Ka ardhur një ditë e rëndësishme për Red Hat, komunitetin rus me kod të hapur dhe të gjithë të përfshirët – është publikuar në Rusisht . Ajo tregon në detaje dhe qartë se si ne në Red Hat u japim rrugën ideve më të mira dhe njerëzve më të talentuar, si dhe se si të mos humbasësh në kaos dhe të bashkojmë miliona njerëz në mbarë botën.
Ky libër ka të bëjë gjithashtu me jetën dhe praktikën. Ai përmban shumë këshilla për këdo që dëshiron të mësojë se si të ndërtojë një kompani duke përdorur modelin e organizuar të hapur dhe ta menaxhojë atë në mënyrë efektive. Më poshtë janë disa nga parimet më të rëndësishme të dhëna në libër, të cilat mund t'i mbani parasysh tani.
Historia e punësimit të Jim me kompaninë është e jashtëzakonshme. Kjo tregon se nuk ka bujë në botën e burimit të hapur, por ka një qasje të re ndaj lidershipit:
“Pasi fola me rekrutuesin, shpreha interesim për një intervistë dhe ai më pyeti nëse do të kisha problem të fluturoja për në selinë e Red Hat në Raleigh, Karolina e Veriut, të dielën. Mendova se e diela ishte një ditë e çuditshme për t'u takuar. Por meqenëse do të fluturoja ende për në Nju Jork të hënën, në përgjithësi ishte në rrugën time dhe rashë dakord. Hypa në një aeroplan nga Atlanta dhe u ul në aeroportin Raleigh Durham. Nga atje, mora një taksi që më zbriti përpara ndërtesës së Red Hat në kampusin e Universitetit të Karolinës së Veriut. Ishte e diel, ora 9:30 e mëngjesit dhe askush nuk ishte aty pranë. Dritat ishin të fikur dhe pasi kontrollova, gjeta se dyert ishin të mbyllura. Në fillim mendova se po mashtroja. Kur u ktheva për t'u kthyer në taksi, pashë që tashmë ishte nisur. Shumë shpejt filloi të bjerë shi, unë nuk kisha një ombrellë.
Pikërisht kur do të shkoja diku për të kapur një taksi, Matthew Shulick, më vonë kryetar i bordit të drejtorëve dhe CEO i Red Hat, u ngjit në makinën e tij. "Përshëndetje," përshëndeti ai. "Doni të pini një kafe?" Kjo dukej si një mënyrë e pazakontë për të filluar një intervistë, por e dija se duhej patjetër të pija pak kafe. Në fund të fundit, mendova se do të ishte më e lehtë për mua të kapja një taksi për në aeroport.
Mëngjeset e së dielës janë mjaft të qeta në Karolinën e Veriut. Na u desh pak kohë për të gjetur një kafene që u hap para mesditës. Kafeneja nuk ishte më e mira në qytet dhe jo më e pastra, por funksiononte dhe aty mund të pije kafe të sapokrijuar. U ulëm në një tavolinë dhe filluam të flisnim.
Pas rreth tridhjetë minutash e kuptova se më pëlqente mënyra se si po shkonin gjërat; Intervista nuk ishte tradicionale, por vetë biseda doli të ishte shumë interesante. Në vend që të diskutoja pikat më të holla të strategjisë korporative të Red Hat ose imazhin e saj në Wall Street – diçka për të cilën kisha përgatitur – Matthew Shulick pyeti më shumë për shpresat, ëndrrat dhe synimet e mia. Tani e kam të qartë se Shulik po vlerësonte nëse do t'i përshtatesha subkulturës dhe stilit të menaxhimit të kompanisë.
Pasi mbaruam, Shulick tha se donte të më prezantonte me këshilltarin e përgjithshëm të kompanisë, Michael Cunningham, dhe më sugjeroi që ta takoja tani për një drekë herët. Unë pranova dhe u bëmë gati të largoheshim. Më pas bashkëbiseduesi im zbuloi se nuk e kishte me vete portofolin. "Oops," tha ai. - Nuk kam para. Dhe ti?" Kjo më befasoi, por u përgjigja se kisha para dhe nuk e kisha problem të paguaja për kafen.
Disa minuta më vonë, Shulik më la në një restorant të vogël meksikan, ku takova Michael Cunningham. Por sërish nuk pasoi asnjë intervistë tradicionale apo takim biznesi, por u zhvillua një tjetër bisedë interesante. Kur ishim gati të paguanim faturën, doli që makina e restorantit me karta krediti ishte e prishur dhe ne mund të pranonim vetëm para në dorë. Cunningham u kthye nga unë dhe më pyeti nëse isha gati të paguaja, sepse ai nuk kishte para me vete. Meqenëse do të shkoja në Nju Jork, kisha shumë para, kështu që pagova drekën.
Cunningham ofroi të më çonte në aeroport dhe shkuam me makinën e tij. Pas disa minutash, ai e pyeti: “Të pengon të ndaloj dhe të marr benzinë? Ne do të shkojmë me avull të plotë përpara”. "Nuk ka problem," u përgjigja. Sapo dëgjova tingullin ritmik të pompës, u dëgjua një trokitje në dritare. Ishte Cunningham. "Hej, ata nuk marrin karta krediti këtu," tha ai. "A mund të marr hua disa para?" Fillova të pyes veten nëse kjo ishte vërtet një intervistë apo një lloj mashtrimi.
Të nesërmen, ndërsa isha në Nju Jork, diskutova këtë intervistë me gruan time në Red Hat. I thashë se biseda ishte shumë interesante, por nuk isha i sigurt nëse këta njerëz e kishin seriozisht të më punësonin: ndoshta ata thjesht donin ushqim dhe gaz falas? Duke e kujtuar atë takim sot, e kuptoj që Shulick dhe Cunningham ishin thjesht njerëz të hapur dhe më trajtonin si çdo person tjetër me të cilin mund të pinin kafe, drekë ose të mbusheshin me gaz. Po, është qesharake dhe madje qesharake që ata të dy përfunduan pa para. Por për ta nuk kishte të bënte me paratë. Ata, si bota me kod të hapur, nuk besonin në hapjen e tapeteve të kuq ose në përpjekjen për të bindur të tjerët se gjithçka ishte perfekte. Ata thjesht po përpiqeshin të më njihnin më mirë, jo duke u përpjekur të bënin përshtypje apo të tregonin dallimet tona. Ata donin të dinin se kush isha.
Intervista ime e parë në Red Hat më tregoi qartë se puna këtu ishte ndryshe. Kjo kompani nuk kishte një hierarki tradicionale dhe trajtim të veçantë për menaxherët, të paktën në formën që është zakon në shumicën e kompanive të tjera. Me kalimin e kohës, mësova gjithashtu se Red Hat beson në parimin e meritokracisë: ia vlen gjithmonë të përpiqesh të zbatosh idenë më të mirë, pavarësisht nëse ajo vjen nga menaxhmenti i lartë apo nga një praktikant veror. Me fjalë të tjera, përvoja ime e parë në Red Hat më prezantoi se si duket e ardhmja e lidershipit.”
Këshilla për kultivimin e meritokracisë
Meritokracia është vlera thelbësore e komunitetit me kod të hapur. Për ne nuk ka rëndësi se çfarë niveli të piramidës keni, gjëja kryesore është se sa të mira janë idetë tuaja. Ja çfarë sugjeron Jim:
- Asnjëherë mos thuaj, "Kjo është ajo që shefi dëshiron" dhe mos u mbështetni në hierarki. Kjo mund t'ju ndihmojë në afat të shkurtër, por nuk është se si ju ndërtoni një meritokraci.
- Njohni publikisht sukseset dhe kontributet e rëndësishme. Ky mund të jetë një email i thjeshtë falënderimi me të gjithë ekipin në kopje.
- Merrni parasysh: a është autoriteti juaj funksion i pozicionit tuaj në hierarki (ose aksesit në informacione të privilegjuara), apo është rezultat i respektit që keni fituar? Nëse e para, filloni të punoni me të dytën.
- Kërkoni komente dhe mblidhni ide për një temë specifike. Ju duhet të reagoni për gjithçka, të provoni vetëm më të mirën. Por mos merrni vetëm idetë më të mira dhe vazhdoni me to - shfrytëzoni çdo mundësi për të forcuar frymën e meritokracisë, duke i dhënë meritat kujtdo që e meriton.
- Njihni një anëtar shembullor të ekipit tuaj duke ofruar një detyrë interesante, edhe nëse nuk është në fushën e tyre të zakonshme të punës.
Lërini yjet tuaj të rock-ut të ndjekin pasionin e tyre
Entuziazmi dhe përfshirja janë dy fjalë shumë të rëndësishme në një organizatë të hapur. Ato përsëriten vazhdimisht në libër. Por ju nuk mund t'i bëni njerëzit krijues të pasionuar të punojnë shumë, apo jo? Përndryshe, thjesht nuk do të merrni gjithçka që ka për të ofruar talenti i tyre. Në Red Hat, pengesat për projektet e tyre rrafshohen sa më shumë që të jetë e mundur:
“Për të nxitur inovacionin, kompanitë provojnë shumë gjëra. Qasja e Google është interesante. Që kur Google u bë i njohur në çdo shtëpi në vitin 2004, drejtuesit dhe ideologët në biznesin e internetit janë përpjekur të zbulojnë sekretin kryesor të kompanisë në mënyrë që të përsërisin suksesin e saj mbresëlënës. Një nga programet më të famshme, por aktualisht të mbyllura, ishte se të gjithë punonjësve të Google iu kërkua të kalonin 20 për qind të kohës së tyre duke bërë pothuajse gjithçka që dëshironin. Ideja ishte që nëse punonjësit do të ndiqnin projektet dhe idetë e tyre për të cilat ata ishin të pasionuar jashtë punës, ata do të fillonin të inovojnë. Kështu u ngritën projektet e suksesshme të palëve të treta: GoogleSuggest, AdSense për Përmbajtje dhe Orkut; ata të gjithë erdhën nga ky eksperiment prej 20 përqind - një listë mbresëlënëse! […]
Në Red Hat, ne kemi një qasje më pak formale. Ne nuk kemi një politikë të caktuar në lidhje me sa kohë duhet të shpenzojë secili nga punonjësit tanë për "risi". Në vend që t'u kushtojmë njerëzve kohë për të edukuar veten, ne sigurohemi që punonjësit të fitojnë të drejtën për të kaluar kohën e tyre duke mësuar gjëra të reja. Për të qenë i sinqertë, shumë njerëz kanë shumë pak kohë të tillë, por ka edhe nga ata që mund të kalojnë pothuajse të gjithë ditën e tyre të punës në inovacion.
Rasti më tipik duket diçka si ky: dikush punon në një projekt anësor (nëse ua shpjegon rëndësinë e tij menaxherëve - drejtpërdrejt në vendin e punës; ose gjatë orarit jo të punës - me iniciativën e tij), dhe më vonë kjo punë mund të marrë të gjitha orët e tij të tanishme.”
Më shumë se stuhi mendimesh
“Digresion lirik. Alex Fakeney Osborne është shpikësi i metodës së brainstorming, vazhdim i së cilës sot është metoda sinektike. Është kurioze që kjo ide u shfaq gjatë Luftës së Dytë Botërore, kur Osborne komandonte një nga anijet e një kolone mallrash amerikane që rrezikohej nga një sulm me silur nga një nëndetëse gjermane. Pastaj kapiteni kujtoi teknikën që përdorën piratët e Mesjetës: nëse ekuipazhi hynte në telashe, të gjithë marinarët mblidheshin në kuvertë për të sugjeruar me radhë një mënyrë për të zgjidhur problemin. Kishte shumë ide, duke përfshirë ato absurde në shikim të parë: për shembull, ideja për të fryrë në një silur me të gjithë ekipin. Por me rrymën e pompës së një anijeje, e cila është e disponueshme në çdo anije, është mjaft e mundur të ngadalësosh një silur apo edhe të ndryshosh drejtimin e saj. Si rezultat, Osborne madje patentoi një shpikje: një helikë shtesë është montuar në anën e anijes, e cila drejton një rrjedhë uji përgjatë anës dhe siluri rrëshqet së bashku.
Jim ynë vazhdimisht përsërit se nuk është aq e lehtë të punosh në një organizatë të hapur. Edhe menaxhmenti e merr atë, pasi askush nuk kursehet nga nevoja për të mbrojtur mendimin e tij. Por kjo është pikërisht qasja e nevojshme për të arritur rezultate të shkëlqyera:
“Forumet në internet [me burim të hapur] dhe dhomat e bisedave shpesh janë të mbushura me diskutime të gjalla dhe ndonjëherë të ashpra për gjithçka, nga mënyra më e mirë për të rregulluar një defekt të softuerit deri te cilat veçori të reja duhet të merren parasysh në përditësimin e ardhshëm. Si rregull, kjo është faza e parë e diskutimeve, gjatë së cilës paraqiten dhe grumbullohen ide të reja, por gjithmonë ka një raund tjetër - analizë kritike. Edhe pse çdokush mund të marrë pjesë në këto debate, një person duhet të jetë i përgatitur për të mbrojtur pozicionin e tij me të gjitha forcat. Idetë e papëlqyeshme do të refuzohen në rastin më të mirë, do të tallen në rastin më të keq.
Edhe Linus Torvalds, krijuesi i sistemit operativ Linux, shpreh mospajtimin e tij me ndryshimet e propozuara në kod. Një ditë, Linus dhe David Howells, një nga zhvilluesit kryesorë të Red Hat, hynë në një debat të ashpër rreth meritave të një ndryshimi të kodit që Red Hat kishte kërkuar që do të ndihmonte në ofrimin e sigurisë për klientët tanë. Në përgjigje të kërkesës së Howells, Torvalds shkroi: “Sinqerisht, kjo është [fjalë e pashtypshme] idiote. Gjithçka duket se sillet rreth këtyre ndërfaqeve budallaqe, dhe për arsye krejtësisht budallaqe. Pse duhet ta bëjmë këtë? Nuk më pëlqen më analizuesi ekzistues X.509. Ndërfaqe komplekse budallaqe po krijohen dhe tani do të ketë 11 prej tyre. – Linus 9.”
Duke lënë mënjanë detajet teknike, Torvalds vazhdoi të shkruante me të njëjtën frymë në mesazhin e radhës - dhe në një mënyrë të tillë që nuk guxoj të citoj. Ky mosmarrëveshje ishte aq i zhurmshëm saqë u fut edhe në faqet e The Wall Street Journal. […]
Ky debat tregon se shumica e kompanive që prodhojnë softuer të pronarit, jo të lirë, nuk kanë një debat të hapur mbi cilat veçori apo ndryshime të reja mund të punojnë. Kur produkti është gati, kompania thjesht ua dërgon atë klientëve dhe vazhdon. Në të njëjtën kohë, në rastin e Linux-it, diskutimet se cilat ndryshime nevojiten dhe - më e rëndësishmja - pse janë të nevojshme, nuk zbehen. Kjo, natyrisht, e bën të gjithë procesin shumë më të çrregullt dhe më të gjatë.”
Lëshojeni herët, lironi shpesh
Ne nuk mund të parashikojmë të ardhmen, kështu që ne vetëm duhet të përpiqemi:
"Ne operojmë në parimin e "lansimit të hershëm, përditësimeve të shpeshta". Problemi kryesor i çdo projekti softuerësh është rreziku i gabimeve ose gabimeve në kodin burimor. Natyrisht, sa më shumë ndryshime dhe përditësime të mblidhen në një version (version) të softuerit, aq më të larta janë gjasat që të ketë gabime në këtë version. Zhvilluesit e softuerit me burim të hapur kanë kuptuar se duke lëshuar versione të softuerit shpejt dhe shpesh, rreziku i problemeve serioze me çdo program zvogëlohet - në fund të fundit, ne nuk i sjellim të gjitha përditësimet në treg menjëherë, por një nga një për çdo version. Me kalimin e kohës, vumë re se kjo qasje jo vetëm që redukton gabimet, por gjithashtu çon në zgjidhje më interesante. Rezulton se bërja e vazhdueshme e përmirësimeve të vogla krijon më shumë risi në planin afatgjatë. Ndoshta këtu nuk ka asgjë për t'u habitur. Një nga parimet kryesore të proceseve moderne të prodhimit si kaizen a ose lean b është fokusimi në ndryshime dhe përditësime të vogla dhe në rritje.
[...] Shumica e asaj që ne punojmë mund të mos ketë sukses. Por në vend që të kalojmë shumë kohë duke menduar se çfarë do të funksionojë dhe çfarë jo, ne preferojmë të kryejmë eksperimente të vogla. Idetë më të njohura do të çojnë drejt suksesit dhe ato që nuk funksionojnë do të shuhen vetë. Në këtë mënyrë ne mund të provojmë shumë gjëra dhe jo vetëm një gjë, pa shumë rrezik për kompaninë.
Kjo është një mënyrë racionale për të ndarë burimet. Për shembull, njerëzit shpesh më pyesin se si zgjedhim se cilat projekte me burim të hapur për të komercializuar. Ndërsa ne ndonjëherë iniciojmë projekte, më shpesh ne thjesht hidhemi në ato ekzistuese. Një grup i vogël inxhinierësh - ndonjëherë vetëm një person - fillon të kontribuojë në një nga projektet e komunitetit me burim të hapur. Nëse projekti është i suksesshëm dhe i kërkuar nga klientët tanë, ne fillojmë të shpenzojmë më shumë kohë dhe përpjekje për të. Nëse jo, zhvilluesit kalojnë në një projekt të ri. Në kohën kur vendosim të komercializojmë propozimin, projekti mund të jetë rritur në atë masë sa zgjidhja të jetë e qartë. Projekte të ndryshme, duke përfshirë ato jo softuerike, lindin natyrshëm në të gjithë Red Hat derisa të bëhet e qartë për të gjithë se tani dikush do të duhet të punojë në këtë me kohë të plotë.”
Këtu është një citim tjetër nga libri:
“E kuptova se për të përmbushur këtë rol, udhëheqësit e së nesërmes duhet të kenë karakteristika që thjesht anashkalohen në organizatat konvencionale. Për të udhëhequr në mënyrë efektive një organizatë të hapur, një drejtues duhet të ketë cilësitë e mëposhtme.
- Forca dhe besimi personal. Udhëheqësit e zakonshëm përdorin fuqinë pozicionale - pozicionin e tyre - për të arritur sukses. Por në një meritokraci, udhëheqësit duhet të fitojnë respekt. Dhe kjo është e mundur vetëm nëse nuk kanë frikë të pranojnë se nuk i kanë të gjitha përgjigjet. Ata duhet të jenë të gatshëm të diskutojnë problemet dhe të marrin vendime shpejt për të gjetur zgjidhjet më të mira me ekipin e tyre.
- Durim. Mediat rrallë tregojnë histori se sa "i durueshëm" është një udhëheqës. Por ai me të vërtetë duhet të jetë i durueshëm. Kur jeni duke punuar për të marrë përpjekjet dhe rezultatet më të mira nga ekipi juaj, duke biseduar për orë të tëra dhe duke i përsëritur gjërat pa pushim derisa të bëhet siç duhet, duhet të jeni të duruar.
- EQ e lartë (inteligjencë emocionale). Shumë shpesh ne promovojmë inteligjencën e liderëve duke u fokusuar në IQ-në e tyre, kur ajo që vërtet duhet të merret parasysh është koeficienti i tyre i inteligjencës emocionale, ose rezultati EQ. Të jesh njeriu më i zgjuar ndër të tjerët nuk mjafton nëse nuk je në gjendje të punosh me ata njerëz. Kur punoni me komunitete punonjësish të angazhuar si Red Hat, dhe nuk keni aftësinë të porosisni dikë përreth, aftësia juaj për të dëgjuar, për të përpunuar në mënyrë analitike dhe për të mos marrë gjërat personalisht bëhet tepër e vlefshme.
- Mentalitet të ndryshëm. Udhëheqësit që vinin nga organizatat tradicionale u edukuan me frymën e quid pro quo (latinisht "quid pro quo"), sipas të cilit çdo veprim duhet të marrë një kthim adekuat. Por kur po kërkon të investosh në ndërtimin e një komuniteti të caktuar, duhet të mendosh afatgjatë. Është si të përpiqesh të ndërtosh një ekosistem të ekuilibruar delikate, ku çdo hap i gabuar mund të krijojë një çekuilibër dhe të çojë në humbje afatgjata që mund të mos i vini re menjëherë. Udhëheqësit duhet të heqin qafe mentalitetin që u kërkon atyre të arrijnë rezultate sot, me çdo kusht, dhe të fillojnë të bëjnë biznes në një mënyrë që u lejon atyre të korrin përfitime më të mëdha duke investuar në të ardhmen.”
Dhe pse është e rëndësishme
Red Hat jeton dhe vepron mbi parime që janë shumë të ndryshme nga një organizatë tradicionale hierarkike. Dhe funksionon, na bën të suksesshëm komercialisht dhe njerëzisht të lumtur. Ne e përkthejmë këtë libër me shpresën për të përhapur parimet e organizimit të hapur midis kompanive ruse, midis njerëzve që duan dhe mund të jetojnë ndryshe.
, provoje!
Burimi: www.habr.com