhet të vendosen nga e para? Epo, përveçse të kujtojmë se kush është emri, çfarë po bëjmë këtu gjithsesi dhe ku mund të hamë një kafshatë.
Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, ne organizuam një takim me pjesëmarrjen e drejtuesve. Ne formuluam pritshmëritë nga një analist i ri në 100 ditë. Dhe ato u regjistruan në plan në formën e tre blloqeve - Scrum, Architecture, Analytics.
Përleshje. Dasha u trajnua për një ekip produkti, dhe shumica e ekipeve tona të produkteve punojnë sipas Scrum (duke marrë parasysh karakteristikat tona, sigurisht). Prandaj, si rezultat i planit, ne prisnim që analisti i ri të kuptonte terminologjinë dhe qasjen e pranuar për zhvillimin e produkteve të Bankës.
ArkitekturĂ«. AnalistĂ«t tanĂ« janĂ« "mini-arkitektĂ«", duke projektuar arkitekturĂ«n e produktit tĂ« ardhshĂ«m. ĂshtĂ« e qartĂ« se nuk do tĂ« bĂ«heni arkitekt (madje edhe "mini") nĂ« 100 ditĂ«. Por duke kuptuar parimet e arkitekturĂ«s sĂ« korporatave, procesi i hartimit tĂ« aplikacioneve pĂ«r njĂ« bankĂ« tĂ« re nĂ« internet pĂ«r personat juridikĂ« dhe sipĂ«rmarrĂ«sit individualĂ« (hyrja u zhvillua nĂ« ekipin qĂ« zhvillon aplikacione pĂ«r kĂ«tĂ« kanal), struktura e tyre duhet tĂ« marrĂ« formĂ«.
Analitikë. Dy blloqet e para përbënin 10% dhe 20% të kushtëzuar të përfundimit me sukses të planit 100-ditor. Vëmendja kryesore iu kushtua zhvillimit të aftësive të vështira - aftësia për të punuar me module individuale të sistemeve master dhe aplikacione të zhvilluara, aftësia për të identifikuar mospërputhjet në zbatimin e kërkesave të deklaruara dhe shkrimin e deklaratave për eliminimin e tyre, aftësinë për të ruajtur struktura e dokumentacionit për projektet dhe mirëmbajtja e dokumentacionit për shtresa të ndryshme aplikimesh. Ne gjithashtu nuk injoruam aftësitë e buta, të cilat luajnë një rol të rëndësishëm, për shembull, kur kërkojmë informacionin që i nevojitet ekipit. Megjithatë, ata e kuptuan se kjo nuk ishte gjëja më e shpejtë, ndaj më shumë theksi u vu në kategorinë e parë të aftësive.
Brenda çdo blloku, u formuluan qëllimet dhe rezultatet e pritshme. Për secilin qëllim, u ofruan materiale për të ndihmuar në arritjen e tij (literaturë e rekomanduar, trajnime të brendshme dhe gjëra të tjera të dobishme). Janë formuluar kriteret për vlerësimin e arritjes së rezultateve të pritura.
Vlerësimi i ndërmjetëm
Pas një muaji e gjysmë po përmbledhim rezultatet e ndërmjetme. Qëllimi është të mblidhen komente, të vlerësohet progresi i analistit të ri dhe të bëhen rregullime në hyrjen e tyre nëse është e nevojshme. Një vlerësim i ndërmjetëm është bërë edhe për Dashën.
PesĂ« persona morĂ«n pjesĂ« nĂ« vlerĂ«sim, tĂ« gjithĂ« nga ekipi nĂ« tĂ« cilin u bĂ« hipja. Secilit pjesĂ«marrĂ«s iu kĂ«rkua tĂ« jepte komente nĂ« formĂ« tĂ« lirĂ« duke iu pĂ«rgjigjur njĂ« sĂ«rĂ« pyetjesh. Pyetjet ishin mjaft themelore - âSi e vlerĂ«soni DashĂ«n si analiste? ĂfarĂ« bĂ«n mirĂ« dhe çfarĂ« jo aq mirĂ«? Ku duhet tĂ« zhvillohet?â
ĂshtĂ« interesante se katĂ«r nga pesĂ« persona nuk ishin nĂ« gjendje tĂ« jepnin njĂ« vlerĂ«sim. Pra, ne identifikuam problemin e mĂ«poshtĂ«m. MĂ« caktuan fillimisht tĂ« gjitha detyrat analitike dhe mĂ« pas disa prej tyre ia kalova DashĂ«s. Rezultatet e punĂ«s sĂ« DashĂ«s u shqyrtuan fillimisht nga unĂ« dhe mĂ« pas u pĂ«rcollĂ«n nĂ« ekip. Si rezultat, i gjithĂ« komunikimi midis ekipit dhe analistit tonĂ« tĂ« ri u pĂ«rqendrua tek unĂ«, ekipi nuk e shihte DashĂ«n si analiste dhe nuk mund tĂ« jepte komente pĂ«r tĂ«. Prandaj, nĂ« gjysmĂ«n e dytĂ« tĂ« hyrjes nĂ« bord, ne u fokusuam nĂ« ndĂ«rtimin e komunikimit tĂ« drejtpĂ«rdrejtĂ« midis analistit tĂ« ri dhe anĂ«tarĂ«ve tĂ« ekipit (pĂ«rshĂ«ndetje, aftĂ«si tĂ« buta).
Plotësimi i periudhës së provës
Dhe tani kanë kaluar 100 ditë, ne po përmbledhim rezultatet. A arriti Dasha të përmbushë planin dhe të arrijë të gjitha qëllimet e saj? A arritëm të rritnim një analist nga e para?
Plani 100 ditor u pĂ«rmbush 80%. Reagimet u mblodhĂ«n nga pesĂ« anĂ«tarĂ« tĂ« ekipit. KĂ«saj radhe ata mundĂ«n tĂ« vinin nĂ« dukje aspektet pozitive nĂ« punĂ«n e analistit tonĂ« tĂ« ri dhe t'i jepnin rekomandime pĂ«r zhvillim tĂ« mĂ«tejshĂ«m. ĂshtĂ« interesante ajo qĂ« vuri nĂ« dukje Dasha kur pĂ«rmblodhi rezultatet. Sipas mendimit tĂ« saj, njĂ« specialist me pĂ«rvojĂ« mund tĂ« pĂ«rfundojĂ« planin qĂ« i ishte caktuar brenda dy javĂ«sh. PĂ«r mendimin tim, ky Ă«shtĂ« njĂ« tregues qĂ« Dasha ka hyrĂ« nĂ« procesin e punĂ«s dhe e kupton qartĂ« se çfarĂ« njohurish dhe aftĂ«sish fitoi gjatĂ« hyrjes nĂ« bord.
Pas një viti
Ka kaluar një vit nga përfundimi i periudhës së provës. Dasha tregon rezultate të shkëlqyera. Ajo tashmë ka marrë pjesë në lansimin e dy produkteve të reja. Dhe tani ai po analizon një nga modulet kryesore të bankës së re të Internetit për personat juridikë dhe sipërmarrësit individualë - modulin e korrespondencës. Për më tepër, Dasha është një mentor dhe kryen futjen e një analisti të ri me përvojë.
Falë pjesërisht përvojës së fituar në rritjen e një analisti sistemesh nga e para, ne ishim në gjendje të hapnim Shkollën e Analizës së Sistemeve, të trajnonim dhe punësonim shtatë persona të tjerë. A keni pasur përvojë të ngjashme në trajnimin e specialistëve nga e para? Dhe sa është, sipas jush, e justifikuar kjo qasje për përzgjedhjen e njerëzve me kompetencat e nevojshme?
Vetëm përdoruesit e regjistruar mund të marrin pjesë në anketë. , te lutem
Rritni specialistë nga e para:
80,0%praktikë e preferuar8
20,0%nuk ia vlen, ata do ta përdorin kompaninë si trampolinë2
0,0%i gjatë dhe i shtrenjtë, stafi i jashtëm është më i mirë0
0,0%t'ua lërë rekrutimin agjencive të rekrutimit0
10 përdorues votuan. 3 përdorues abstenuan.
Burimi: www.habr.com
