Unë kam një mik që është i interesuar për një aktivitet mjaft të çuditshëm: ai shkruan tekste për menaxherët dhe punonjësit e kompanisë së tij. Unë nuk e di se si t'i klasifikoj saktë - ato nuk janë një manual, dhe jo një udhëzues për veprim, as një udhëzim dhe jo një proces. Thjesht tekst, me pak fjalë.
Ai e mori idenë, çuditërisht, nga Boris Berezovsky. Diku, një herë e një kohë, ai lexoi se Berezovsky, ndërsa punonte ende në Rusi, shkroi një manual për punonjësit e kompanisë së tij. Epo, vendosa ta provoj.
Ai pretendon se këto tekste sjellin përfitime të prekshme për kompaninë. Kryesisht sepse nuk janë shkruar formalisht, dhe pa shkëputje nga konteksti. Bëhet fjalë për realitetin që i rrethon çdo ditë. Dhe përmes teksteve, ai i mëson punonjësit se si të përballen me këtë realitet.
Unë nuk marr përsipër të gjykoj nëse ai ka të drejtë apo gabim, ndaj tekstet i paraqes në gjykimin tuaj. Ai më dha dy kapituj të shkurtër për të botuar që shpjegojnë dy parime të menaxhimit. Mos i kushtoni vëmendje mënyrës së prezantimit - nuk e ribëra për të mos humbur shijen.
Më intereson mendimi juaj si për tekstin ashtu edhe për zhanrin – përkthimin e të vërtetave të librit në një kontekst specifik.
Kontrolluese
Parimi më i rëndësishëm i menaxhimit operacional që ia vlen të zotërohet, zotërohet dhe zbatohet është kontrolli. Çdo gjë tjetër është metoda ndihmëse për të rritur efikasitetin e kontrollit.
Do të vërej në një linjë të veçantë: nuk ka rëndësi nëse menaxhoni një ekip apo veten. Vetëm numri i objekteve të kontrollit ndryshon, por thelbi mbetet i njëjtë. A e kuptoni se në çdo kompani jeni 90 për qind menaxher i vetes suaj?
Kontrolli është menaxhimi i bazuar në numra.
Imagjinoni që kontrolli të kryhet nga një pajisje automatike. Për shembull, kontrolli i klimës në një makinë. Ajo funksionon thjesht. Qëllimi i pajisjes është të mbajë një temperaturë të caktuar në kabinë, për shembull, 20 gradë Celsius. Temperatura në kabinë ndikohet nga shumë faktorë - dielli, temperatura e jashtme, numri i njerëzve në makinë, pastërtia e filtrave, efikasiteti i kondicionerit, mënyra e funksionimit të motorit (duke përfshirë motorin mund të fiket ).
Kontrolli i klimës ka dy mjete kryesore: një ngrohës dhe një kondicioner me mënyra të ndryshme funksionimi, duke përfshirë drejtimin e rrjedhës së ajrit. Për shembull, kur ftohet, përpiqet të fryjë në deflektorët e sipërm, dhe kur ngrohet, në ato të poshtme, të cilat janë nën këmbët tuaja.
Këtu fillon menaxhimi. Kontrolli i klimës mat temperaturën në kabinë - d.m.th. merr një figurë që pasqyron gjendjen reale të punëve. Krahason numrin real me objektivin (20 gradë) dhe merr një vendim se çfarë të bëjë.
Nëse është +40 në kabinë, atëherë kontrolli i klimës ndez kondicionerin në maksimum, përfshirë. mbyll damperin për të përjashtuar ndikimin e mjedisit të jashtëm. Nëse është -20 në kabinë, atëherë kontrolli i klimës e ndez ngrohësin në maksimum për të arritur shpejt qëllimin.
Kontrolli i klimës merret me kontroll - menaxhimin e bazuar në numra. Ky është qëllimi i tij i drejtpërdrejtë, kryesor dhe pothuajse i vetëm. Por argëtimi fillon më pas.
Kontrolli i klimës monitoron vazhdimisht rezultatin dhe ndryshon forcën dhe ndonjëherë strukturën e veprimit të kontrollit. Ai mund të rrisë intensitetin e ftohjes nëse e kupton se asgjë nuk po funksionon. Mund të hapë damperin për të lejuar ajër të pastër nëse objektivi është afër. Mund të aktivizojë ngrohjen në vend të ftohjes nëse fillon të bjerë shi dhe temperatura bie ndjeshëm.
Në thelb, kontrolli i klimës monitoron si arritjen e qëllimit ashtu edhe efektivitetin e veprimeve të tij të kontrollit. Ai menaxhon si sistemin e besuar ashtu edhe veten. Menaxhimi i vetes bazuar në numra zakonisht quhet vetëkontroll.
Tani imagjinoni që kontrollit të klimës, si një element kontrolli, i mungon një element kontrolli.
Për shembull, nuk ka sensor të temperaturës, që do të thotë se nuk ka numra. Meqenëse nuk ka numra, nuk është e qartë se çfarë të bëhet. Është e pamundur të menaxhohet. Ka dy opsione - ose mos bëni asgjë fare, d.m.th. mos ndizni as sobën, as kondicionerin, ose mos e ktheni gjithçka në shpërthim të plotë, më mirë - në të njëjtën kohë, në mënyrë që të gjithë të mendojnë se kontrolli i klimës po funksionon dhe po kontrollon situatën. Ndonjëherë kjo quhet IBD - imitim i aktivitetit të fuqishëm.
Një situatë e ngjashme do të lindë nëse sensori i temperaturës funksionon, por kontrolli i klimës nuk i përdor leximet e tij. Numrat thonë se duhet të ftohet, por kontrolli i klimës e ndez ngrohësin në shpërthim të plotë. Po të ishte burrë do të kishte shtuar “Unë e di më mirë, kam metodat e mia!”
Një opsion interesant është se kur funksionon sensori i temperaturës, ai prodhon numra, por rrallë. Një herë në gjysmë ore, për shembull. Ju hipët në makinë, kontrolli i klimës përcaktoi - po, duhet të ftohet dhe urgjentisht. Ndez plotësisht kondicionerin dhe ulet me krahët e mbledhur, duke pritur seancën e ardhshme të komunikimit me sensorin e temperaturës. Tashmë është 15 gradë në kabinë, po ngrin, nuk mund të marrësh frymë sepse amortizuesi është i mbyllur, por - poof... Kontrolli i klimës merr të dhëna një herë në gjysmë ore dhe nuk mund të sigurojë veprime kontrolli më shpesh.
Në kohën kur kontrolli i klimës merr të dhënat dhe kupton se ka bërë gjënë e gabuar për njëzet minutat e fundit, do të jetë tepër vonë. Tashmë keni mbërritur atje ku keni dashur dhe me një humor të neveritshëm, duke sharë këtë automatizim moronik, keni shkuar në punë. Menaxheri i kontrollit të klimës në një situatë të tillë është mbeturina e plotë.
Nëse ai do të kishte një vetëdije për kontrollin e klimës, dhe pa numra në kohë, ai do të menaxhonte si shumica e menaxherëve njerëzorë - bazuar në informacione indirekte.
Për shembull, duke u fokusuar jo në shkallën e arritjes së qëllimit, por në gjendjen shpirtërore të klientit. Në makinë, klienti jeni ju. Në punë ka të paktën dy klientë - klienti dhe shefi juaj. Kontrolli i klimës mund, për shembull, të shikojë lëkurën tuaj. Nëse fytyra juaj është e kuqe, duhet ta ftohni. Nëse është blu, ndoshta është koha për të rritur nxehtësinë. Nëse ju, si klient, nuk i kushtoni fare vëmendje temperaturës - për shembull, jeni të tërhequr nga komunikimi me pasagjerët, atëherë kontrolli i klimës merr një psherëtimë lehtësimi dhe nuk bën asgjë fare.
Tani aplikoni shembullin e kontrollit të klimës në punën tuaj.
Së pari, a keni një qëllim? Zakonisht po. Për shembull, një plan për zgjidhjen e problemeve ose shitjeve.
Së dyti, a keni numra që tregojnë gjendjen reale të punëve në këtë moment? Epo, jo me të vërtetë. Diçka është futur në sistemin e kontabilitetit, diçka në kokën time, diçka në WIP, diçka që kam harruar.
Së treti, sa është shpeshtësia e përditësimit të këtyre shifrave? Një shembull i parëndësishëm: ju keni një detyrë për 40 orë. Le të themi se nuk do të përparoni derisa të përfundoni detyrën. Kjo do të thotë që ju do të jetoni pa shifrat aktuale për një javë. Kjo do të thotë që nuk do të jeni në gjendje të menaxhoni aktivitetet tuaja për një javë, sepse... nuk do ta kuptoni qartë pozicionin tuaj në lidhje me qëllimin.
Së katërti, a po ia dilni me numra? Ato. a ushtroni kontroll fare? Apo, si kontrolli i klimës, a merrni parasysh vetëm gjendjen shpirtërore të eprorëve tuaj?
Për shembull, ju keni një plan prej 120 orësh, është mesi i muajit, është mbyllur në 20. Çfarë duhet bërë? Logjika dikton që ne duhet të shpejtojmë. Gjeni një punë dhe bëjeni shpejt. Ky është veprimi i kontrollit që duhet të zbatohet.
A do ta bësh të ndodhë? A do ta ndezësh kondicionerin dhe sobën? Apo "kjo do të bëjë"?
Në thelb, veprimi i kontrollit është ndryshim. Nëse gjithçka shkon sipas planit, nuk ka nevojë të ndryshoni asgjë. Nëse plani përfundon në mes të muajit, ju mund të bëni një ndryshim "kjo është ajo, unë jam duke shkuar në shtëpi". Nëse plani shkon keq, ju duhet të bëni një ndryshim: "dreq, kaq, unë do të ulem të punoj normalisht".
Nga njëra anë, gjithçka është shumë e thjeshtë, duhet të pajtoheni. Nga ana tjetër, është e pakuptueshme e vështirë. Kontrolli është një disiplinë. Disiplina e menaxhimit.
Mbajtja e numrave, shikimi i tyre çdo ditë, përcaktimi i pozicionit tuaj, shpikja dhe zbatimi i ndryshimeve është shumë e vështirë.
Është shumë më e lehtë të përfshihesh në menaxhimin zëvendësues, të cilin do ta diskutoj më poshtë.
Kontrolli ka kufij të arsyeshëm. Ju nuk duhet të merrni parasysh disa tregues në të njëjtën kohë - është e lehtë të hutoheni dhe të filloni të prodhoni efekte kontradiktore. Kjo është një teknikë e ndryshme, menaxhimi i rrjedhës, një lloj kontrolli kontrollues.
Gjëja kryesore është ekuilibri në frekuencën e numrave dhe kontrollit. Zakonisht numrat vijnë shumë rrallë.
Këtu ekziston një rregull i thjeshtë: nuk mund të ushtrosh veprime kontrolli më shpesh sesa të marrësh numra. Natyrisht, ne po flasim për ndikime adekuate, dhe jo "oh, krijesa, le të punojmë normalisht!"
Nëse i dini numrat një herë në muaj, i arrini një herë në muaj. Sepse Periudha jonë e raportimit është një muaj, atëherë në këtë gjendje nuk jeni më menaxher, por patolog. Muaji mbaroi, asgjë nuk mund të bëhet, ju sollën një trup - rezultatet e punës. Hapeni dhe shijoni, nuk ka mbetur asgjë tjetër.
Nëse programuesit tuaj kontribuojnë në përparimin e sistemit një herë në javë, atëherë ju menaxhoni një herë në javë. Përafërsisht, ju jeni kapiteni i anijes, por mund të vini në krye vetëm 4 herë në muaj.
Ekziston një tjetër ekstrem - tejkalimi i kontrollit, kur kërkohen numra çdo 5 minuta. Në një termocentral bërthamor, ose në kontrollin e klimës, kjo është e justifikuar, por ju jeni thjesht një person. Ju nuk jeni në gjendje të lëshoni komanda adekuate çdo 5 minuta, kështu që nuk duhet të torturoni njerëzit për hir të egos suaj.
Secilit sipas aftësive të tij - merrni numra sa më shpesh të mundeni. Kjo është si të menaxhosh. Duhet bërë, ka edhe kosto pune, vështirësi dhe cilësi.
Menaxhimi i Shpresës
Imagjinoni që po menaxhoni inteligjencën në frontin e Luftës së Madhe Patriotike. Ju keni disa grupe zbulimi nën komandën tuaj. Detyra juaj është të dërgoni këta njerëz të patrembur pas vijës së parë për të kryer detyra të ndryshme. Le të themi se është viti 1943. Nuk ka telefona celularë, email apo telegram. Ka telekomandë, por askush nuk i bart ato në misione zbulimi - është shumë e rëndë.
Si do të strukturohet menaxhimi? Ndërsa grupi i zbulimit është në bazë, ju përgatitni me kujdes operacionin. Së bashku me djemtë, shikoni hartën, diskutoni mundësitë më të mira për të arritur qëllimin dhe kthimin, zgjidhni armët dhe municionet, bini dakord për pikat e kontrollit, mendoni se çfarë mund të shkojë keq dhe çfarë të bëni për këtë. Dhe pastaj erdhi dita dhe ora që të fillonte operacioni.
Djemtë u zvarritën në heshtje përtej vijës së parë, dhe ju qëndruat prapa. Më lejoni t'ju kujtoj, nuk ka asnjë lidhje. Ju nuk mund të ushtroni asnjë ndikim kontrolli - përveçse ndoshta për të organizuar një granatim artilerie shpërqendruese për ta bërë më të lehtë për grupin e zbulimit të arrijë në pjesën e pasme të armikut.
Tani mund të shpresoni vetëm se gjithçka do të jetë mirë. Nuk mund të bëni asgjë. Thjesht prisni dhe shpresoni se gjithçka do të funksionojë. Ju shqetësoheni nëse operacioni është punuar në detaje. A thua gjithçka që munde, dije dhe doje? A keni dhënë municion të mjaftueshëm? A i keni bashkuar njerëzit e duhur në një grup? Të ka munguar gjë?
Gjithçka që ju ka mbetur është shpresa dhe jetoni me të. Ju rrallë arrini. Pothuajse e gjithë koha juaj është e zënë nga shpresa.
Tani kthehuni dhe imagjinoni se jeni udhëheqësi i diçkaje. Grupi i zhvillimit, projekti, departamenti mbështetës, departamenti, zyra - nuk ka rëndësi.
Njerëzit tuaj nuk shkojnë në misione zbulimi. Zakonisht ato nuk zhduken për një kohë të gjatë. Ata janë pothuajse gjithmonë në kontakt, përmes disa kanaleve në të njëjtën kohë. Përfshirë edhe ato verbale. Ata ulen afër, shkurt.
Por ju silleni sikur menaxhoni grupet e zbulimit.
Shpërndani detyra, caktoni afate, përgjegjësit dhe... Largoheni. Një orë, dy, një ditë, dy - dhe ende nuk jeni atje. Ju uleni diku dhe shpresoni se gjithçka do të jetë mirë, problemet do të zgjidhen, ne do t'i përmbushim afatet, njerëzit nuk do t'ju lënë pa u lodhur.
Ju krijoni mundësi zhvillimi - nota, kurse, u thoni të gjithëve të studiojnë kornizat, të përmirësojnë aftësitë e tyre dhe... Ju largoheni. Nuk ju intereson se si po ecën për muaj të tërë? Ju thjesht uleni, merrni parasysh punën tuaj dhe shpresoni që njerëzit të mendojnë vetëm se si ta përmbushin Mesazhin tuaj.
Ju i thoni programuesit - bëje këtë detyrë, e vlerësuar në 40 orë, në 20 ose 30. Provo, nuk ka asgjë të komplikuar atje. Dhe ti largohesh sërish. Ju nuk jeni në proces. Ju thjesht uleni atje dhe shpresoni që programuesi të frymëzohet nga kërkesa juaj.
Ju vendosni një objektiv për muajin - të rrisni prodhimin, konvertimin ose diçka tjetër. Ju jepni udhëzime, metoda, shembuj dhe zhdukeni përsëri. Ju uleni për një muaj dhe shpresoni se gjithçka do të ndodhë. Dhe pastaj vini dhe kuptoni se shpresat tuaja ishin të kota.
E gjithë kjo është menaxhimi i shpresës. Jo duke menaxhuar me shpresë, por duke menaxhuar me shpresë. Sigurisht, e zbukurova këtë.
Shpesh nuk ka shpresë. Menaxheri thjesht dha urdhrin, u largua dhe e harroi atë. Atij nuk i intereson nëse funksionon apo jo. Detyra e tij është të vendosë një detyrë dhe të deklarojë nëse ajo ka përfunduar apo jo. Të gjitha. Por kjo, natyrisht, nuk ka të bëjë me ju. Të paktën keni shpresë.
Siç tha një burim i panjohur: Menaxherët e mesëm shqetësohen për "a është bërë më parë" dhe "çfarë do të mendojnë njerëzit". Për të mirët është e rëndësishme që problemi të zgjidhet.
Për të mos u angazhuar në menaxhimin e shpresës, duhet të angazhoheni në kontroll - shihni tekstin e mësipërm. Menaxhimi i shpresës është një zëvendësues. As menaxhmenti, për të qenë i sinqertë.
Vajza ime është e përfshirë në menaxhimin e shpresës. Një ditë ajo më pyeti pse fitoja kaq pak (në atë kohë isha drejtor IT). Unë them se nuk e di. Ajo pyeti - çfarë bën në punë? Unë u përgjigja - Unë shkruaj programe, letra, menaxhoj njerëzit. Ajo nuk kuptonte gjithçka - vetëm se unë isha duke punuar në kompjuter.
Dhe ajo dha një veprim të shkëlqyer kontrolli në frymën e menaxhimit të shpresës: Babi, thjesht godit butonat më shpejt dhe do të fitosh më shumë.
Nuk ndihmoi, për fat të keq. E kundërta ndihmoi - prekni më pak butona, komunikoni më shumë me njerëzit, përfshirë. - ushtrimi i kontrollit. Por ndoshta nuk ka rëndësi për vajzën. Ky është menaxhimi i shpresës.
Burimi: www.habr.com