Shumë vite më parë, fillova si zhvillues në një kompani dhe shpejt u bëra dëshmitar i një skene të pazakontë. Lideri i ekipit të pjesës ngjitur thirri një nga nënshtruarit e tij në mes të ditës së punës dhe me zë të lartë e tha: «He, ja disa para. Shkoi në dyqan, blej një whisky dhe snacks».
Mendova: «Po ça është kjo! E çuditshme…». Por situata u përsërit disa herë. Pas një kohe pune në kompaninë atje, kuptova se një sjellje e tillë ishte normale. Disa ekipe shoqëroheshin kundër të tjerëve, intrigat lulëzonin, dhe menaxhmenti i lartë nuk reagonte në asnjë mënyrë. U largova nga aty, megjithëse edhe detyrat ishin interesante, edhe kushtet ishin të mira. Por klima morale ishte e papërballueshme.
Kështu nuk mendoja vetëm unë: tani kjo kompani nuk ekziston më. Por në atë moment kuptova se sa e rëndësishme është të punosh me marrëdhëniet informale, sa shumë ndikim mund të kenë ato në biznes në tërësi. Më konkretisht, ata të cilët duhet të punojnë me to janë kryesisht menaxherët e linjës, dhe jo menaxherët e HR-së ose psikologët e zakonshëm, sepse pikërisht menaxherët janë ata që janë në kontakt të përditshëm me nënshkruajtësit e tyre.
Por liderët e grupeve në fushën e IT-së, zakonisht, kanë kaluar vetë nga zhvilluesit, inxhinierët dhe nuk kanë arsim të veçantë në fushat e psikologjisë dhe metodologjisë së menaxhimit. Për shkak të kësaj, shpesh menaxherët e kuptojnë detyrat e tyre mjaft ngusht: të zgjidhin problemet e biznesit, të realizojnë planet, etj. Dhe siç duket, ata nuk e kuptojnë pse duhet të merren me njerëz të rritur.
Gjatë dhjetë viteve të fundit kam qenë i angazhuar në drejtimin e ekipeve të zhvillimit, shtatë prej tyre në Badoo. Ky artikull është shkruar si frymëzim nga fjalimi im në : aty do të përpiqem të shpjegoj se si dhe pse duhet të punohet mbi marrëdhëniet informale në grup.
Problemet me marrëdhëniet informale
Si e përcaktoni që marrëdhëniet informale në ekip po kalojnë në diçka të keqe? Ka disa tregues.
Fillestarët nuk qëndrojnë.
Jam i sigurt se për shumicën e njerëzve, ndryshimi i punës është një stres. Një fillestar ndodhet në një situatë shumë të pakëndshme, të paqëndrueshme, gjithashtu për shkak se përvoja dhe aftësitë e tij në një kolektiv të ri nuk janë të vërtetuara. Në këtë rast, kontrasti do të jetë edhe më i theksuar dhe do të shkaktojë një diskomfort edhe më të madh.
Çfarë bën një person për të shpallur veten? Tregon iniciativë. Por iniciativa nga punonjësit e rinj shpesh në mënyrë të theksuar nuk pranohet: "Ku po shkon? E dimë vetë si funksionon gjithçka këtu!".
Përveç kësaj, fillestarët shpesh nuk përfshihen në bisedat informale. Shkuan për drekë — nuk e ftuar fillestarin. Po festohet ditëlindja e dikujt — nuk e ftuar fillestarin. Ai ka stres për çështjet e punës dhe nuk ka me kë të bisedojë për to. E vështirë dyfish.
Në këto kushte, shumë thjesht marrin vendimin të shkojnë në një kompani tjetër.
Kolegët e panjohur.
Problemi tjetër është mosnjohja e kolegëve. Kjo ndodh më shpesh në kufi të departamenteve sesa brenda një njësie. Ekzekutuesit nuk i njohin porositësit e brendshëm dhe anasjelltas: për shembull, skuadra produkt dhe ekipi i zhvillimit nuk janë të njohur me njëri-tjetrin.
E keqja më e madhe është kur menaxherët nuk i njohin nënshtruarit e tyre: nuk e dinë se çfarë presin ata me të vërtetë, nuk dinë t’i motivojnë ata.
Liderët joformale në opozitë me autoritetin formal
Në çdo kolektiv ka liderë joformale. Si çdo njeri tjetër, ata kanë qëllimet e tyre. Veçoria e liderëve joformalë është se ata dinë të angazhojnë të tjerët në arritjen e qëllimeve të tyre. Nëse qëllimi i liderit joformal nuk përputhet me qëllimet e organizatës, këta njerëz mund të bëhen shumë toksikë. Dhe gjëja më e keqe që mund të ndodhë është se ata mund ta largojnë një pjesë të kolektivit në një kompani tjetër.
Divizimi
Të gjitha problemet që kam theksuar — puna e dobët me të sapoardhurit, mungesa e komunikimeve, liderët joformalë në opozitë — çojnë në divizim. Në një rast të veçantë, mund ta ilustrojmë atë me një meme të qartë:
Njerëzit nuk e dinë se çfarë bëjnë kolegët e tyre. Prandaj, ata nuk e vlerësojnë kontributin e tyre në punën e përbashkët. Ç fragmentationi shkakton mungesë të punës ekipore: anëtarët e ekipit nuk e mbështesin njëri-tjetrin, dhe për pasojë, detyrat zgjidhen në mënyrë të paefektshme. Mungon fleksibiliteti për shkak të komunikimeve të papërmirësuara. Menaxherëve u vështirësohet të motivojnë dhe të rritin nënshtruesit e tyre. E gjithë kjo çon në largimin e njerëzve.
Do të doja që të ishte mirë, që të ishte si të paktën kështu:
E akoma më mirë, nëse do të ishte kështu:
Çfarë duhet të bëjmë?
Çfarë të bëjmë që marrëdhëniet informale në kompaninë tuaj të jenë "të duhura" dhe të punojnë për përfitimin e biznesit? Do të flas për atë që kemi bërë dhe vazhdojmë të bëjmë këtu në Badoo. Këto janë tre komponente të rëndësishme:
- kultura e kompanisë;
- punë e rregullt për forcimin e ekipit;
- reaksioni ndaj devijimeve shkatërruese.
Kultura e kompanisë
Kultura e kompanisë është një grup vlerash themelore që formojnë mënyrën e mendimit dhe normat e sjelljes së punonjësve. Kjo është ajo që i bashkon njerëzit në një kolektiv, që e veçon kompaninë nga të tjerat dhe lejon krenarinë për të. Këto janë vlerat që i ndajnë shumica e ekipit.
Vlerat themelore nuk janë një konstantë. Ato mund të ndryshojnë, të pasurohen në varësi të ndryshimit të strategjisë së kompanisë. Nuk është e nevojshme t'i shpikni ato ose t'i kopjoni verbërisht vlerat e kompanive të tjera. Po ashtu, nuk është mirë të angazhoni ekspertë të jashtëm duke besuar që ata do t'i krijojnë këto vlera për ju: vlerat duhet të lindin brenda kompanisë.
Disa kohë më parë, punoja si programues në një kompani që merrej me marketingun në rrjet. Atje mbizotëronte një kult i shefit: portretet dhe citatet e tij ishin të varura në zyra. Të gjithë punonjësit duhej të ishin pasionantë, të bënin botën më të mirë. Atje, në vend të një përshëndetjeje të zakonshme, ishte në përdorim një thirrje: "100 miliardë — fat i yni!". Tani kjo duket qesharake, por atëherë nuk ishte shumë argëtuese. Ky është një shembull se si nuk duhet bërë, një shembull pseudokulture.
Le të kthehemi te Badoo. Në një moment, u mblodhëm, bëmë një brainstorming dhe krijuam një listë të vlerave tona themelore.
Por ajo që ka rëndësi është jo lista vetë, por se si e përdorim atë.
Së pari, ne e përdorim atë gjatë rekrutimit: përpiqemi të kuptojmë nëse kandidatët janë të gatshëm të ndajnë vlerat tona bazë. Së dyti, e përdorim për të vlerësuar punonjësit: gjatë periudhës provuese, rishikimeve të tremujorit dhe gjysmëviteve.
Si i vlerësojmë kandidatët gjatë intervistave? Shtrijmë disa pyetje të caktuara. Për shembull, për gabimet e tyre të kaluara; përpiqemi të kuptojmë qëndrimin e tyre ndaj tyre, për të parë sa vetëdijshëm janë, sa vetëkritikë kanë dhe sa janë të aftë të mësojnë nga gabimet e tyre.
Vëmendje të veçantë i kushtojmë reagimeve ndajpyetjeve për të cilat kandidati nuk di përgjigjen. Shumë fillojnë të shmangin bisedën, devijojnë në një temë tjetër ose dorëzohen menjëherë. Ne e duam atëherë kur një person përpiqet të arrijë një përgjigje logjike dhe, sapo të ndihet kufizuar, thotë sinqerisht se nuk di. Në këtë rast, shohim se personi është në gjendje të pranojë se nuk kupton diçka, dhe kjo është e pranueshme.
Pyesim nëse ka njerëz të cilëve kandidati u ka ndihmuar në karrierë dhe zhvillim, si u ka ndihmuar ai ata. Kjo është një shenjë se personi është i hapur ndaj botës, i gatshëm t'u ndihmojë të tjerëve.
Na intereson nëse ka njerëz që kanë mësuar diçka vetë kohët e fundit. Kjo tregon, në radhë të parë, sa i pëlqen të mësojë një person, dhe në të dytë, sa është mirënjohës për njerëzit që e rrethojnë dhe janë të gatshëm t'i japin diçka të re.
Është interesante të dihet edhe për rrethanat e largimit nga vendi i mëparshëm të punës. Këtu na intereson jo aq shumë arsyeja e largimit, sa mënyra se si personi e ka dorëzuar detyrën e tij: a përgatiti gjithçka apo e la gjithçka pas dore—dhe u digj në flakë të kaltër? Kjo tregon për përgjegjshmërinë.
Shumë herë njerëzit në intervista thonë se duan të zhvillohen dhe për këtë arsye kanë lënë kompaninë e mëparshme. Është interesante të dihet: çfarë po e pengonte të zhvillohej atje? Duke iu përgjigjur këtij pyetje, kandidatët ndonjëherë fillojnë të kërkojnë fajtorë, duke thënë se shefi nuk ishte i duhur, kolegët ishin të padijshëm etj. Kështu ne kontrollojmë se sa proaktiv është një person, sa është i gatshëm të pranojë problemin e tij dhe të bëjë diçka për ta zgjidhur atë.
Punë e rregullt për bashkimin e grupit
Duke e kuptuar dhe formuluar kulturën e kompanisë, duhet të punojmë mbi bashkimin e grupit. E kam ndarë këtë në disa drejtime:
- punë me liderët joformalë;
- punë me fillestarët;
- punë me punonjësit e vështirë;
- takime të mira një në një;
- kontrollimi i rrethanave personale;
- eliminimi i ndarjes.
Liderë joformalë
Liderët joformalë janë një mjet efektiv në duar të menaxherit të ekipit. Përmes tyre mund të projektojmë qëllimet e kompanisë te pjesëtarët e tjerë të grupit.
Të mos mbushim, por të shesim
E rëndësishme në punën me një lider joformal është besimi. Nuk është e nevojshme të veprosh me urdhra, t’i thuash atij se çfarë të bëjë dhe si. Duhet ta bindësh që detyra është e rëndësishme, zgjidhja e saj do ta bëjë kompaninë më të mirë. Apo të drejtohesh te ai si ekspert dhe të pyesësh: "Shiko, kemi një problem të tillë. Çfarë mendon, si është më mirë ta zgjidhim?". Kjo konfirmon autoritetin e liderit, dhe ai është arma e tij kryesore.
Të lavdërosh, të vlerësosh
Lavdëroje liderin joformal në kohën e duhur. Kështu këshillë vlen për çdo punonjës, por në rastin e një lideri joformal, lavdërimi është akoma më e rëndësishme.
Të mos cënohet autoriteti
Mos e vëni në dyshim autoritetin e liderit joformal, mos e kritikoni publikisht dhe mos e bëni shaka me të. Ai për ju nuk është një rival: lideri formal dhe lideri joformal luajnë në fushë të ndryshme. I pari ka një mori mjetesh për të ndikuar në kolektiv, ndërsa i dyti, në thelb, ka vetëm ndikimin dhe autoritetin e tij.
Pranoni feedback
Dëgjoni feedback-un nga liderët joformalë (për kolegët e tjerë, proceset) — ata e vlerësojnë. Fakti që ju dëgjoni, gjithashtu konfirmon autoritetin e liderit joformal.
Ngarkoni përgjegjësitë formale
Nëse është e mundur, është mirë të ngarkoni liderin joformal me përgjegjësi formale. Në perspektivë, kjo do të shkatërrojë motivimin për t'u bërë opozitë dhe gjithashtu do të kënaqë ambiciet lideriale të liderit joformal.
Puna me të rinjtë
Në një anë, të rinjtë janë ata që sjellin me vete gjithçka më të freskët, interesante, efektive, për të cilat ndoshta nuk e dini. Në anën tjetër, ata janë ata që potencialisht mund "të përziejnë" kulturën e kompanisë.
Çfarë bëjmë ne në Badoo?
"I butë" onboarding
Që nga dita e parë, ne emërojmë një mentor për të rinjtë. Ai mund të jetë një lider ose një punonjës me përvojë, i gatshëm të përgjigjet në çdo kohë për pyetjet e të rinjtëve. Ne nuk e lëmë punonjësin e ri të ballafaqohet menjëherë me detyra "luftarake" dhe nuk kërkojmë shumë prej tij. Javët e para, punonjësi i ri thjesht informohet për situatën në kontakt të ngushtë me mentorin.
Feedback i rregullt
Fillimisht, të rinjtë e presin shumë këtë, sepse, në thelb, feedback-u për ta është e vetmja pikë referimi dhe tregues i kësaj që po bëjnë saktë ose jo. Në Badoo, për dy muajt e parë, drejtori takon çdo javë punonjësin e ri një për një dhe diskuton çdo problem që ka dalë. Është jashtëzakonisht e rëndësishme të jemi shumë të kujdesshëm në punën me kritikat gjatë kësaj periudhe. Është e rëndësishme të themi se gabimet janë normale, veçanërisht në fillim. Është e dobishme të përfshini një specialist HR, që punonjësi i ri të mund t'i japë feedback drejtorit të tij: ato që ai nuk mund t'i thotë ballë për ballë, ai do t'i thotë menaxherit të HR.
Inkurajimi në komunikimin informal
Mos i lini fillestarët mënjanë nga komunikimi informal. Shkoni të drekoni me ekipin — ftoni fillestarën. Po festoni ditëlindjen e dikujt — ftoni fillestarën. Ai mund të refuzojë, por pas një kohe do ta pranojë patjetër. Gjëja kryesore është t'i bëni të ditur se nuk është i tepërt, por një anëtar plotësisht i barabartë i ekipit.
Iniciativa
Është shumë e rëndësishme të punoni me iniciativat me kujdes. Kjo nuk do të thotë që duhet të bëni gjithçka që sugjeron fillestari. Pesha e provës së dobisë, ndryshimi i status quo-së ekzistuese në kompaninë e takon atij që propozon, pra në këtë rast, punonjësit të ri. Nëse iniciativa e tij për ndonjë arsye nuk funksionon, përpiquni të flisni me argumente, si me një profesionist, pse kjo nuk është e përshtatshme.
Ndihma
Në fillim, ndihma për të rinjtë është shumë e rëndësishme. Ne të gjithë jemi të interesuar që punonjësi i ri të përshtatet sa më shpejt dhe të fillojë të zgjidhi detyrat e tij. Shpesh të rinjtë frikësohen të kërkojnë ndihmë, sepse mendojnë se pyetjet e tyre janë të padobishme. Sot, ai kishte ardhur një herë: po të vijë përsëri, ndoshta do të mendojnë se ai është jo profesional. Ne shpjegojmë se nuk ka asgjë të keqe: duhet të afrohesh te kolegu, sa herë që ngelesh përballë një problemi. Provoje për gjysmë ore deri në një orë dhe, nëse nuk e arrin dot, afrohu; përndryshe vetëm do ta bësh më të keq për të gjithë.
Puna me punonjës të vështirë
Punonjësit e vështirë janë ata njerëz që punojnë kundër kulturës së kompanisë, kundër vlerave të saj bazë. Ata janë punonjës që sistematikisht bëjnë komentet joaktuale, përpiqen të minojë autoritetin e menaxherit, etj. Si duhet të punosh me ta?
Të kuptosh motivet e vërteta të rezistencës
Kjo mund të jetë një ofendim që ju nuk e keni vënë re, apo mund të jetë një qëndrim ndaj jetës: jam kundër, dhe kaq është. Mund të provoni të pyesni drejtpërdrejt për këtë. Nëse nuk arrini të kuptoni se çfarë është problemi dhe personi kalon në një mbrojtje të fortë, mund të provoni të flisni me njerëzit me të cilët ai e ka marrëdhënie të ngushta. Ndoshta ata do të ndriçojnë motivet.
Nëse motivet janë të qarta, atëherë provoni të arrini marrëveshje
Ndoshta diku do të duhet të pranohet një kompromis. Nëse nuk arrini të negociatoni drejtpërdrejt me punonjësin, mund të provoni të angazhoni një "përfaqësues të tretë", si një specialist të HR-së me përvojë, i cili do të flasë privat me punonjësin, do të bisedojë privat me ju, do të nxjerrë përfundime dhe do të japë rekomandime të vlefshme për të dyja palët.
Tërhiqni punonjësin: për shembull, transferojeni në një ekip tjetër
Ndonjëherë ka konflikte në nivel personal: njerëzit thjesht nuk e pëlqejnë njëri-tjetrin, dhe kaq. Në këtë rast, mund të provoni të transferoni personin në një departament tjetër, për të mos humbur një punonjës të vlefshëm.
Injoroni
Nëse masat e përmendura më sipër nuk ndihmojnë, mund të provoni të përjashtoni personin nga proceset ku ai ndjehet i rëndësishëm. Kjo do të dëmtonte autoritetin e tij dhe ndoshta do ta bëjë të reflektojë.
Shkarko
Nëse as kjo nuk funksionon, mbetet vetëm një mundësi — të ndaheni nga punonjësi problematik, sepse konfliktet e vazhdueshme me të ndikojnë negativisht në autoritetin e drejtorit.
Takimet e duhura një me një
Dua të kujtoj se tani flasim vetëm për marrëdhënie joformale. Mendoj se takimet të rregullta një me një me punonjësit janë një format i shkëlqyer për të ndërtuar marrëdhënie besimi mes drejtorit dhe nënshtruarve. Gjatë takimeve 1:1, përveç çështjeve të punës, është e rëndësishme të kushtohet vëmendje edhe çështjeve jashtë punëve.
- Jepni fjalën e parë nënshtruarit tuaj. Ndoshta ai ka disa shqetësime dhe është përgatitur. Mos e ndërprisni atë: lejoni që të shprehet.
- Diskutoni vështirësitë. Si ato të punës, ashtu edhe ato jashtë punës, që mund të ndikojnë në proceset e punës.
- Diskutoni lidhjet me kolegët: a është gjithçka në rregull. Nëse kuptoni se ka ndonjë problem, ofroni ndihmën tuaj, më saktësisht, pyetni se si mund të ndihmoni si menaxher. E rëndësishme është të mos harroni vërtet të ndihmoni nëse punonjësi kërkon ndihmë.
- Këshilla që e kam lexuar në libër të Maksim Batyrev «45 tatuazhet e menaxherit». Në fund të takimit, kur duket se keni biseduar për gjithçka, bëni pyetjen: «Çfarë tjetër duhet të diskutojmë?» Disa njerëz në këtë moment shpesh japin informacionin më interesant.
Kujdesi për rrethanat personale
Nëse menaxheri dhe nënshtruarit kanë një marrëdhënie besimi, atëherë nënshtruarit mund të ju informojnë për rrethana personale: lindja e një fëmije, problemet shëndetësore, hipotekat, ndarja etj. Të gjithë ne jemi njerëz dhe mund të ndodhin gjëra të ndryshme.
Çfarë do të bëjë një menaxher i aftë në këtë rast?
- Do të japë një pushim. Do ta transferojë nga projektet e komplikuara, kritike në punë me prioritet të ulët.
- Do ta dërgojë në pushim.
- Rishikohen skemat e motivimit. Nëse një person ka marrë kredi për shtëpi, çështja financiare del në plan të parë. Pra, mund t'i jepet një shpërblim nëse ka një arsye (në vend të një çertifikate).
- Do të ndryshojë orarin e punës. Për shembuj, nëse një person ka fëmijë që kanë filluar kopësht, mund të rregullohet koha e fillimit të ditës së punës. Pse jo?
Kur një menaxher dëgjon njerëzit dhe merret parasysh rrethanat e tyre personale, kjo vlerësohet. Dhe përkundrazi: kur një person di që menaxheri është në dijeni të problemeve të tij dhe nuk i merr parasysh, kjo shkakton ndjenja të keqardhjes.
Eliminimi i ndarjes
Do të flas për mënyrat si ne luftojmë kundër ndarjes në Badoo.
Drekë të përbashkëta
Me habi dëgjova se në shumë kompani punonjësit shkojnë për drekë vetëm ose në çift. Kjo është jashtëzakonisht e pavlerë! Ndërsa presim kamerierin, mund të diskutojmë shumë gjëra dhe të mësojmë diçka të re për njerëzit me të cilët punojmë. Nëse madhësia e zyrës lejon, mund të organizohet një kantinë, siç e bëmë ne. Në orët e drekës, njerëzit nga departamente të ndryshme ulen krah për krah dhe diskutojnë tema të ndryshme: është shumë efektiv për të forcuar kohezionin e ekipit.
Ndërtime ekipore, aktivitete korporative me familjet
Në rastin tonë, aktivitetet e ekipit janë vizita të rregullta (njëherë çdo tre muaj) në vendndodhje të ndryshme: laser tag, bowling, bilardo, ose thjesht një raund në bar. Pjesëmarrja në këto aktivitete është vullnetar. Zgjidhet një ditë që është e përshtatshme për shumicën, dhe ne e marrim parasysh në radhë të parë ata që janë të rinj, duke u përpjekur t'i përfshijmë sa më shumë që të jetë e mundur.
Ndërkohë, eventet korporative për ne janë ngjarje të vërteta të mëdha, si për shembull largimi gjatë verës për tre ditë. Këtë vit, ne ishim në Krasnaja Poljana. Ne dalim me familjet tona, por e di që ky është një moment disputues. Po, ka disavantazhe: sigurisht, kostoja, si dhe fakti që familjet zvogëlojnë natyrshmërinë e aktivitetit të ekipit. Ka njerëz që preferojnë të kalojnë kohë me familjen sesa me kolegët. Por ne kemi provuar formate të ndryshme dhe u ndalëm në këtë. Para së gjithash, është më e lehtë të nxjerrësh një person familjar në një ngjarje tre-ditore me familjen, sesa vetëm, dhe shumica prej nesh janë familjarë. Në të dytën, ne fitojmë një person besnik nga ana — bashkëshortin ose bashkëshorten. Dhe shpesh ndodh që familjet, pasi të kenë njohur njëra-tjetrën në ngjarjen korporative, vazhdojnë komunikimin miqësor në jetën e përditshme.
Sport, ecje, rafting
Ky është një metodë shumë e thjeshtë dhe po aq efektive për të bashkuar kolektivin. Ne kemi ekipe për vrapim, triatlon, dhe tenis tavoline. Çdo vit shkojmë në raftime. Unë vërtet besoj se ky është një nga mënyrat më të fuqishme për të bashkuar kolektivin, sepse në kushte të pazakonta për vete, ndonjëherë të lidhura me ekstremin, njerëzit zbulojnë gjëra krejt të reja rreth vetes dhe të tjerëve.
Klube sipas interesit
Atëherë, ata që nuk e duan sportin mund të inkurajohen të luajnë dama, shah, "Çfarë? Ku? Kur?". Rreth tre vjet më parë, kolegët tanë krijuan një grup muzikor. E habitshme, shumë nga anëtarët e tij atëherë ose nuk dinin fare të luanin instrumente muzikore, ose e bënin këtë shumë pa siguri. Së fundmi ata dhanë një koncert tjetër në zyrë, dhe ishte super! E mbaj mend se sa krenari ndjeva nga ata me të cilët punoj.
Hackathonet
Po ashtu një mënyrë mjaft e thjeshtë. Njerëzit nga departamente të ndryshme mblidhen për të zgjidhur ndonjë problem interesante, jo domosdoshmërish pune. Pitsa, birra, janë mbledhur dhe kanë krijuar diçka së bashku, dhe për më tepër, mësuan shumë gjëra të reja rreth njëri-tjetrit — gjëra që në procesin e rutinës së punës nuk është e mundur t’i zbulohet.
Reagimi
Blloku i fundit — për reagimin ndaj llojeve të ndryshme të ngjarjeve shkatërruese, të cilat veprojnë kundër vlerave themelore të kompanisë, dhe si rezultat dëmtojnë klimën morale në ekip.
Miku i ngushtë
Kur një menaxher dhe nënordëruesi i tij janë shumë të angazhuar në komunikimin e tyre miqësor, ata rrezikojnë të kalojnë kufijtë. Në këtë rast, menaxheri duhet gjithmonë të mbajë parasysh se ai është menaxher (edhe në festa dhe dalje të përbashkëta), dhe duhet të ndalojë me forcë kalimin e kufirit, të cilin ai vetë duhet ta përcaktojë.
Shprehje dhe veprime të parespektueshme
Kjo është e papranueshme dhe jashtëzakonisht shkatërruese. Është ajo që helmatis atmosferën në ekip. Ndërprisni një gjë të tillë sa herë të dëgjoni/shihni. Dhe mos harroni të shqyrtoni shkakun. Duhet të kuptoni nëse pas këtij sjelljeje qëndron një mospëlqim personal apo një konflikt profesional. Duhet të zbuloni këtë për të parandaluar përsëritjen e situatave të tilla. Për shembull, ndodh që njerëzit mbulojnë dështimet e tyre duke i vendosur ato mbi gabimet e të tjerëve ose të departamenteve. Zhvilluesit akuzojnë testuesit, testuesit akuzojnë zhvilluesit. Shpesh ndodh sepse njerëzit thjesht nuk e dinë se me çfarë merret departamenti fqinj, nuk e vlerësojnë kontributin e tij në punën e përbashkët. Mund të punoni me këtë, për shembull, duke krijuar kanale për informimin mbi sukseset e departamenteve, në mënyrë që punonjësit të kuptojnë se kush merret me çfarë në kompani dhe cilat janë kontributet e tyre.
Gjashtë
Shfaqja e thashethemeve është gjithmonë rezultat i mungesës së informacionit. Mungesa e informacionit është një lloj vakumi që mbushet me ndotësi. Pas mësimit për ekzistencën e një thashethemi, menaxheri duhet të shpjegojë sa më saktë që të jetë e mundur se si qëndrojnë punët në të vërtetë, dhe pas kësaj të mendojë për krijimin e kanaleve normale për komunikimin e këtij lloji informacioni: dërgesa, përmbledhje, seminare të rregullta etj.
Jo shumë kohë më parë, në Badoo patëm një ngjarje të ngjashme. Biznesi vendosi të transferonte një pjesë të zhvillimit nga Moska në Londër — një kërkesë normale biznesi, siç e tregon koha, e arsyeshme. Por kjo shkaktoi thashetheme se zyra e Moskës do të mbyllej. Kjo mendim ishte aq e ngulitur në mendjet e shumë punonjësve, sa na duhej të bënim shumë përpjekje për ta shpërndarë thashethemin. Mendoni vetëm për motivimin e njerëzve që e besuan këtë: "Pse të ndërtosh ndonjë plan, nëse së shpejti do të mbyllemi gjithsesi?"
Përfundimet
Si të bëjmë që marrëdhëniet informale të funksionojnë për dobi të biznesit?
- Kuptoni dhe formoni kulturën e kompanisë. Punësoni njerëz që ndajnë vlerat tuaja. Largoni ata që veprojnë kundër tyre.
- Puno vazhdimisht për të forcuar ekipin. Krijoni dhe zhvilloni formate në të cilat njerëzit mund të krijojnë marrëdhënie informale.
- Reagoni ndaj devijimeve shkatërruese. Kini parasysh se jeni menaxher, pra ruajtësi i kulturës së kompanisë tuaj.
Dhe më e rëndësishmja: njihni njerëzit tuaj! Integrojeni saktë marrëdhëniet informale në punë. Kjo do t'ju japë një pamje të plotë, e cila nga ana e saj do të lejojë që të merrni vendime më të miratuara.
Burimi: habr.com
