Ka ardhur njĂ« ditĂ« e rĂ«ndĂ«sishme pĂ«r Red Hat, komunitetin rus tĂ« open source dhe tĂ« gjithĂ« ata qĂ« janĂ« tĂ« pĂ«rfshirĂ« â nĂ« rusisht doli . Ai tregon nĂ« detaje dhe me ngjyrosje, si ne nĂ« Red Hat u japim rrugĂ« ideve mĂ« tĂ« mira dhe njerĂ«zve mĂ« tĂ« talentuar, si dhe pĂ«r mĂ«nyrĂ«n si tĂ« mos humbasim nĂ« kaos dhe tĂ« bashkojmĂ« miliona njerĂ«z nĂ« tĂ« gjithĂ« botĂ«n.
Po ashtu, ky libĂ«r Ă«shtĂ« dhe pĂ«r jetĂ« dhe pĂ«r praktikĂ«. Ai Ă«shtĂ« plot kĂ«shilla pĂ«r tĂ« gjithĂ« ata qĂ« dĂ«shirojnĂ« tĂ« mĂ«sojnĂ« si tĂ« ndĂ«rtojnĂ« njĂ« kompani sipas modelit tĂ« organizatĂ«s sĂ« hapur dhe ta drejtojnĂ« atĂ« efektivisht. MĂ« poshtĂ« â disa parime kryesore tĂ« renditura nĂ« libĂ«r, qĂ« mund tĂ« merrni shĂ«nim tani.
Historia e punësimit të Jim në kompani është e veçantë. Ajo tregon se në botën e kodit të hapur nuk ka fanfare, por ka një qasje të re për udhëheqësit:
«Pas bisedës me rekrutuesin shpreha interesin tim për një intervistë, dhe ai më pyeti nëse do të isha i kënaqur të fluturoja në selinë e kompanisë Red Hat në qytetin Raleigh, Karolina e Veriut, të dielën. Mendova se e diela ishte një ditë e çuditshme për një takim. Por pasi do të fluturoja në të hënën në Nju Jork, në të vërtetë ishte në rrugën time, dhe u dakordova. U ula në avionin nga Atlanta dhe shkova në aeroportin Raleigh-Durham. Nga aty mora një taksi që më çoi para ndërtesës së kompanisë Red Hat në territorin e Universitetit të Karolinës së Veriut. Ishte e diel, ora ishte 9:30 e mëngjesit, dhe nuk kishte askënd afër. Drita ishin fikur, dhe pasi kontrollova, zbulova se dyert ishin të mbyllura. Fillimisht mendoja se po më tallnin. Kur u ktheva për të shkuar në taksi, pashë që ai kishte ikur. Shpejt filloi të bjerë shi, dhe nuk kisha çadër.
Ishte pikĂ«risht kur unĂ« po mendoja tĂ« shkoja diku pĂ«r tĂ« kapur njĂ« taksi, kur Matthew Szulik, mĂ« vonĂ« kryetar i bordit dhe CEO i kompanisĂ« Red Hat, erdhi me makinĂ«n e tij. «PĂ«rshĂ«ndetje,» â tha ai. â «Doni tĂ« pini njĂ« kafe?» MĂ« dukej e çuditshme si fillim i njĂ« intervistĂ«, por e dija se definitivisht kisha nevojĂ« pĂ«r njĂ« kafe. NĂ« fund tĂ« fundit, mendova, mĂ« pas do tĂ« ishte mĂ« e lehtĂ« tĂ« kapja taksinĂ« pĂ«r nĂ« aeroport.
Të dielave në Karolinën e Veriut është mjaft qetë në mëngjes. Na mori një kohë të gjejmë një kafe që hapte para mesditës. Kafeja ishte jo më e mira në qytet dhe as më e pastër, por ndodhej dhe mund të pini kafe të freskët. U ulëm në një tavolinë dhe filluam bisedën.
Pas rreth tridhjetĂ« minutash, kuptova se mĂ« pĂ«lqente si po shkon gjithçka; intervista nuk ishte tradicionale, por vetĂ« biseda ishte shumĂ« interesante. NĂ« vend qĂ« tĂ« diskutonin hollĂ«si tĂ« strategjisĂ« korporative tĂ« kompanisĂ« Red Hat ose imazhit tĂ« saj nĂ« Wall Street â pra, tĂ« merreshin me atĂ« pĂ«r tĂ« cilĂ«n isha pĂ«rgatitur â Matthew Szulik mĂ« pyeti mĂ« shumĂ« pĂ«r shpresat, Ă«ndrrat dhe qĂ«llimet e mia. Tani e kuptoj se Szulik po vlerĂ«sonte nĂ«se do tĂ« pĂ«rshtatesha me subkulturĂ«n dhe stilin e menaxhimit tĂ« kompanisĂ«.
Pasi pĂ«rfunduam, Szulik tha se donte tĂ« mĂ« prezantonte me avokatin kryesor tĂ« kompanisĂ« Michael Cunningham, dhe ofroi tĂ« takoheshim tani, pĂ«r njĂ« drekĂ« tĂ« hershme. U dakordova, dhe ne filluam tĂ« ikim. Pastaj, ndjesa, ai zbuloi se nuk kishte portofol me vete. «Ups,» â tha ai. â «Nuk kam para. A keni ju?» Kjo mĂ« befasoi, por u pĂ«rgjigja se unĂ« kisha para dhe se nuk kishe problem tĂ« paguaja pĂ«r kafenĂ«.
Për pak minuta Szulik më çoi në një lokal të vogël me ushqime meksikane, ku u takova me Michael Cunningham. Në fakt, përsëri nuk pati një intervistë tradicionale ose takim biznesi, por kishte një tjetër bisedë interesante. Kur po përgatiteshim të paguanim llogarinë, rezultoi se në restorant kishte një problem me makinën për pagesën me kartë krediti, dhe mund të pranoheshin vetëm para. Cunningham u kthye për tek unë dhe pyeti nëse isha i gatshëm të paguaja, sepse nuk kishte para me vete. Pasi doja të fluturoja në Nju Jork, kisha mjaft para, ndaj pagova për drekën.
Cunningham ofroi tĂ« mĂ« çonte nĂ« aeroport, dhe ne u nisa me makinĂ«n e tij. Pas disa minutash, ai mĂ« pyeti: «A keni ndonjĂ« problem nĂ«se ndaloj tĂ« bĂ«j karburant? Do tĂ« vazhdojmĂ« me shpejtĂ«si.» â «Nuk ka problem,» â iu pĂ«rgjigja unĂ«. Sa herĂ« qĂ« dĂ«gjova zhurmĂ«n ritmike tĂ« pompĂ«s, dĂ«gjova njĂ« trok. Ishte Cunningham. «Hej, kĂ«tu nuk pranojnĂ« karta krediti,» â njoftoi ai. â «Mund tĂ« huazoj disa para?» Fillova tĂ« pyes veten nĂ«se kjo nĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ« ishte njĂ« intervistĂ« apo njĂ« llotari.
Të nesërmen, ndërsa isha në Nju Jork, diskutova me gruan time për këtë intervistë në kompaninë Red Hat. Ia thashë se biseda ishte shumë interesante, por nuk isha i sigurt nëse ata do të më punësonin vërtet: ndoshta u nevojitej thjesht ushqim falas dhe karburant? Duke rikujtuar atë takim sot, kuptoj se Shulik dhe Cunningham ishin thjesht njerëz të hapur dhe më trajtonin si çdo njeri tjetër me të cilin mund të pinin kafe, të hanin drekë ose të furnizoheshin me karburant. Po, është qesharake dhe madje qesharake që ata të dy ishin pa para. Por për ta, çështja nuk ishte për paratë. Ata, ashtu si bota përreth kodit të hapur, nuk besonin në shtrimin e tepër të kuqeve ose në përpjekjet për të bindur biseduesin se gjithçka ishte perfekt. Ata thjesht donin të më njihnin më mirë, dhe nuk përpiqeshin të bënin një përshtypje ose të theksonin dallimet tona. Ata donin të dinin se kush isha.
Intervista ime e parë në Red Hat më tregoi qartë se puna këtu ka një karakter të ndryshëm. Në këtë kompani nuk kishte hierarki tradicionale dhe një regjimi të veçantë për liderët, së paku në formën siç është zakon në shumicën e kompanive të tjera. Me kalimin e kohës, mësova gjithashtu se Red Hat beson në principin e meritokracisë: gjithmonë ia vlen të përpiqesh të realizosh idetë më të mira, pavarësisht nëse ato vijnë nga menaxhimi më i lartë apo nga një praktikant i angazhuar për verën. Në fjalë të tjera, përshtypja ime e parë nga Red Hat më prezoi me atë se si duket e ardhmja e liderëve.
Këshilla për kultivimin e meritokracisë
Meritokracia është vlera kryesore e komunitetit të kodit të hapur. Nuk është e rëndësishme se në cilin shkallë të piramidës ndihesh, por sa të mira janë idetë tua. Këto janë sugjerimet e Jim:
- KurrĂ« mos thoni: «KĂ«shtu e do shefi» â dhe mos u mbĂ«shtetni nĂ« hierarki. Kjo mund t'ju ndihmojĂ« nĂ« afat tĂ« shkurtĂ«r, por meritokracia nuk ndĂ«rtohet kĂ«shtu.
- Publikisht pranojeni suksesin dhe kontributet e rëndësishme në punën e përbashkët. Kjo mund të jetë një email mirënjohjeje, ku ka të gjithë ekipin në kopje.
- Mendoni: a është autoriteti juaj i varur nga pozita në hierarki (ose nga qasja në informacion të privilegjuar) apo është rezultat i respektit që keni fituar? Nëse e para, filloni të punoni mbi të dytën.
- KĂ«rkoni feedback dhe mblidhni idetĂ« nĂ« lidhje me njĂ« temĂ« tĂ« caktuar. Duhet tĂ« reagoni ndaj tĂ« gjithave, tĂ« provoni vetĂ«m mĂ« tĂ« mirat. Por mos merrni thjesht idetĂ« mĂ« tĂ« mira dhe vazhdoni me to â pĂ«rdorni çdo mundĂ«si pĂ«r tĂ« forcuar shpirtin e meritokracisĂ«, duke iu dhĂ«nĂ« meritat tĂ« gjithĂ« atyre qĂ« e meritojnĂ«.
- Shënoni një anëtar model të ekipit tuaj duke ofruar një detyrë interesante, edhe nëse nuk i përket fushës së tij të zakonshme.
Lejoni "rock starët" tuaj të ndjekin pasionin e tyre
Entuziazmi dhe angazhimi janë dy fjalë shumë të rëndësishme në një organizatë të hapur. Ato përsëriten me rregull në libër. Por nuk mund të detyroni njerëzit krijues të apasionuar të punojnë "nga fillimi deri në fund", apo jo? Në të kundërt, thjesht nuk do të merrni gjithçka që talenti i tyre mund të ofrojë. Në Red Hat, pengesat për projektet personale eliminohen sa më shumë:
"PĂ«r tĂ« menaxhuar inovacionet, kompanitĂ« provojnĂ« shumĂ«. Qasja e kompanisĂ« Google Ă«shtĂ« interesante. QĂ«kur Google, nĂ« vitin 2004, u bĂ« e njohur nĂ« çdo shtĂ«pi, liderĂ«t dhe ideologĂ«t nĂ« biznesin e internetit kanĂ« pĂ«rpiqur tĂ« zbulojnĂ« sekretin kryesor tĂ« kompanisĂ« pĂ«r ta riprodhuar suksesin e saj tĂ« mahnitshĂ«m. NjĂ« nga programet mĂ« tĂ« njohura, por aktualisht tĂ« mbyllura, ishte qĂ« tĂ« gjithĂ« punonjĂ«sve tĂ« Google u ofrohej tĂ« shpenzonin 20 pĂ«rqind tĂ« kohĂ«s sĂ« punĂ«s hapur pĂ«r tĂ« bĂ«rĂ« çfarĂ«do qĂ« dĂ«shironin. Ideja ishte se nĂ«se punonjĂ«sit do tĂ« realizonin projektet dhe idetĂ« e tyre me pasion, ata do tĂ« fillonin tĂ« krijonin inovacione. KĂ«shtu lindi njĂ« listĂ« e suksesshme e projekteve anĂ«sore: GoogleSuggest, AdSense for Content dhe Orkut; tĂ« gjitha erdhĂ«n nga ky eksperiment me 20 pĂ«rqind â njĂ« listĂ« impresive! [âŠ]
Ne në Red Hat përdorim një qasje më pak formale. Nuk kemi një politikë të caktuar për sa kohë çdo punonjës duhet të shpenzojë për "inovacione". Në vend që t'u jepet njerëzve një kohë të veçantë për auto-arsimim, ne bëjmë që punonjësit të fitojnë të drejtën për të shpenzuar kohën e tyre në të re. Nëse jemi të sinqertë, shumë prej tyre kanë shumë pak kohë, megjithatë, ka disa që mund të shpenzojnë një ditë të gjithë kohën në inovacione.
Rasti mĂ« tipik duket kĂ«shtu: dikush punon nĂ« njĂ« projekt tĂ« jashtĂ«m (nĂ«se ai u shpjegoi menaxherĂ«ve rĂ«ndĂ«sinĂ« e tij â pikĂ«risht nĂ« vendin e punĂ«s; ose nĂ« kohĂ« tĂ« pa punĂ«s â nga iniciativa e vet), dhe mĂ« vonĂ« kjo punĂ« mund tĂ« zĂ«rĂ« gjithĂ« orĂ«t e tij tĂ« pranishme.
Më shumë se një brain-storming
«NjĂ« shkĂ«putje lirik. Alex F. Osborn â shpikĂ«si i metodĂ«s 'brainstorming', pasardhĂ«s i sĂ« cilĂ«s Ă«shtĂ« sot metoda e sinetikĂ«s. E çuditshme Ă«shtĂ« se kjo ide shfaqet gjatĂ« LuftĂ«s sĂ« DytĂ« BotĂ«rore, kur Osborn komandonte njĂ« nga anijet e karvanit amerikan tĂ« transportit qĂ« ishte nĂ« rrezik nga njĂ« sulm torpedosh tĂ« njĂ« nĂ«ndetĂ«seje gjermane. AtĂ«herĂ« kapiteni pĂ«rmendi njĂ« teknikĂ« qĂ« pĂ«rdornin piratĂ«t e MesjetĂ«s: nĂ«se ekipi kishte probleme, tĂ« gjithĂ« marinarĂ«t mblidheshin nĂ« tribunĂ« pĂ«r tĂ« propozuar njĂ« zgjidhje pĂ«r problemin. Ishte mjaftĂ« ide, pĂ«rfshirĂ« edhe ato qĂ« nĂ« dukje ishin absurde: pĂ«r shembull, ideja pĂ«r tĂ« fryrĂ« nĂ« torpedon me tĂ« gjithĂ« ekipin. Por me ndihmĂ«n e pompave tĂ« anijes qĂ« ka çdo anije, njĂ« torpedĂ« mund tĂ« ngadalĂ«sohet ose madje tĂ« ndryshohet rruga e saj. Si rezultat, Osborn madje patentoi shpikjen: nĂ« bordin e anijes instalohej njĂ« fletĂ« shtesĂ« qĂ« dĂ«rgonte njĂ« rrjedhĂ« uji pĂ«rgjatĂ« bregut, ndĂ«rsa torpedon e kalonte pranĂ«.
Jim ynë vazhdimisht thotë se nuk është aq e lehtë të punosh në një organizatë të hapur. Edhe drejtuesit e kanë të vështirë, pasi askush nuk shpëton nga nevoja për të mbrojtur mendimin e tij. Por ky është pikërisht qasja që nevojitet për të arritur rezultate të shkëlqyera:
«Forumet online [tĂ« zhvilluesve tĂ« kodit tĂ« hapur] dhe bisedat shpesh janĂ« tĂ« mbushura me diskutime tĂ« gjalla, ndonjĂ«herĂ« edhe kĂ«rkuese mbi gjithçka â duke filluar nga mĂ«nyra mĂ« e mirĂ« pĂ«r tĂ« korrigjuar njĂ« gabim nĂ« software, deri te cilat funksione tĂ« reja duhet tĂ« shqyrtohen nĂ« pĂ«rditĂ«simin e ardhshĂ«m. Zakonisht, kjo Ă«shtĂ« faza e parĂ« e diskutimeve, gjatĂ« sĂ« cilĂ«s formulohet dhe akumulohet ide tĂ« reja, por gjithmonĂ« ka njĂ« raund tjetĂ«r â analizĂ«n kritike. Edhe pse çdo kush mund tĂ« marrĂ« pjesĂ« nĂ« kĂ«to debate, njeriut i duhet tĂ« jetĂ« i gatshĂ«m tĂ« mbrojĂ« pozitat e tij me çdo forcĂ«. Ide tĂ« papĂ«lqyeshme pĂ«rjashtohen nĂ« rastin mĂ« tĂ« mirĂ«, nĂ« tĂ« keqen â pĂ«rqafohen.
Edhe Linus Torvalds, krijuesi i sistemit operativ Linux, shpreh mosmarrĂ«veshjen e tij me ndryshimet e propozuara nĂ« kod. NjĂ« herĂ«, Linus dhe David Howell, njĂ« nga zhvilluesit kryesorĂ« tĂ« kompanisĂ« Red Hat, u involvuan nĂ« njĂ« debat tĂ« zjarrtĂ« mbi pĂ«rfitimet e ndryshimit tĂ« kodit, pĂ«r tĂ« cilin kĂ«rkonte kompania Red Hat, qĂ« do tĂ« ndihmonte nĂ« sigurimin e klientĂ«ve tanĂ«. NĂ« pĂ«rgjigje tĂ« kĂ«rkesĂ«s sĂ« Howellit, Torvalds shkroi: «Sinqerisht, ky [fjalĂ« qĂ« s'Ă«shtĂ« pĂ«r botim] Ă«shtĂ« idiotesk. TĂ« gjitha, dukej, rrotullohet rreth kĂ«tyre ndĂ«rfaqeve tĂ« gabuara dhe pĂ«r arsye krejtĂ«sisht idioteske. Pse duhet ta bĂ«jmĂ« kĂ«shtu? MĂ« nuk mĂ« pĂ«lqen parseri aktual X.509. Po krijohen ndĂ«rfaqe tĂ« ndĂ«rlikuara idioteske, dhe tani do tĂ« jenĂ« 11. â Linus 9».
Duke lĂ«nĂ« mĂ«njanĂ« detajet teknike, Torvalds nĂ« mesazhin e tij tĂ« mĂ«poshtĂ«m vazhdonte tĂ« shkruante nĂ« tĂ« njĂ«jtĂ«n frymĂ« â dhe njĂ«lloj, qĂ« unĂ« nuk do tĂ« guxoj ta citoj. Ky debat zgjuar aq shumĂ« zĂ«ra, sa madje arriti nĂ« faqet e The Wall Street Journal. [âŠ]
Ky debat tregon se nĂ« shumicĂ«n e kompanive qĂ« lĂ«shojnĂ« programe pronĂ«sore, tĂ« papĂ«rshtatshme pĂ«r publikun, nuk ka debate tĂ« hapura mbi cilat karakteristika tĂ« reja ose ndryshime mund tĂ« punojnĂ«. Kur produkti Ă«shtĂ« gati, kompania thjesht e dĂ«rgon atĂ« tek klientĂ«t dhe kalon pĂ«rpara. NdĂ«rsa nĂ« rastin e Linux, diskutimet mbi cilat ndryshime janĂ« tĂ« nevojshme dhe â mĂ« e rĂ«ndĂ«sishmja â pse janĂ« tĂ« nevojshme, nuk pushin kurrĂ«. Kjo, sigurisht, e bĂ«n tĂ«rĂ« procesin shumĂ« mĂ« kaotik dhe punĂ«tor.
Lëshoni herët, lëshoni shpesh
Ne nuk mund të parashikojmë të ardhmen, prandaj duhet thjesht të përpiqemi:
Ne veprojmĂ« sipas parimit "lĂ«shimi i hershĂ«m, pĂ«rditĂ«sime tĂ« shpeshta." Problemi kryesor i çdo projekti software Ă«shtĂ« rreziku i gabimeve ose harduerĂ«ve nĂ« kodin burimor. E qartĂ« Ă«shtĂ« se sa mĂ« shumĂ« ndryshime dhe pĂ«rditĂ«sime tĂ« grumbullohen nĂ« njĂ« lĂ«shim (version) tĂ« softuerit, aq mĂ« i lartĂ« Ă«shtĂ« rreziku qĂ« nĂ« kĂ«tĂ« version tĂ« ketĂ« harduerĂ«. Zhvilluesit e softuerĂ«ve me kod burimor tĂ« hapur e kanĂ« kuptuar: me lĂ«shimin e shpejtĂ« dhe tĂ« shpeshtĂ« tĂ« versioneve tĂ« softuerit, zvogĂ«lohet rreziku i problematikave serioze me ndonjĂ« program â pasi ne nuk nxjerrim tĂ« gjitha pĂ«rditĂ«simet njĂ«herĂ«sh, por nĂ«pĂ«rmjet porcioneve pĂ«r çdo version. Me kalimin e kohĂ«s, kemi vĂ«rejtur se ky qasje jo vetĂ«m qĂ« zvogĂ«lon numrin e gabimeve, por gjithashtu çon nĂ« zgjidhje mĂ« interesante. Ajo qĂ« duket se Ă«shtĂ« e natyrshme. NjĂ« nga parimet kryesore tĂ« proceseve moderne tĂ« prodhimit, si kaizen a ose lean b, Ă«shtĂ« fokusi nĂ« ndryshime dhe pĂ«rditĂ«sime tĂ« vogla dhe progresive.
[âŠ] Shumica e asaj qĂ« ne punojmĂ« ndonjĂ«herĂ« mund tĂ« mos sjellĂ« sukses. Por, nĂ« vend qĂ« tĂ« shpenzojmĂ« njĂ« masĂ« kohe duke menduar se çfarĂ« do tĂ« funksionojĂ« dhe çfarĂ« jo, ne preferojmĂ« tĂ« realizojmĂ« eksperimente tĂ« vogla. IdetĂ« mĂ« tĂ« kĂ«rkuara do tĂ« çojnĂ« nĂ« sukses, ndĂ«rsa ato qĂ« nuk funksionojnĂ« do tĂ« zhduken vetĂ«. KĂ«shtu, ne mund tĂ« provokojmĂ« shumĂ« gjĂ«ra, jo vetĂ«m njĂ«, pa ndonjĂ« rrezik tĂ« madh pĂ«r kompaninĂ«.
Ky Ă«shtĂ« njĂ« metodĂ« racionale pĂ«r shpĂ«rndarjen e burimeve. PĂ«r shembull, njerĂ«zit shpesh mĂ« pyesin se si ne zgjedhim se cilat nga projektet me kod tĂ« hapur duhet tĂ« komercializohen. Edhe pse herĂ« pas here ne nisim projekte, mĂ« shpesh ne thjesht pĂ«rfshihemi nĂ« ekzistuesit. NjĂ« grup i vogĂ«l ingjinierĂ«sh â dhe ndonjĂ«herĂ« edhe njĂ« person â fillon tĂ« kontribuojĂ« nĂ« njĂ« nga projektet e komunitetit tĂ« kodit tĂ« hapur. NĂ«se projekti Ă«shtĂ« e suksesshĂ«m dhe i kĂ«rkuar nga klientĂ«t tanĂ«, fillojmĂ« tĂ« kalojmĂ« mĂ« shumĂ« kohĂ« dhe pĂ«rpjekje nĂ« tĂ«. NĂ«se jo, zhvilluesit kalojnĂ« nĂ« njĂ« projekt tĂ« ri. NĂ« momentin kur ne vendosim tĂ« komercializojmĂ« ofertĂ«n, projekti mund tĂ« ketĂ« arritur njĂ« shkallĂ« nĂ« tĂ« cilĂ«n vendimi Ă«shtĂ« i qartĂ«. Projekte tĂ« ndryshme, pĂ«rfshirĂ« ato qĂ« nuk lidhen me softuerin, lindin natyrshĂ«m nĂ« tĂ« gjithĂ« kompaninĂ« Red Hat, derisa tĂ« bĂ«het e qartĂ« se tani duhet dikush tĂ« punojĂ« vazhdimisht me tĂ«.
Ja një citat tjetër nga libri:
«E kuptova se për t'u përputhur me një rol të tillë, liderët e së ardhmes duhet të kenë karakteristika mbi të cilat organizatat e zakonshme thjesht nuk përqendrohen. Për të drejtuar efektivisht një organizatë të hapur, një lider duhet të ketë këto cilësi.
- Fuqia personale dhe vetĂ«besimi. LiderĂ«t e zakonshĂ«m pĂ«rdorin pushtetin pozicional â pozitĂ«n e tyre â pĂ«r tĂ« arritur sukses. Por nĂ« meritokraci, liderĂ«t duhet tĂ« fitojnĂ« respektin. Dhe kjo Ă«shtĂ« e mundur vetĂ«m nĂ«se ata nuk kanĂ« frikĂ« tĂ« pranojnĂ« se nuk kanĂ« pĂ«rgjigje pĂ«r tĂ« gjitha pyetjet. Ata duhet tĂ« jenĂ« tĂ« gatshĂ«m tĂ« diskutojnĂ« problemet dhe tĂ« marrin vendime shpejt pĂ«r tĂ« gjetur zgjidhjet mĂ« tĂ« mira sĂ« bashku me ekipin e tyre.
- Durim. Mediat rrallë tregojnë histori për sa "durim" ka një lider. Por ai me të vërtetë duhet të ketë durim. Kur punoni për të nxjerrë maksimumin e përpjekjeve dhe rezultateve nga ekipi juaj, bisedoni për orë të tëra dhe përsërisni diçka përsëri dhe përsëri, derisa gjithçka të bëhet siç duhet, duhet të mbani durimin.
- EQ të lartë (inteligjenca emocionale). Shumë shpesh reklamohet aftësia intelektuale e liderëve, duke u përqendruar në IQ-në e tyre, kur në të vërtetë duhet të merren parasysh edhe koeficienti i inteligjencës emocionale, ose vlerësimi EQ. Të jesh njeriu më i zgjuar midis të tjerëve nuk mjafton, nëse nuk jeni në gjendje të punoni me këta njerëz. Kur punoni me komunitete të angazhuar të punonjësve, si në Red Hat, dhe nuk keni mundësi të urdhëroni askënd, aftësia juaj për të dëgjuar, për të analizuar dhe për të mos e marrë gjithçka në llogari personale bëhet jashtëzakonisht e çmuar.
- NjĂ« mentalitet tjetĂ«r. Drejtuesit qĂ« vijnĂ« nga organizatat tradicionale janĂ« edukuar nĂ« frymĂ«n e quid pro quo (lat. "shĂ«rbim pĂ«r shĂ«rbim"), sipas sĂ« cilĂ«s çdo veprim duhet tĂ« marrĂ« njĂ« kthim adekuat. Por kur planifikoni tĂ« investoni nĂ« ndĂ«rtimin e njĂ« komuniteti tĂ« caktuar, duhet tĂ« mendoni afatgjatĂ«. ĂshtĂ« si tĂ« pĂ«rpiqesh tĂ« ndĂ«rtosh njĂ« ekosistem tĂ« ekuilibruar, ku çdo hap i gabuar mund tĂ« shkaktojĂ« njĂ« disbalancĂ« dhe tĂ« çojĂ« nĂ« humbje afatgjata qĂ« nuk mund t'i vĂ«reni menjĂ«herĂ«. Drejtuesit duhet tĂ« heqin dorĂ« nga tipi i tĂ« menduarit qĂ« kĂ«rkon arritjen e rezultateve sot dhe me çdo kusht, dhe tĂ« fillojnĂ« tĂ« veprojnĂ« nĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« mundĂ«son pĂ«rfitime mĂ« tĂ« mĂ«dha pĂ«rmes investimeve nĂ« tĂ« ardhmen.
Dhe pse është e rëndësishme
Red Hat jeton dhe punon sipas principeve që ndryshojnë shumë nga organizatat tradicionale me varësi hierarkike. Dhe kjo funksionon, na bën komercialisht të suksesshëm dhe të lumtur si njerëz. Ne e përkthyen këtë libër me shpresën për të përhapur parimet e organizatës të hapur mes kompanive ruse, midis njerëzve që dëshirojnë dhe mund të jetojnë ndryshe.
, provoni!
Burimi: habr.com
