Si të zhvilloni një strategji korporative për mësim dhe zhvillim

Përshëndetje të gjithëve! Unë jam Anna Khatsko, Drejtore e Burimeve Njerëzore në Omega-R. Puna ime lidhet me forcimin e strategjisë së trajnimit dhe zhvillimit në kompani, dhe dua të ndaj përvojën dhe njohuritë e mia për menaxhimin e rritjes profesionale dhe karrierës së punonjësve në mënyrë që të mbështesim përparësitë e tjera kyçe të biznesit.

Sipas studimit të KPMG, 50% e kompanive ruse theksojnë mungesën e punonjësve të kualifikuar të IT-së me profilin e kërkuar dhe 44% – kualifikimin e pamjaftueshëm të kandidatëve. Prandaj, çdo punonjës është me vlerë të madhe, dhe kjo reflektohet automatikisht në cilësinë e produkteve, për të cilat kemi një kërkesë të detyrueshme për t'u zhvilluar në baza të platformave dhe gjuhëve më moderne.

Fillimisht, trajnimi në Omega-R nuk është një kërkesë e menaxhimit, por një kërkesë e tregut. Nëse një punonjës nuk disponon teknologjinë e re të IT-së që kërkohet për përmbushjen e një porosie të re, kompania nuk do të jetë në gjendje ta përmbushë porosinë. Kërkimi i një punonjësi të ri me aftësitë e nevojshme mund të marrë muaj, dhe këtë nuk e lejojmë. Është realisht, e përshtatshme dhe fitimprurëse të mësojmë vetë punonjësit ekzistues, të cilët janë tashmë të integruar në proceset e biznesit. Ne e kemi bindjen se punonjësit e çmuar nuk janë vetëm të mundshëm, por edhe të nevojshëm për t'u rritur brenda kompanisë.

Omega-R tashmë është një "fabrikë kadrosh", shumë nga punonjësit tanë janë zhvilluar brenda kompanisë nga praktikantë në specialistë të kualifikuar me përvojë ose madje liderë ekipesh, dhe tashmë janë mentorë dhe shembuj për ata që fillojnë. Ne pranojmë me kënaqësi praktikantë nga studentët, duke vlerësuar nivelin e angazhimit, dhe i ndihmojmë ata të adaptihen dhe të bëhen profesionistë. Në mesin e studentëve ka të rinj shumë të talentuar, dhe është e rëndësishme që t’i shohim ata në kohë. Sa më shumë që kompania të investojë në trajnim dhe zhvillim, aq më të sigurta janë këto investime – garanci për sukses.

Pse trajnimi në vendin e punës?

Trajnimi i brendshëm në Omega-R nuk ka si qëllim marrjen e sertifikatave, por është pjesë e strategjisë së trajnimit dhe zhvillimit dhe është orientuar drejt mësimit të teknologjive të reja dhe përmbushjes cilësore të detyrave të punës. Ai zhvillohet drejtpërdrejt në zyrën e kompanisë dhe dallon ndjeshëm nga trajnimi nga ofruesit e shërbimeve arsimore në terren.

Gjatë procesit të trajnimit, punonjësi fiton jo vetëm njohuri dhe përvojë praktike, por njëkohësisht merr vlerat, strategjitë dhe objektivat e kompanisë.

Pra, trajnimi kalon sipas modelit "70:20:10»:
70% e kohës – trajnim në procese pune dhe detyra të përditshme: këtu punonjësi zhvillon përvojën e tij, bën dhe corrigjon gabime, punon në projekt, trajnon kolegët, ndan reflektimin për veten;
20% – mësimi social përmes komunikimit me kolegët dhe menaxhmentin;
10% – trajnimi tradicional teorik: leksione, kurse, libra, artikuj, seminare, takime, webinare, sertifikime.

Përcaktimi i nivelit të përgatitjes gjatë pranimit në punë dhe planifikimi i rrugës së karrierës

Kandidati fillimisht kryen një detyrë provuese për të konfirmuar njohuritë dhe aftësitë e tij, dhe vetëm më pas ftohet për një intervistë për vlerësim nga ekspertët. Më të kualifikuarit mund të kalojnë hapin e detyrës provuese.

Na intereson që çdo punonjës të ketë një kuptim të planit të tij individual të zhvillimit në kompani. Njeriu që nuk ëndërron të bëhet gjeneral, është një ushtar i dobët. Pamja e një të ardhme të suksesshme duhet të jetë e qartë dhe e kuptueshme që në ditët e para të punës.

Sigurisht, planifikimi i rrugës së karrierës është një proces që fillon nga banka e shkollës dhe vazhdon gjatë gjithë jetës, dhe jo një rezultat, prandaj plani individual ndonjëherë ndryshon. Megjithatë, nga zgjedhja e rrugës së karrierës varet se si do të shkojë trajnimi. Zakonisht zgjedhja bëhet midis rrugëve karrierës teknike ose menaxheriale.

Për të përcaktuar rrugën e karrierës, në mendimin tim, janë të mjaftueshme 5 hapa:

1. Përcaktimi i personave që japin vlerësimin për punonjësin;
2. Zhvillimi, shpërndarja dhe grumbullimi i anketave me pyetje mbi matricën e kompetencave për të përcaktuar treguesit për pozitat;
3. Analiza e anketimeve dhe miratimi i rezultateve të të gjithë punonjësve me menaxhmentin;
4. Informimi i punonjësit mbi rezultatet e vlerësimit të tij;
5. Planifikimi i karrierës dhe zhvillimi i planit individual.

Sipas mendimit të Josh Bersin, themeluesit dhe drejtorit të kompanisë Bersin & Associates, një tregues i dobët i sistemit të zhvillimit të karrierës është fakti që kompanitë ftojnë punonjës për pozita menaxheriale nga jashtë. Pra, ndjekja e një plani individual të karrierës është e rëndësishme jo vetëm për punonjësin, por edhe për kompaninë.

Rritja sistematike e nivelit të njohurive

Zhvillimi, trajnimi dhe rritja e nivelit të kompetencave ndodhin në mënyrë sistematike dhe të rregullt. Çdo profesionist kalon 7 etapa zhvillimi pavarësisht nga pozita dhe mosha që ka:

1 etapa – faza e opsionit: zgjedhja e profesionit nga studenti ose profesionisti në një fushë tjetër;
2 etapa – faza e adeptit: zotërimi i profesionit, nga një udhëzues i shkurtër deri në trajnim ose punë shumë-vjeçare;
3 etapa – faza e adaptimit: adapti habituar me punën, ekipin, detyrat, vështirësitë dhe formon një lidhje të caktuar me ekipin;
4 etapa – faza e internalizimit: punonjësi bëhet pjesë e profesionit si një koleg i plotë dhe kryen detyrat kryesore në mënyrë autonome;
5 etapa – faza e mjeshtërisë: punonjësi përshtatet në një status informal të punonjësit të pazëvendësueshëm ose universal, i aftë të kryejë detyra komplekse;
6 etapa – faza e autoritetit: mjeshtri bëhet i njohur mirë në qarqet profesionale;
7 etapa – faza e mentorimit (në kuptimin më të gjerë): mjeshtri mbledh përreth vetes besnikë dhe nxënës, jo vetëm për shkak të profesionalizmit të lartë, por edhe për shkak të edukimit të profesionistëve më të mirë në fushën e tij.

Në Omega-R përcaktohet një mentor specifik dhe një adapt nga specialistët me besnikëri të lartë ndaj kompanisë, që kanë përvojë profesionale të paktën në nivelin mesatar dhe një periudhë të caktuar pune në kompani. Gjatë periudhës së adaptimit, është e rëndësishme të kuptohet jo vetëm teknologjitë specifike dhe karakteristikat e punës, por gjithashtu edhe të absorbohet kultura korporative, duke u bërë një pjesë e ekipit. Kuptimi i qëllimeve dhe misionit është një përbërës i rëndësishëm për një adaptim të suksesshëm, një punë afatgjatë dhe një besnikëri të lartë ndaj kompanisë.

Sa më e qartë dhe e strukturuar të jetë kalimi i ditëve dhe javëve të para në kompani, aq më shpejt do të integrohet fillestari dhe do të tregojë rezultate. Në ditën e parë, fillestari njohët me mentorin dhe i jepen materiale për studim, "dosja e fillestarit" me informacion të dobishëm, planin për periudhën provuese, të miratuar nga udhëheqësi i drejtpërdrejt. Vlerësimi fillestar zhvillohet pas 2 javësh pune të punonjësit në kompani, më pas vendoset pika tjetër e kontrollit.

Kalimi në nivelin e ardhshëm të zhvillimit

Për të përcaktuar momentin e avancimit të punonjësit, si një shkak kryesor të rritjes profesionale, shërben kalimi i suksesshëm i vlerësimit.

Ndërmjet vlerësimeve ekzistojnë periudha të caktuara kohore, të identifikuara në përfundim të vlerësimit të mëparshëm, dhe çdo punonjës ka informacion rreth datave të vlerësimit të ardhshëm. Menaxheri i HR ndjek këto afate dhe përgatitjen e iniciativave në kohë.

Çdo punonjës ka të drejtë të kontaktojë personat përgjegjës për të kërkuar një vlerësim të jashtëzakonshëm. Motivi pas një vlerësimi të jashtëzakonshëm varet jo vetëm nga fakti i kalimit. Arsyet mund të jenë, për shembull, vështirësia e projektit ose niveli i pagës. Dhe, në të vërtetë, ne e vlerësojmë përgjegjësinë dhe interesin në rritjen personale dhe profesionale – përmirësimi i kualifikimeve është i inkorporuar në kulturën korporative.

Në procesin e zhvillimit të punonjësve të tij është i angazhuar çdo lider ekipi – kështu ai tregon niveli i ekspertizës, interesin në arsimim, dhe përfitimet e sistemit të mësimit dhe zhvillimit me shembuj personale. Pavarësisht nga iniciativat për vlerësim, lideri i ekipit dhe drejtuesit e tjerë bazuar në matricën e kompetencave dhe përvojën e tyre të vetme përcaktojnë gatishmërinë e kalimit të specialistit në nivelin tjetër të zhvillimit profesional. Nëse punonjësi nuk e kaloi vlerësimin herën e parë, është e mundur ta ripërsërisin provimin.

Qëllimet e vlerësimit:

1. Përcaktimi i nivelit aktual të specialistit;
2. Të kuptojmë në cilat drejtime personi dëshiron të zhvillohet;
3. Të japim përgjigje punonjësit;
4. Të përcaktojmë zonat e rritjes;
5. Të shënojmë datën e vlerësimit të ardhshëm.

Çdo kush e di situatën në tregun e punës, prandaj kuptimi i vlerësimit nuk është të gjykojmë punonjësin, por të ndihmojmë atë të rritet.

Vlerësimi i performancës

Vlerësimi i performancës është një procedurë sistematike dhe periodike që vlerëson efektivitetin e punës dhe produktivitetin e punonjësve të veçantë sipas kritereve të vendosura dhe qëllimeve organizative. Vlerësimi i performancës përmes historisë është rritur nga parimet e menaxhimit shkencor të Frederick W. Taylor dhe u aplikua për herë të parë nga ushtria amerikane në kohën e Luftës së Parë Botërore për të identifikuar punonjësit e dobët.

Rishikimi i performancës i është i dobishëm punonjësit, pasi zbulojnë arsyet e mungesës së avancimit në karrierë dhe mënyrat për zgjidhje. Kompania mund të përcaktojë në mënyrë transparente dhe objektive punonjësit që meritojnë shpërblim, promovim ose rritje page. Duhet theksuar se ky instrument vlerësimi është mjaft kompleks dhe ka shumë "pengesa".

Rishikimi i performancës zhvillohet në disa etapa:

1 etapa – përgatitja. Është jashtëzakonisht e rëndësishme të diskutohet e gjithë procedura, qëllimet e saj me palët e interesuara, menaxherët. Procesi i mbledhjes së reagimeve dhe procedura e përdorimit të saj duhet të jenë të qarta për të gjithë pjesëmarrësit në takime ose në dërgesa. Siç tregon praktika, pa këtë etapë, rishikimi i performancës mund të bëhet një humbje kohe.

2 etapa – vlerësimi i vetes. Punonjësi duhet të kujtojë dhe të regjistrojë atë që ka bërë gjatë muajve të fundit ose vitit: detyrat dhe cilësitë që priten nga punonjësi, përfshirë në kryerjen e roleve jo karakteristike; projektet, aktivitetet bazë dhe aktivitete të tjera; arritjet dhe sukseset në punë; dobësitë, dështimet në detyra të caktuara nga ana e punonjësit dhe departamentit, vetëkritika në fakte. Duke pasur parasysh se është mjaft e vështirë të kujtohen detajet një viti më parë, është më mirë të bëhet rishikimi i performancës të paktën një herë në gjashtë muaj.

3 etapa – përcaktimi i respondentëve. Punonjësi vetë ose menaxherët e rishikimit të performancës përpilojnë ata që do ta vlerësojnë: menaxheri i drejtpërdrejtë; menaxherët e tjera të ekipeve që kanë punuar ose ndonjëherë punojnë në projekte të veçanta së bashku me punonjësin, klientët; kolegët (bashkëpunëtorët në departament, ekipet e projektit që vijnë ose ato të përshtatshme); nënshtruarit, përfshirë ata për të cilët punonjësi është vetëm mentor.

4 etapa – dërgimi i pyetësorëve. Një nga menaxherët e rishikimit të performancës, për shembull, shefi i departamentit, analizon vlerësimin që punonjësi i ka bërë vetes, kërkon të sqarojë informacionet, nëse punonjësi i ka shënuar ato në mënyrë jo të qartë, përgatit pyetësorin dhe e dërgon atë respondentëve. Duke pasur parasysh se çdo punonjës i kompanisë merr disa pyetësorë, për secilin pyetësor duhet të vendoset një afat të arsyeshëm, i cili do të japë kohë për leximin dhe plotësimin e tij me kujdes.

5 etapa – kryerja e vlerësimit. Çdo respondent shqyrton vlerësimin e vetë punonjësit, përshkruan një vlerësim të përgjithshëm mbi atë se si e sheh përputhjen e cilësisë së pritur të kryerjes së detyrave, jep komentet që shpjegojnë arsyet e sakta të vlerësimit dhe rekomandime të mundshme për zhvillim.

6 etapa – analiza e të dhënave. Diskutimi i rezultateve mund të shkaktojë keqkuptime, prandaj është e rëndësishme të ruhet një nivel i caktuar konfidencialiteti, pasi çdo vlerësim i dhënë, qoftë pozitiv ose negativ, është subjektiv dhe ndonjëherë provokues. Në çdo rast, organizatori i rishikimit të performancës është më mirë të fillojë diskutimin e rezultateve me menaxherin e departamentit me të dhëna të përgjithshme për kompaninë dhe departamentin. E njëjta skemë përdoret edhe në komunikimin brenda departamentit. Më shumë se kaq, për disa punonjës mund të zbulohet vlerësime të padrejta që janë dhënë për arsye personaliteti. Kjo mund të shihet në formalisht të plotësuar, në mungesë të konkretësisë ose në prani të emocionit të tepruar në komentet e vlerësimit në pyetësor.

7 etapa – plani i zhvillimit. Në përfundim, duhet të zhvillohet një plan veprimi konkret, i cili do t'i çojë të gjithë punonjësit në rritje: trajnime të caktuara, transferim të përkohshëm ose të përhershëm në një pozite tjetër, punë në një projekt të ri, udhëheqje nga një mentor të ri, pushime, rregullime në menaxhimin e kohës, aktivitete të tjera.

etapa 8 - ndjekja e ndryshimeve. Në thelb, kjo etapë mund të quhet përgatitje dhe kryerje e një rishikimi tjetër të performancës, pasi në pritje të saj punonjësit fillojnë në mënyrë të përparuar të ndjekin gjithçka që do të duhet të tregojnë në pyetësorë dhe të kenë një kujdes më të madh ndaj aktiviteteve të tyre.

11 arsyet pse rishikimi i performancës mund të dështojë

Gjatë rishikimit të performancës, mund të bëhen gabime të vogla, disa prej të cilave mund të korrigjohen vetëm në rishikimin e ardhshëm të performancës. Prandaj, etapa e parë e përgatitjes është po aq e rëndësishme sa të tjerat. Kështu, zakonisht hasen mangësi dhe defekte të mëposhtme:

1. Pyetje të papërshtatshme në pyetësor. Një pyetësor i madh me 10+ pyetje, i cili prek çështjet e përgjithshme për kompaninë, duhet të jetë i veçuar nga pyetësori kryesor i rishikimit të performancës, që lidhet me departamentin ose punonjësin specifik.
2. Shmangia e menaxherit nga temat e vështira. Në vetëvlerësim mund të shihen mundësi për punonjësin, departamentin ose kompaninë, që kërkojnë një debat të ngrohtë, por vlerësimi i menaxherit e injoron këtë. Në këtë rast, mund të përfundohet se menaxheri ka nevojë për trajnim në këtë pikë.
3. Mungesa e konkretizimit në përgjigje dhe komentet. Kjo mund të jetë një shenjë e pyetjeve të padrejta, si dhe e mungesës së punës së shpjegimit me pjesëmarrësit, çka duhet të korrigjohet. Qëndrimet psikologjike të qëndrueshme të respondentit, që ndikojnë në vlerësimet që ai jep në të gjitha formularët e tij dhe e detyrojnë atë të japë vlerësime dhe komente të ngjashme, duhet të ulin relevancën e vlerësimeve të tij gjatë analizës.
4. Mungesa e vlerësimit nga menaxheri i drejtpërdrejtë. Ai di në detaje për të gjitha detyrat formale dhe informale në departament dhe mund të japë një vlerësim shumë të saktë dhe objektiv. Për më tepër, në rastin e një udhëheqjeje joformale të njërit nga punonjësit në departament, nuk duhet të mbështetemi plotësisht në vlerësimet e kolegëve të tij.
5. Paragjykimi i qëllimshëm ose të rastit. Në masën e vlerësimeve të dhëna për një punonjës, mund të ketë vlerësime të tërhequra, të cilat nuk janë gjithmonë të besueshme, prandaj llogaritet kryesisht vlerësimi mesatar. Për më tepër, vlerësimi mund të bazohet në simpati personale dhe antipati, dëshirën për të shmangur konfliktin, që ndjehet në mungesën e faktikeve dhe treguesve në komentet.
6. Nihilizmi ligjor. Nëse në kompani është krijuar një sindikatë, ka kuptim të harmonizohen procedurat e rishikimit të performancës dhe pasojat e saj për punonjësit, pasi efekti në punësim, për shembull, shkarkimi, transferimi në një pozita tjetër, rritja ose ulja e pagës, rregullohet nga legjislacioni punës dhe aktet nënligjore.
7. Përputhshmëria e qëllimit të rritjes së produktivitetit me qëllimet e rishikimit të performancës. Nëse qëllimi i rritjes së produktivitetit çon në shkelje të rregullave etike, kërkesave ligjore ose cilësisë së produkteve dhe shërbimeve, ndalon qartësisht procesin e mësimit pas rishikimit të performancës.
8. Anketimi i pavërtetë / të vërtetë. Nëse punonjësve nuk u shpjegohet e gjithë natyra dhe qëllimet e rishikimit të performancës, ata mund ta marrin atë jo mjaft seriozisht dhe formalisht, ose shumë seriozisht për shkak të frikës për të humbur punën ose nivelin e pagës dhe do të përpiqen të përmirësojnë artificialisht vlerësimet.
9. Përkthimi i gabuar i vlerësimeve në bonuse. Sistemi i vlerësimeve nuk duhet të garantojë obligimin e bonuseve në ndonjë volum të vogël apo të madh. Nëse bonusi bëhet i detyrueshëm për të gjithë, atëherë rishikimi i performancës do të bëhet një sinjal për punonjësit për të relaksuar.
10. Lista e paplotë e respondentëve. Një punonjës mund ta ketë qëllimshëm lënë jashtë listës ata me të cilët ka punuar periodikisht ose vazhdimisht. Në këtë rast, është e nevojshme të sqarohet se çdo kush mund të regjistrohet në listën e respondentëve nëse ka një justifikim.
11. Stili direktiv. Disa menaxherë e kanë kaq frikë të ndihen në një pozita të vështirë, saqë nuk diskutojnë rezultatet e vlerësimit, por thjesht u japin urdhra punonjësve se çfarë dhe si të bëjnë. Në rishikimin e performancës, flet për komunikimin dytësor për efikasitetin.

Rishikimi i performancës është një pjesë përgatitore në formimin e strategjisë së mësimit dhe zhvillimit. Në çdo kompani krijohet strategjia e saj, përveç kësaj detyra kryesore e strategjisë së mësimit dhe zhvillimit është të menaxhojë zhvillimin e punonjësve në mënyrë që të mbështesë prioritetet e tjera kyçe të biznesit. Funksioni i mësimit dhe zhvillimit në organizatë luan një rol strategjik në pesë fusha:

1. Zhvillimi i potencialit të punonjësve;
2. Tërheqja dhe mbajtja e talenteve;
3. Motivimi dhe tërheqja e punonjësve;
4. Krijimi i markës së punëdhënësit;
5. Krijimi i vlerave të kulturës korporative.

Kështu, strategjia e mësimit dhe zhvillimit parashikon krijimin e 8 komponentëve kryesorë të një ekosistemi të mbyllur dhe ciklik të mësimit dhe zhvillimit në kompani, të cilin duhet ta fillojmë duke e përshtatur mësimin dhe zhvillimin me strategjinë e biznesit. Siç tregon studimi i McKinsey, vetëm 40% e kompanive konfirmojnë përputhshmërinë e strategjisë së mësimit dhe zhvillimit me objektivat strategjikë, ndërsa 60% e kompanive nuk kanë një përputhshmëri të qartë midis strategjisë së mësimit dhe zhvillimit dhe qëllimeve të biznesit. Prandaj, programet e mësimit duhet të zhvillohen jo vetëm nga departamenti i HR, por nga departamentet nën udhëheqjen organisatorike dhe në bashkëpunim me departamentin e HR.

Mund të supozohet se implementimi i sistemit të trajnimit dhe zhvillimit do të marrë jo vetëm burimet financiare të kompanisë, por edhe kohën e punonjësve. Në të vërtetë, shpenzimet për trajnim dhe zhvillim janë shumë më të vogla se përfitimet reale për kompaninë:

1. Rritja e efikasitetit të punonjësve: trajnimi forcon besimin në vetvete dhe i ndihmon kompanisë të marrë pozita lideri.
2. Rritja e kënaqësisë së punonjësve dhe forcimi i moralit të ekipit: kompania u tregon punonjësve se ata vlerësohen, investohet në ta dhe u ofrohet mundësia për t'u trajnuar, për të cilin përndryshe ata s'do ta dinin.
3. Puna me dobësitë: në çdo kolektiv ka pika të dobëta, qofshin ato punonjës të veçantë apo procese biznesi. Trajnimi dhe zhvillimi e elevon çdo punonjës në një nivel ku secili prej tyre është i zëvendësueshëm dhe i pavarur.
4. Rritja e produktivitetit dhe përputhshmëria me standardet e cilësisë: trajnimi i vazhdueshëm i kolegëve kultivon një përgjegjësi të brendshme për proceset në kompani dhe një motivim për rritjen e produktivitetit të punës.
5. Rritja e inovacioneve në strategjitë dhe produktet e reja: gjatë përmirësimit të kualifikimeve ndodhin kërkime për ide të reja, kultivohet një qasje kreative, dhe inkurajohet përpjekja për të parë situatat në mënyra të ndryshme.
6. Reducimi i rotacionit të stafit: kontributi i punëdhënësit mban punonjësit dhe zvogëlon shpenzimet për rekrutimin e stafit.
7. Forcimi i profilit dhe reputacionit të kompanisë: prania e një strategjie të fuqishme të trajnimit dhe zhvillimit forcon markën e kompanisë, tërheq studentë, të diplomuar dhe kolegë nga kompani të tjera dhe krijon një radhë të kandidatëve, duke lejuar përzgjedhjen e atyre më premtues.

Një sistem korporativ i trajnimit dhe zhvillimit nuk mund të realizohet menjëherë. Gjatë procesit të implementimit, mund të bëhen shumë gabime. Gabimi kryesor është mos përputhja e strategjisë së zhvillimit me misionin e biznesit. Me realizimin e duhur, në kompani kultivohet një konkurrencë e shëndetshme dhe marka e liderit, që kthehen në rritjen e fitimeve të kompanisë, forcimin e pozicioneve të saj në tregun e shërbimeve IT, përfshirjen në konkurrencën e jashtme me liderët e tregut dhe fleksibilitetin strategjik.

Burimi: habr.com