Të gjithë përshëndetje. Pas ka kaluar gjysmë viti, gjatë kësaj kohe kam pasur mundësinë të flas në dy konferenca të tjera dhe të mbaj ligjërata mbi menaxhimin e njohurive në dy kompani të mëdha IT. Duke komunikuar me kolegët, kuptova se në IT akoma mund të flasim për menaxhimin e njohurive në nivelin e "fillestarëve", më saktësisht, thjesht të kuptohet se menaxhimi i njohurive është i nevojshëm për çdo degë të çdo kompanie. Sot do të jetë minimumi i përvojës sime personale - do të dëshiroja të shqyrtojmë standardet ndërkombëtare ekzistuese në fushën e menaxhimit të njohurive.
Të fillojmë ndoshta me markën më të njohur në fushën e standardizimit - ISO. Imagjinoni, ekziston një standard tërësisht i veçantë, i kushtuar sistemeve të menaxhimit të njohurive (ISO 30401:2018). Por sot nuk do të ndalem në të. Para se të kuptojmë "si" duhet të duket dhe të funksionojë një sistem menaxhimi i njohurive, duhet të biem dakord që ai, në parim, është i nevojshëm.
Të marrim, për shembull, ISO 9001:2015 (Sistemet e menaxhimit të cilësisë). Siç sugjeron emri, ky standard trajton sistemin e menaxhimit të cilësisë. Për t'u certifikuar sipas këtij standardi, organizata duhet të sigurojë transparencën dhe vazhdimësinë e proceseve të punës dhe produkteve dhe/ose shërbimeve të saj. Me fjalë të tjera, certifikata do të thotë se gjithçka në kompaninë tuaj funksionon qartë dhe në mënyrë të koordinuar, ju kuptoni rreziqet që sjell organizimi aktual i proceseve, e dini si t'i kontrolloni këto rreziqe, dhe përpiqeni t'i minimizoni ato.
Çfarë lidhje ka kjo me menaxhimin e dijes? Ja përse:
7.1.6 Dituria e organizatës
Organizata duhet të përcaktojë njohuritë e nevojshme për funksionimin e proceseve të saj dhe për arritjen e përputhshmërisë së produkteve dhe shërbimeve.
Dituritë duhet të mbahen dhe të jenë të aksesueshme në masën e nevojshme.
Për të shqyrtuar nevojat dhe trendet në ndryshim, organizata duhet të marrë parasysh njohuritë që ka në dispozicion dhe të përcaktojë mënyrat për të përfunduar ose siguruar aksesin në njohuri shtesë dhe për azhurnimin e tyre.
SHËNIMI 1. Njohuritë e organizatës janë njohuri specifike për organizatën; kryesisht të fituara në bazë të përvojës.
Njohuritë janë informacion që përdoret dhe shkëmbehet për të arritur qëllimet e organizatës.
SHËNIMI 2. Bazat e njohurive të organizatës mund të jenë:
a) burime të brendshme (p.sh., pronësia intelektuale; njohuritë e fituara nga përvoja; përfundimet e nxjerra nga projekte të dështuara apo të suksesshme; mbledhja dhe shkëmbimi i njohurive dhe përvojave jo të dokumentuara; rezultatet e përmirësimeve në procese, produkte dhe shërbime);
b) burime të jashtme (p.sh., standarde, komuniteti shkencor, konferenca, njohuritë e fituara nga konsumatorët dhe ofruesit e jashtëm).
Dhe më poshtë, në aplikacione:
Kërkesat e lidhura me njohuritë e organizatës janë futur me qëllim:
a) për të mbrojtur organizatën nga humbja e njohurive, për shembull, për shkak të:
- shkallës së lartë të rotacionit të punonjësve;
- pamundësisë për të marrë dhe shkëmbyer informacion;
b) për të nxitur organizatën të fitojë njohuri, për shembull, duke u bazuar në:
- mësimin nga përvoja;
- mentorship;
- benchmarking.
Pra standartin ISO në fushën e menaxhimit të cilësisë, theksohet se për të siguruar cilësinë e aktivitetit të saj, një sipërmarrje duhet të merret me menaxhimin e dijes. Pikërisht kështu, pa alternativë – «duhet». Përndryshe nonconformity, dhe mirupafshim. Ky fakt vetë si duket sugjeron se nuk është një aspekt fakultativ në organizatë, siç shpesh e përjetojnë menaxhimin e dijes në IT, por një përbërës i detyrueshëm i proceseve të biznesit.
Më shumë se kaq, standardi tregon se cilat rreziqe menaxhimi i dijes është i ngarkuar të eleminojë. Në të vërtetë, ato janë mjaft të dukshme.
Le të imagjinojmë… jo, jo kështu – lutem kuptoni situatën nga karriera juaj, kur ju nevojitej shumë një informacion për punë, dhe mbartësi i vetëm i tij ishte në atë moment në pushime / në një udhëtim pune, kishte dhënë dorëheqjen nga kompania ose thjesht ishte i sëmurë. A e mbani mend? Mendoj se pothuajse secili nga ne është përballur me këtë.
Nëse, pas një kohë, drejtoria e departamentit do të shqyrtojë vonesat në projekt, ajo sigurisht që do të gjejë një fajtor dhe kështu do të qetësohet. Por, për ju personalisht, në momentin kur njohuritë ishin të nevojshme, nuk ndihmoi aspak comprensione që 'fajtori është PM i cili shkoi në Bali dhe nuk la asnjë udhëzim në rast pyetjesh'. Sigurisht, ai është fajtor. Por kjo nuk do t'ju ndihmojë të zgjidhni problemin tuaj.
Nëse njohuritë janë të dokumentuara në një sistem që është i aksesueshëm për ata njerëz që mund t'i duhen, atëherë historia e përshkruar 'në plazh' bëhet praktikisht e pamundur. kështu sigurohet vazhdimësia e proceseve të biznesit, dhe pra, pushimet, largimet e punonjësve dhe ai faktori i famshëm i autobusit nuk janë një shqetësim për kompaninë - cilësia e produktit/shërbimit do të mbetet në nivelin e saj të zakonshëm.
Nëse në kompani ekziston një platformë për ndarjen dhe ruajtjen e informacionit dhe përvojës, dhe gjithashtu është formuar një kulturë (zakon) për përdorimin e kësaj platforme, atëherë punonjësit nuk kanë nevojë të presin disa ditë për një përgjigje nga një koleg (ose madje disa ditë për të gjetur atë koleg) dhe për këtë arsye të ndalojnë detyrat e tyre.
Pse flas për zakon? Sepse është e pamjaftueshme të krijosh një bazë njohurish që të fillosh ta përdorësh atë. Ne të gjithë jemi mësuar të kërkojmë përgjigje për pyetjet tona në Google, ndërsa intraneti zakonisht na shoqëron me kërkesat për pushime dhe tabelën e shpalljeve. Nuk kemi zakonin të "kërkojmë informacione mbi kornizat Agile" (për shembull) në intranet. Prandaj, edhe nëse për një sekondë do të krijohej një bazë njohurish e shkëlqyer, askush nuk do ta përdorte atë në sekondën tjetër (dhe as në muajin tjetër) – nuk ekziston zakon. Të ndryshosh zakonet e tua është e dhimbshme dhe e gjatë. Jo të gjithë janë të gatshëm për këtë. Veçanërisht nëse 15 vjet "kështu e kemi punuar". Por pa këtë, iniciativa për menaxhimin e njohurive në kompani përballet me dështim. Pikërisht për këtë arsye, mjeshtrit në fushën e NJ-së e lidhin ngushtësisht menaxhimin e njohurive me menaxhimin e ndryshimeve.
Gjithashtu, është e rëndësishme të theksohet se "Kur shqyrtojnë nevojat dhe tendencat në ndryshim, organizata duhet të marrë në konsideratë njohuritë që ka ...", dmth. të zhvillojë një kulturë të referimit në përvojën e kaluar kur merr vendime në kushte të një bote në ndryshim. Dhe vëreni, përsëri "duhet".
Në fakt, në këtë pikë të vogël të standardit flitet shumë për përvojën. Zakonisht, kur diskutohet për menaxhimin e njohurive, stereotipet fillojnë të ofrojnë imazhin e një baze njohurish me qindra dokumente, të vendosura si skedarë (rregulla, kërkesa). Por ISO flet për përvojën. Njohuritë e fituara mbi bazën e përvojës së kaluar të kompanisë dhe të çdo punonjësi të saj janë ato që lejojnë shmangien e rrezikut nga përsëritja e gabimeve, marrjen e vendimeve më të favorshme dhe madje edhe krijimin e një produkti të ri. Në kompanitë më të zhvilluara në fushën e menaxhimit të njohurive (përfshirë ato ruse, për mendimin tim), menaxhimi i njohurive shqyrtohet si një mjet për rritjen e kapitalizimit të kompanisë, krijimin e produkteve të reja, zhvillimin e ideve të reja dhe optimizimin e proceseve. Kjo nuk është një bazë njohurish, por një mekanizëm për inovacione. Të kuptojmë më hollësisht këtë na ndihmon Udhëzimi PMBOK i organizatës PMI.
PMBOK – është një udhëzues për një bazë njohurish mbi menaxhimin e projekteve, një libër reference për PM-at. Në botimin e gjashtë (2016) të këtij udhëzuesi, u shfaq një seksion i dedikuar menaxhimit të integrimit të projektit, në të cilin, nga ana tjetër, është përfshirë një nënseksion mbi menaxhimin e njohurive të projektit. Ky pikë u krijua "në bazë të komentet e përdoruesve të udhëzuesit", pra u bë një produkt i përvojës nga përdorimi i versioneve të mëparshme të udhëzuesit në kushte reale. Dhe realiteti kërkoi menaxhimin e njohurive!
Dalja kryesore e pikës së re është "Regjistri i mësimeve të nxjerra" (në standardin e përmendur më lart ISO, për të cilin për fat të keq përmendet gjithashtu). Madje, sipas udhëzuesit, përgatitja e këtij regjistri duhet të bëhet gjatë tërë zbatimit të projektit, e jo pas përfundimit të tij, kur vjen koha për të analizuar rezultatin. Sipas mendimit tim, kjo është shumë e lidhur me retrospektivat në metodologjinë agile, por për këtë do të shkruaj një postim të veçantë. Në mënyrë të drejtpërdrejtë, teksti në PMBOK thotë:
Menaxhimi i njohurive të projektit është një proces që përdor njohuritë ekzistuese dhe krijon njohuri të reja për të arritur qëllimet e projektit dhe për të nxitur mësimin në organizatë.
Fusha e njohurive "menaxhimi i integrimit të projektit" kërkon bashkimin e rezultatëve të arritura në të gjitha fushat e tjera të njohurive.
Tendencat në proceset e integrimit përfshijnë, përveç të tjerave:
…
• Menaxhimi i njohurive të projektit
Natyra gjithnjë e më mobile dhe e zëvendësueshme e forcës punëtore kërkon një proces më të rreptë të përcaktimit të njohurive gjatë gjithë ciklit të jetës së projektit dhe të transferimit të tyre te audiencat e targetuara në mënyrë që të eliminohet humbja e njohurive.
***
Përfitimet kryesore të këtij procesi qëndrojnë në faktin se njohuritë e fituara më parë nga organizata përdoren për të arritur ose përmirësuar rezultatet e projektit, ndërsa njohuritë e fituara gjatë zbatimit të projektit aktual mbeten të qasshme për të mbështetur veprimtarinë operuese të organizatës dhe projektet e ardhshme ose fazat e tyre. Ky proces realizohet gjatë gjithë kohëzgjatjes së projektit.
Nuk do ta kopjoj tërë këtë seksion të madh të udhëzimeve këtu. Mund ta lexoni vetë atë dhe të bëni përfundimet përkatëse. Mendoj se citatet e paraqitura më sipër janë të mjaftueshme. Më duket se ekzistenca e një detajimi të tillë të detyrës së PM për menaxhimin e njohurive në projekt tregon rëndësinë e këtij aspekti gjatë punës mbi projektet. Për më tepër, shpesh dëgjoj këtë tezë: «Këto njohuri janë të nevojshme për departamentet e tjera?» Do thotë, kush i nevojitet këto mësime të nxjerra?
Në të vërtetë, shpesh mund të shikosh se nën-ndërmarrja e konsideron veten si "njësi në vakuum". Ja, jemi ne me bibliotekën tonë, dhe ja, ka gjithë kompaninë tjetër, dhe njohuritë rreth bibliotekës sonë nuk do t'i duhen asaj. Rreth bibliotekës – ndoshta. Por për proceset e shoqërueshme?
Një shembull banal: gjatë punës mbi një projekt, kishte ndërveprim me një kontraktor. Për shembull, me një dizajner. Kontraktori doli të ishte mesatar, dështonte me afatet, refuzonte të bënte përmirësime pa pagesë shtesë. Menaxheri i projektit e regjistroi në regjistrin e mësimeve të nxjerra që nuk është e rekomandueshme të punohet me këtë kontraktor të pasigurt. Në të njëjtën kohë, ndoshta në marketing, po kërkonin një dizajner dhe u ndeshën me atë kontraktor të njëjtë. Dhe në këtë moment ka dy mundësi:
a) nëse në kompani është krijuar një kulturë e mirë e ri-përdorimit të përvojës, një koleg nga marketingu do të kontrollonte në regjistrin e mësimeve të nxjerra për të parë nëse dikush ka pasur kontakt me këtë kontraktor, do të shihte feedback negativ nga Menaxheri ynë i Projektit dhe nuk do të humbiste kohë dhe para duke komunikuar me këtë kontraktor të pasigurt.
b) nëse në kompani nuk ka një kulturë të tillë, marketingu do t’i drejtohet të njëjtit kontraktor të pasigurt, do të humbasë para të kompanisë, kohë dhe mund të dështojë një fushatë promovuese të rëndësishme dhe urgjente, për shembull.
Cili opsion duket më i suksesshëm? Dhe vini re, informacioni mbi produktin në zhvillim nuk ishte aq i dobishëm sa informacioni mbi proceset që e shoqërojnë zhvillimin. Dhe ai informacion nuk i shërbeu një menaxheri tjetër të projektit, por një punonjësi të një fushe krejt tjetër. Nga kjo del përfundimi: nuk duhet ta shohim zhvillimin ndarazi nga shitjet, mbështetje teknike nga analiza e biznesit, dhe IT-në nga administrimi i aseteve. Të gjithë në kompani kanë përvojë pune që mund të jetë e dobishme për dikë tjetër në kompaninë tonë. Dhe nuk është domosdoshmërisht e nevojshme që të jenë ndihmës të fushave përkatëse.
Megjithatë, edhe ana teknike e projektit mund të jetë e dobishme. Provoni të kryeni një audit për projektet në kompaninë tuaj gjatë disa viteve të fundit. Do të befasoni sa shumë ‘bicikleta’ janë shpikur gjatë zgjidhjes së problemeve të ngjashme. Pse? Sepse proceset e shkëmbimit të njohurive nuk janë krijuar si duhet.
Pra menaxhimi i njohurive, sipas udhëzimeve PMI, është një nga detyrat e menaxherit të projektit. Siç shihet, dy organizatat e njohura që ofrojnë certifikata paguese sipas standardeve të tyre, përfshijnë menaxhimin e njohurive në listat e mjeteve të domosdoshme për kontrollin e cilësisë dhe punën në projekte. Pse menaxherët në kompanitë IT ende mendojnë se menaxhimi i njohurive është vetëm dokumentimi? Pse qendrat e ndarjes së njohurive mbeten frigoriferi dhe vendi i pushimit? Problemi qëndron në kuptimin dhe zakonet. Shpresoj që gradualisht kuptimi i fushës së menaxhimit të njohurive të rritet gjithnjë e më shumë për menaxherët IT, dhe tradita gojore të ndalojë së qeni një instrument për ruajtjen e njohurive në kompani. Studioni standardet e punës suaj - ka shumë gjëra interesante!
Burimi: habr.com
