Më kap, nëse mundesh. Kështu flasin njëri me tjetrin. Drejtorët kapin zëvendësit e tyre, ata kapin punonjësit, njëri-tjetrin, por askush nuk mund të kapë askënd. Dhe as nuk përpiqen. E rëndësishme për ta është loja, procesi. Për këtë lojë ata shkojnë në punë. Ata kurrë nuk do të fitojnë. Unë do të fitoj.
MĂ« saktĂ«, unĂ« tashmĂ« kam fituar. Dhe vazhdoj tĂ« fitoj. Dhe do tĂ« fitoj edhe mĂ« tej. Kam krijuar njĂ« skemĂ« biznesi unike, njĂ« mekanizĂ«m tĂ« hollĂ«, qĂ« funksionon si ora. E rĂ«ndĂ«sishme Ă«shtĂ« se nuk fitoj vetĂ«m unĂ« â tĂ« gjithĂ« fitojnĂ«. Po, ia kam dalĂ«. UnĂ« jam Mbreti.
MenjĂ«herĂ« do tĂ« sqaroj origjinĂ«n e emrit tim, pĂ«r tĂ« mos ju lĂ«nĂ« tĂ« mendoni qĂ« kam njĂ« mendĂ«si mbretĂ«rore. Vajza ime e vogĂ«l pĂ«lqen tĂ« luajĂ« njĂ« lojĂ« tĂ« tillĂ« â do tĂ« qĂ«ndrojĂ« nĂ« derĂ«, do ta mbyllĂ« me duar, dhe nuk lĂ« tĂ« kalosh, pyet pĂ«r fjalĂ«kalimin. UnĂ« bĂ«j sikur nuk e di fjalĂ«kalimin, dhe ajo thotĂ«: fjalĂ«kalimi â Ă«shtĂ« mbreti qĂ« ulĂ«t nĂ« pott. Pra, mund ta shihni si Mbreti nĂ« pott, me vetĂ«ironi normale, duke kuptuar mangĂ«sitĂ« e mia dhe superioritetin tuaj ndaj meje.
Epo, le tĂ« fillojmĂ«. Do tĂ« flas shkurt pĂ«r veten time â kĂ«shtu do tĂ« kuptoni mĂ« mirĂ« mjetet qĂ« pĂ«rdor nĂ« biznes dhe pĂ«rmbledhjet mbi tĂ« cilat e kam ndĂ«rtuar kĂ«tĂ« skemĂ«.
Më ndodhi që u bëra drejtori i një kompanie të madhe shumë herët. Saktësisht, kjo ishte një fabrikë e pulave. Atëherë isha 25 vjeç. Para kësaj, kisha drejtuar një agjenci marketingu për tre vjet.
I agjencia dhe fabrika e pulave i pĂ«rkisnin njĂ« pronari. UnĂ« hyra nĂ« marketing menjĂ«herĂ« pas shkollĂ«s, agjencia ishte e papĂ«rdorur â njĂ« grup standard shĂ«rbimesh qĂ« nuk kishte interes, rezultate mesatare, publicitet i zbehtĂ«, hulumtime tregu tĂ« kota, artikuj tĂ« pavlerĂ« dhe njĂ« rrjedhĂ« tĂ« dukshme parash nĂ« xhepin e pronarit. Fillimisht isha marketer, por, duke qenĂ« i ri dhe energjik, fillova tĂ« ndryshoja gjĂ«rat, siç quhet, tĂ« lĂ«vizja anijen. E shpreha hapur problemin dhe dĂ«shtimin e aktiviteteve tona, mungesĂ«n e ambicieve nga ana e drejtorit dhe cilĂ«sinĂ« jashtĂ«zakonisht tĂ« ulĂ«t tĂ« punĂ«s me klientĂ«t. Natyrisht, ai vendosi tĂ« mĂ« shkarkonte. Kishim njĂ« 'bisedĂ« finale' shumĂ« emocionale, por, pĂ«r fat tĂ« mirĂ«, pronari kalonte nĂ« atĂ« moment pĂ«rpara dhomĂ«s sĂ« bisedave. Ai Ă«shtĂ« njĂ« person i drejtpĂ«rdrejtĂ«, nga vitet '90, prandaj nuk ngurroi dhe hyri brenda.
Si e mësova më vonë, ai kishte qenë prej kohësh i zemëruar me drejtorin, dhe këtë herë erdhi me qëllimin e tij të zakonshëm - për të grindur dhe për të dëgjuar përsëri gënjeshtra rreth mënyrave të reja të menaxhimit, iniciativës personale të drejtorit dhe ekipit të bashkuar që "në këtë rast do ta çonin ndërmarrjen nga gjunjët". Pronari e mbylli gojën drejtorit dhe më dëgjoi mua. Që nga ajo ditë, agjencia e marketingut fitoi një drejtor të ri.
Gjatë vitit të parë, agjencia e marketingut u bë lider në rritje me ritmet më të larta në një shprehje relative në portofolin e investimeve të pronarit. Në vitin e dytë, u bëmë liderë në fushë, në volumet e shitjeve dhe portofolin e projekteve. Në vitin e tretë, ne përfshim disa zona fqinjë.
Arriti një moment kritik - duhej të bëhej relokimi i kompanisë në Moskë. Pronari, si një person nga vitet '90, jetonte atje ku ndodheshin asetet e tij kryesore, dhe as në të ardhmen nuk planifikonte të transferohej. Unë, për t' qenë i sinqertë, as që doja të shkoja në Moskë. Biseduam hapur dhe vendosëm që mua do të më dërgonin në fabrikën e pulave, ndërsa agjencia e marketingut do të lihej e lirë.
Fabrika e pulave u bĂ« njĂ« sfidĂ« edhe mĂ« tĂ« madhe se njĂ« agjenci marketingu. SĂ« pari, ajo gjithashtu ishte pothuajse nĂ« anĂ«. SĂ« dyti, nuk dija asgjĂ« pĂ«r aktivitetet e fabrikave tĂ« pulave. SĂ« treti, kishte njĂ« kontingjent qĂ« ishte krejtĂ«sisht ndryshe â jo tĂ« rinjtĂ« e zyrave urbane, por princeshĂ«t e fshatit, princat dhe djemtĂ« e thjeshtĂ«.
Natyrisht, mĂ« quajtĂ«n praktikisht njĂ« tĂ« qeshur â erdhi ndonjĂ« lloj djaloshi nga qyteti, "kĂ«tu pĂ«r tĂ« na ngritur nga gjunjĂ«t". NĂ« ditĂ«t e para dĂ«gjova shumĂ« fraza qĂ« fillonin me "po ti e di nĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ«, ...", dhe mĂ« pas vijonte ndonjĂ« informacion specifik lidhur me pulat, jetĂ«n dhe vdekjen e tyre, prodhimin e ushqimeve dhe salçicave, punĂ«n e inkubatorit etj. DjemtĂ« hapur prisnin qĂ« unĂ« tĂ« bĂ«hesha "gjenerali i dasmave" - njĂ« drejtor pa rĂ«ndĂ«si, nĂ« tĂ« cilin shpesh shndĂ«rrohen menaxherĂ«t qĂ« vijnĂ« nĂ« provincĂ«. Ata ulen nĂ« takime, bien dakord me kokĂ«, thonĂ« diçka si "duhet tĂ« ndjekim cash flow", por nĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ« nuk merret farĂ« me menaxhimin. Thjesht ulen bukur dhe qeshin. Ose mĂ«rziten, ndonjĂ«herĂ«.
Por megjithatĂ«, situata ime ishte ndryshe â ish-kam pothuajse njĂ« mik tĂ« pronarit. Kisha njĂ« liri tĂ« plotĂ« veprimi. Por nuk doja thjesht tĂ« bĂ«ja gĂ«rmadha â çfarĂ« kuptimi ka tĂ« largoja, pĂ«r shembull, shefat e fermave, nĂ«se nuk kishte tĂ« reja pĂ«r tâi zĂ«vendĂ«suar? PranĂ« kishte vetĂ«m njĂ« fshat.
Vendosa tĂ« bĂ«j atĂ« qĂ« nĂ« mendje tĂ« shĂ«ndoshĂ« nuk bĂ«n asnjĂ« drejtor «tĂ« ardhur» â tĂ« kuptoj biznesin qĂ« drejtoj. Kjo mĂ« zuri njĂ« vit.
Kjo praktikĂ«, sa di unĂ«, Ă«shtĂ« gjerĂ«sisht e pĂ«rhapur jashtĂ« RusisĂ« â menaxherĂ«t praktikisht kalojnĂ« nĂ«pĂ«r tĂ« gjitha fazat, departamentet dhe fabrikat. Edhe unĂ« veprova njĂ«soj. Hartova njĂ« orar tĂ« tillĂ«: nĂ« gjysmĂ«n e parĂ« tĂ« ditĂ«s kaloj nĂ«pĂ«r aktivitete menaxheriale tĂ« nevojshme, si mbledhje, takime, diskutime, kontroll projekte, caktim detyrash dhe analizĂ« tĂ« situatĂ«s. Pas drekĂ«s shkoj atje ku krijohet vlera (duket se japonezĂ«t e quajnĂ« kĂ«tĂ« «gemba»).
Kam punova nĂ« kafazet e pulave â si atje ku pulat bĂ«jnĂ« vezĂ«, ashtu edhe atje ku rriten broilerĂ«t pĂ«r therje. MirĂ«, disa herĂ« mora pjesĂ« nĂ« renditjen e pulave tĂ« cicĂ«rimĂ«s sĂ« sapolindura nga vezĂ«t. Me zemĂ«r tĂ« thyer, punova nĂ« seken e therjes sĂ« pulave. Pasi kaluan disa ditĂ«, nuk mbeti asnjĂ« shije e neveritshme, as frikĂ«, as gjĂ« e tillĂ«. I vendosja pulave injeksione antibiotikĂ«sh dhe vitaminash. U largova me burra nĂ« njĂ« ZIL tĂ« vjetĂ«r pĂ«r tĂ« groposur plehrat e pulave. Kalova disa ditĂ« nĂ« seken e tymosjes, ku e shihni veten deri nĂ« gjunjĂ« nĂ« yndyrĂ«. Punova gjithashtu nĂ« seken e produktit tĂ« gatshĂ«m, ku prodhohet salsiçe, rulot dhe kĂ«to lloj gjĂ«rash. SĂ« bashku me laboratoristĂ«t, kryem kĂ«rkime mbi grurin qĂ« na sjellin nga e gjithĂ« zona. PashĂ« nĂ«n njĂ« KAMAZ tĂ« vjetĂ«r, ndihmova burrat tĂ« vendosin gomĂ«n e T-150 dhe e kuptova absurdin e procesit tĂ« plotĂ«simit tĂ« fletĂ«s sĂ« udhĂ«timit, ndĂ«rsa merrja pjesĂ« nĂ« jetĂ«n e seken tĂ« transportit.
Më pas, punova në të gjitha zyrat e menaxhimit të fabrikës. Studova besueshmërinë e partnerëve së bashku me avokatët. Mësova bazat e principit të regjistrimit dypalësh, planin e llogarive RSB, transaksionet kryesore (theksi bie në sillën e dytë, kjo nuk janë transaksionet), truket e taksimit, imitim të shpenzimeve dhe mrekullitë e përputhjes së artikujve së bashku me kontabilitetin. Shkova personalisht në fermat e grurit, telefonova në Afrikën e Jugut për uljen e çmimeve për erëza dhe udhëtova për të zgjidhur probleme me doganën, kur punoja me furnizuesit. Mësova se çfarë është çifti i kthyer STP nga UTP, kur së bashku me administratorët e sistemeve e shtrija atë në katin e sipërm të strehës së zogjve. Mësova se çfarë do të thotë 'vëpërir', si të krijosh makro dhe cila është arsyeja për vonesat në dorëzimin e raporteve nga ekonomistët ('o kontabiliteti, kur do ta mbyllin muajin e tyre'). Në fund e lë programmer-in.
Programatori nĂ« fabrikĂ« ishte njĂ«, punonte mjaft kohĂ« mĂ« parĂ«, qĂ«ndronte nĂ« njĂ« kutikĂ« tĂ« vogĂ«l tĂ« veçantĂ«. E vendosa atĂ« nĂ« fund tĂ« planit tim tĂ« trajnimit, jo sepse mendoja se programatori ishte njĂ« kĂ«ndellje. PĂ«rkundrazi, mendova se nuk do tĂ« munda tĂ« nxjerr asgjĂ« tĂ« dobishme nga komunikimi me tĂ«. Siç e keni kuptuar, unĂ« jam njĂ« humanist i thekur. Priste qĂ« nuk do tĂ« mĂ« mjaftonte as njĂ« ditĂ« â thjesht nuk do tĂ« mundja tĂ« shihja pĂ«r njĂ« kohĂ« tĂ« gjatĂ« kodin programor, bibliotekat, bazat e tĂ« dhĂ«nave dhe njĂ« bluzĂ« tĂ« papastĂ«r.
Të thuash se gabova do të thoshte të thosh një gjë të vogël. Siç e mbani mend, kisha menduar se isha pionier i qasjes "mëso biznesin nga brenda". Por, doli se isha vetëm i dyti. I pari ishte programatori.
Doli se programatori gjithashtu kishte punuar pothuajse nĂ« tĂ« gjitha njĂ«site e fabrikĂ«s. Sigurisht, ai nuk pĂ«rpiqej tĂ« bĂ«nte tĂ« njĂ«jtĂ«n gjĂ« si punonjĂ«sit â programatori merrej me punĂ«n e tij, automatizimin. Por automatizimi i vĂ«rtetĂ«, i duhur, nuk Ă«shtĂ« i mundur pa kuptimin e procesit me tĂ« cilin punon. NĂ« kĂ«tĂ« profesion, programatori mĂ« duket se ka njĂ« rrugĂ« tĂ« ngjashme me atĂ« tĂ« njĂ« menaxheri.
I was just riding on the broodstock, while the programmer calibrated the sensor and positioning system tracker, as well as the fuel consumption monitoring sensor. I took a syringe and injected the chicken with medicine, while the programmer observed the process from the side, knowing exactly how many of these syringes were getting spoiled, thrown away, and "disappearing". I transported meat and semi-finished products between processing stages in the processing shop, and the programmer weighed this meat between stages, discovering and preventing the very possibility of theft. I lamented with the drivers about the complicated process of agreeing on and preparing the waybill, while the programmer automated its creation, linking it with the tracker, also discovering that the drivers were carrying unauthorized loads. I knew more about the slaughter shop than he did â an automated Dutch line was working there, and the programmer had absolutely nothing to do.
PĂ«r punonjĂ«sit zyrtarĂ«, situata Ă«shtĂ« e ngjashme. Kam kontrolluar me avokatĂ«t besueshmĂ«rinĂ« e partnerĂ«ve, ndĂ«rsa programuesi zgjodhi, pĂ«rshtati, integroi dhe implementoi shĂ«rbimin qĂ« verifikon kĂ«tĂ« besueshmĂ«ri dhe informon automatikisht pĂ«r ndryshimet nĂ« statusin e palĂ«ve. Kam biseduar me kontabilistĂ«t pĂ«r principin e regjistrimit tĂ« dyfishtĂ«, ndĂ«rsa programuesi mĂ« tregoi se njĂ« ditĂ« pĂ«rpara kĂ«saj bisede, kryekontabilisti iu afrua dhe e kĂ«rkoi kĂ«tĂ« princip, pasi kontabilistĂ«t modernĂ« janĂ«, pĂ«r shumicĂ«n, operatorĂ« tĂ« hyrjes sĂ« tĂ« dhĂ«nave nĂ« ndonjĂ« program tĂ« njohur. Kam bĂ«rĂ« raporte nĂ« Excel me economistĂ«t, ndĂ«rsa programuesi tregoi se si kĂ«to raporte ndĂ«rtohen pĂ«r njĂ« sekondĂ« nĂ« sistem dhe gjithashtu shpjegoi pse economistĂ«t vazhdojnĂ« tĂ« punojnĂ« nĂ« Excel â kanĂ« frikĂ« nga pushimi. Ai nuk insiston, sepse e kupton â pĂ«rveç fermeve tĂ« pulave dhe dyqaneve nĂ« fshat, nuk kishte punĂ«dhĂ«nĂ«s tĂ« tjerĂ«.
Me programuesin kalova më shumë kohë se në çdo bllok tjetër. Pata një kënaqësi të vërtetë, madje shumëdimensionalë, nga biseda me këtë djalë.
SĂ« pari, kam mĂ«suar shumĂ« rreth tĂ« gjitha fushave tĂ« biznesit, tĂ« cilat kam drejtuar. Kjo nuk ishte si ajo qĂ« kisha parĂ« me sytĂ« e mi. Natyrisht, nĂ« tĂ« gjitha departamentet e kuptonin se unĂ« isha drejtori dhe pĂ«rgatitĂ«n pĂ«r ardhjen time. Nuk e kam mbajtur si sekret radhĂ«n e studimit tĂ« biznesit, dhe pĂ«rpara se tĂ« vija, gjithçka ishte gati. Sigurisht, kam shqyrtuar kĂ«ndet e errĂ«ta, tĂ« papĂ«rgatitura pĂ«r njĂ« vĂ«shtrim tĂ« afĂ«rt â si Elena Letuchaya nĂ« "Revizorro", por kam dĂ«gjuar pak tĂ« vĂ«rtetĂ«. Dhe kush do tĂ« turpĂ«rohej pĂ«r njĂ« programues? NjerĂ«zit e profesionit tĂ« tij nĂ« fabrikat provinciale prej kohĂ«sh e konsiderojnĂ« si njĂ« aplikim tĂ« caktuar tĂ« sistemit, nĂ«se jo tĂ« kompjuterit. PranĂ« tij, mund tĂ« kĂ«rcenĂ«sh edhe nudo â çfarĂ« rĂ«ndĂ«sie ka se çfarĂ« do tĂ« mendojĂ« ky çuni?
Së pari, programuesi doli të ishte një person shumë i zgjuar dhe me interes të gjerë. Atëherë mendova se ishte vetëm ky djalë i veçantë, por më vonë u bindëra se shumica e programuesve të fabrikës kanë një horizont të gjerë, jo vetëm në zanatin e tyre. Nga të gjitha specialitetet e pranishme në fabrikë, vetëm programuesit kanë komunitete profesionale ku ata komunikojnë, ndajnë përvoja dhe diskutojnë çështje që kanë lidhje të tërthortë me automatizimin. Të tjerët lexojnë vetëm lajme, komedi dhe Instagramin e yjeve. Të paktën përjashtime të rralla, si shefi i llogarive dhe financiarët, që ndjekin ndryshimet në legjislacion, normën e rishkëmbimit dhe revokimin e licencave të bankave.
Së treti, u befasova nga mundësitë e sistemit informatik që kishim. Më befasuan dy aspekte: të dhënat dhe shpejtësia e modifikimit.
Kur kam drejtuar një agjensie marketingu, shpesh na duhej të punonim me të dhënat e klientëve. Por kurrë nuk kishim treguar shumë interes për mënyrën se si këto të dhëna merren. Ne thjesht dërgonim një kërkesë që përmbante diçka si "na jepni gjithçka që keni në formate të tabelave, të lidhura me identifikatorë unikë, në çdo format nga lista", dhe merrnim një sasi të madhe informacioni, të cilin analistët e përpunonin si mundeshin. Tani, megjithatë, e pashë këtë informacion në një formë të strukturuar, primare.
Programuesi e tha hapur qĂ« kĂ«to tĂ« dhĂ«na nuk u nevojiten askujt. Po ashtu, puna e tij pĂ«r sigurimin e cilĂ«sisĂ« sĂ« kĂ«tyre tĂ« dhĂ«nave â as mĂ« shumĂ«. TĂ« parit, ai nuk e bĂ«ri kĂ«tĂ« thjesht si t'i vinte, por me shkencĂ«. E kisha dĂ«gjuar mĂ« parĂ« fjalĂ«n "kontrollim", por mendova se ishte njĂ« lloj kontrolli (ngjashĂ«m me Present Continuous nga fjala "kontroll"). Doli se ishte njĂ« shkencĂ« e tĂ«rĂ«, dhe programuesi e kishte marrĂ« si bazĂ« kĂ«rkesat pĂ«r tĂ« dhĂ«nat, mbi tĂ« cilat duhej tĂ« bĂ«hej menaxhimi. PĂ«r t'u kursyer nga pĂ«rsĂ«ritja, ja kĂ«to kĂ«rkesa (marrĂ« nga ):
Sigurimi i informacionit:
- saktësia sipas faktit (ato që raportohet i përgjigjet asaj që është kërkuar)
- saktësia në format (informacioni i dhënë korrespondon me një formë të paracaktuar të mesazhit)
- besueshmëria (informacioni i dhënë përputhet me faktin)
- saktësia (gabimi në informacionin e dhënë është i njohur)
- kohëshmëria (në kohë)
Shkallëzimi dhe/ose transformimi i informacionit:
- autenticiteti i faktit (fakti nuk është ndryshuar)
- autenticiteti i burimit (burimi nuk është ndryshuar)
- saktësia e transformimeve të informacionit (raporti është i saktë në rastin e transmetimit hierarkik)
- ruajtja arkivore e origjinaleve (analiza e punës dhe gabimeve)
- menaxhimi i të drejtave të aksesit (përmbajtja e dokumenteve)
- regjistrimi i ndryshimeve (manipulime)
Programuesi ofronte njĂ« kompani me tĂ« dhĂ«na cilĂ«sore, tĂ« cilat duhej tĂ« shĂ«rbenin si baza pĂ«r menaxhimin, por nuk shĂ«rbenin. Menaxhimi bĂ«hej si gjithmonĂ« â manualisht, nĂ« bazĂ« tĂ« kontakteve personale dhe pĂ«rkthimit tĂ« pikĂ«ve. Ajo qĂ« quhet 'mĂ« kap mua, nĂ«se mundesh'.
Aspekti i dytë që më kishte befasuar ishte shpejtësia e krijimit dhe implementimit të ndryshimeve në sistem. Unë kam kërkuar disa herë nga programuesi të më tregojë se si e bënte këtë, dhe çdo herë kam qenë i befasuar.
PĂ«r shembull, i kĂ«rkoj atij tĂ« llogarisĂ« dhe tĂ« regjistrojĂ« nĂ« sistem ndonjĂ« tregues, si âPĂ«rqindja e pozicioneve tĂ« deficituara nĂ« furnizimâ, nĂ« numĂ«r ose nĂ« lekĂ«, nĂ« lidhje me volumet e pĂ«rgjithshme tĂ« nevojave. E dini sa kohĂ« i duhej programuesit pĂ«r kĂ«tĂ« punĂ«? DhjetĂ« minuta. E bĂ«ri pĂ«rpara meje â e pashĂ« numrin e vĂ«rtetĂ« nĂ« ekran. NdĂ«rkohĂ« qĂ« shkuan nĂ« zyrĂ«n time pĂ«r njĂ« blloknot, qĂ« tĂ« shkruaja numrin dhe tĂ« diskutoja me shefin e furnizimit nĂ« mbledhje, numri kishte arritur tĂ« ndryshonte, dhe programuesi mĂ« tregoi njĂ« grafik me dy pika.
Sa mĂ« shumĂ« punova me programuesin, aq mĂ« tĂ« forta bĂ«heshin ndjenjat e çuditshme, tĂ« kontradiktave â njĂ« pĂ«rzierje e entuziazmit dhe zemĂ«rimit.
Po, entuziazmi është i kuptueshëm, për të kam folur shumë.
Dhe zemĂ«rimi â pĂ«r shkak tĂ« pĂ«rdorimit absurdisht tĂ« ulĂ«t tĂ« mundĂ«sive dhe tĂ« tĂ« dhĂ«nave tĂ« sistemit nga drejtuesit dhe punonjĂ«sit e njĂ«sive. Krijohej pĂ«rshtypja se automatizimi jetonte njĂ« jetĂ« tĂ« vetĂ«n, tĂ« paqartĂ« pĂ«r tĂ« gjithĂ«, ndĂ«rsa ndĂ«rmarrja jetonte jetĂ«n e vet. NĂ« fillim kisha shpresĂ« se drejtuesit thjesht nuk e dinin çfarĂ« po humbisnin. Por programuesi mĂ« tregoi sa i verbĂ«r isha.
Një nga shpikjet e tij ishte SIFA - Statistika e Përdorimit të Funksionalitetit të Automatizimit. Një sistem universalisht i thjeshtë (sipas programuesit), që ndjek se cilët njerëz përdorin çfarë - dokumente, raporte, forma, tregues etj. Shkove për të parë treguesit - SIFA e regjistroi. Kush, kur e nisi mjetin, sa kohë qëndroi aty, kur doli. Programuesi formoi të dhënat për menaxherët - dhe unë u tmerrua.
Kryekontabilisti sheh vetëm bilancin, një raport kontrolli për taksat dhe disa deklarata (TVSH, fitim, ndonjë gjë tjetër). Por nuk sheh metrikat e kostos së kontabilitetit, raportet me gabime dhe kohëzgjatjen e tyre, shkëputjet në analizë etj. Financieri sheh dy raporte - për lëvizjen e parave dhe buxhetin e përmbledhur. Por nuk sheh parashikimin e ndërprerjeve të keshit dhe strukturën e shpenzimeve. Menaxheri i furnizimeve kontrollon pagesat, shqyrton mbetjet, por nuk di asgjë për listën e deficitit dhe afatet e shfaqjes së nevojave.
NjĂ« programues e paraqiti teorinĂ« e tij pĂ«rse ndodhin kĂ«to situata. Ai e quajti informacionin qĂ« pĂ«rdorin liderĂ«t informacion tĂ« parĂ« â raporte analitike tĂ« krijuara mbi bazĂ«n e transaksioneve. Hyjet e parave, shpenzimet e parave â ky Ă«shtĂ« informacion i parĂ«. NjĂ« raport qĂ« tregon hyrjet dhe shpenzimet e parave â gjithashtu Ă«shtĂ« informacion i parĂ«, thjesht e grumbulluar nĂ« njĂ« formĂ«. Informacioni i parĂ« Ă«shtĂ« i thjeshtĂ« dhe i kuptueshĂ«m, nuk kĂ«rkon shumĂ« mendje pĂ«r ta pĂ«rdorur. PorâŠ
Por informacioni i parë është i pamjaftueshëm për menaxhim. Provoni të merrni një vendim menaxherial mbi një informacion të tillë: "Një milion rubla janë paguar dje", "Në magazinë ka 10 fllanxhë" ose "Programuesi përfundoi 3 detyra brenda javës". E ndjeni se çfarë mungon? "Sa duhet të ketë?".
Ky "Sa duhet tĂ« ketĂ«?" tĂ« gjithĂ« liderĂ«t e preferojnĂ« ta mbajnĂ« nĂ« mendje. NĂ« tĂ« kundĂ«rt, si tha programuesi, ata mund tĂ« zĂ«vendĂ«sohen me njĂ« script. NĂ« fakt, ai kĂ«shtu pĂ«rpiqej tĂ« bĂ«jĂ« â zhvillonte mjete menaxhimi tĂ« rendit tĂ« dytĂ« dhe tĂ« tretĂ« (klasifikimi i tij personal).
Bashkimi i parĂ« Ă«shtĂ« "çka ekziston". Bashkimi i dytĂ« Ă«shtĂ« "çka ekziston dhe si duhet tĂ« jetĂ«". Bashkimi i tretĂ« Ă«shtĂ« "çka ekziston, si duhet tĂ« jetĂ«, dhe çfarĂ« duhet tĂ« bĂ«het". Ky Ă«shtĂ« skenari qĂ« zĂ«vendĂ«son udhĂ«heqĂ«sin, edhe nĂ« njĂ« masĂ«. PĂ«r mĂ« tepĂ«r, mjetet e bashkimit tĂ« tretĂ« nuk janĂ« thjesht tabela me numra, ato janĂ« detyra tĂ« krijuara nĂ« sistem, me kontroll automatizues tĂ« pĂ«rmbushjes. KrejtĂ«sisht tĂ« injoruara nga tĂ« gjithĂ« punonjĂ«sit e kompanisĂ«. UdhĂ«heqĂ«sit i injoronin ato nga dĂ«shira e tyre, ndĂ«rsa nĂ«nshtruarit e tyre â sipas urdhrave tĂ« udhĂ«heqĂ«sve.
Sa qesharake ishte tĂ« qĂ«ndroja me programuesin, vendosa tĂ« pĂ«rfundoj studimet e mia. Kisha njĂ« dĂ«shirĂ« tĂ« zjarrtĂ« pĂ«r ta ngritur atĂ« djalĂ« nĂ« rang nĂ« kompani â nuk duhej qĂ« njohuri, aftĂ«si dhe dĂ«shira e tij pĂ«r pĂ«rmirĂ«sim tĂ« priteshin nĂ« njĂ« kafaz tĂ« vogĂ«l. Por, pasi e mendova seriozisht dhe bisedova me vetĂ« programuesin, vendosa ta lĂ« atĂ« aty. Ishte njĂ« rrezik shumĂ« i lartĂ« qĂ«, nĂ«se ngrihej, ai do tĂ« shndĂ«rrohej nĂ« njĂ« udhĂ«heqĂ«s tĂ« zakonshĂ«m. Programuesi vetĂ« e kishte frikĂ« kĂ«tĂ« â tha se kishte pasur pĂ«rvojĂ« tĂ« tillĂ« nĂ« punĂ«n e kaluar.
Prandaj programuesi mbeti nĂ« kaninĂ«. Njohja jonĂ« e ngushtĂ« dhe bashkĂ«punimi mĂ« vonĂ« i trashĂ«guar mbetĂ«n tĂ« fshehta. PĂ«r tĂ« gjithĂ« kolegĂ«t, programuesi vazhdoi tĂ« ishte programues. NdĂ«rsa unĂ« rrita tĂ« ardhurat e tij katĂ«r herĂ« â nga tĂ« mijat, nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« askush tĂ« mos e dinte.
Pasi u riktheva nĂ« postin e drejtorit, siç thuhet, me kohĂ« tĂ« plotĂ«, fillova tĂ« dridhja kompaninĂ«, si njĂ« dardhĂ«. E dridhja tĂ« gjithĂ«, nga sipĂ«r poshtĂ« dhe nga majtas djathtas. Askush nuk mund tĂ« luante mĂ« nĂ« lojĂ«n 'mĂ« kap, nĂ«se mundesh' â unĂ« dija gjithçka.
Nuk kishte mĂ« dyshime pĂ«r kompetencĂ«n time, pasi mund tĂ« zĂ«vendĂ«soja, nĂ«se jo çdo punonjĂ«s, me siguri çdo menaxher. Askush nuk mund tĂ« mĂ« jepte premtime tĂ« pamundura, kur ndodhnin gabime. Dija detajet dhe parametrat kryesorĂ« tĂ« tĂ« gjithĂ« proceseve. UnĂ« ngjallja ndjenja shumĂ« kontradiktore te nĂ«nshtruarit. Nga njĂ«ra anĂ«, mĂ« respektuan dhe mĂ« panĂ« me frikĂ« â jo pĂ«r shkak tĂ« histerikave menaxheriale ose karakterit tĂ« pavend, por pĂ«r shkak tĂ« kompetencĂ«s. Nga ana tjetĂ«r, mĂ« urrejnĂ« â sepse duhej tĂ« punonin vĂ«rtet. Disa â pĂ«r herĂ« tĂ« parĂ« nĂ« jetĂ«.
Unë e kam implementuar mjetet e nivelit të dytë dhe të tretë shumë thjesht: fillova t'i përdor ato vetë. Dhe kam biseduar me drejtuesit përmes këtyre mjeteve.
E kam, pĂ«r shembull, trezorin dhe i them â brenda njĂ« jave do tĂ« kesh njĂ« deficiti monetar tĂ« pamunuar. BĂ«n sy tĂ« mĂ«dhenj â nga vijon kjo informacion? E hap sistemin, e tregoj. Sigurisht qĂ« po e sheh pĂ«r herĂ« tĂ« parĂ«. ThotĂ« â kĂ«tu nuk janĂ« marrĂ« parasysh depozitat valutore, me tĂ« cilat ne sigurohemi nga situata tĂ« tilla nĂ« raste ekstreme. Filloj tĂ« krahasoj dhe zbuloj se nĂ« kĂ«to depozita Ă«shtĂ« ngrirĂ« njĂ« pjesĂ« e madhe e qarkullimit â megjithĂ«se unĂ« kam zhvilluar njĂ« aktivitet investues shumĂ« aktiv. Trezorin e merr njĂ« thirrje dhe do tĂ« ikĂ«, por unĂ« nuk qetĂ«sohem â i them tĂ« kthejĂ« depozitat, sidomos qĂ« janĂ« afatshkurtra, por tĂ« mos i pĂ«rdorĂ« pĂ«r tĂ« mbuluar deficitet monetar, por tâi drejtojĂ« nĂ« buxhetin e ndĂ«rtimit tĂ« njĂ« fabrike tĂ« re tĂ« ushqimit. Prandaj, deficiti monetar mbetet njĂ« problem. Trezori fillon tĂ« shtyhet â thotĂ« se sistemi jep disa tĂ« dhĂ«na tĂ« çuditshme. I bĂ«j njĂ« pyetje direkte â a di pĂ«r kĂ«tĂ« mjet? ThotĂ« se di. E hap SIFĐ-n â pff, kurrĂ« trezori nuk ka qenĂ« aty. I kujtoj se nuk ka nevojĂ« tĂ« mĂ« hedhĂ« pluhur nĂ« sy. RrugĂ« nĂ« kĂ«mbĂ« â dhe te programuesi, dhe qĂ« pas njĂ« jave tĂ« mos kishte asnjĂ« justifikim se sistemi jep numra tĂ« gabuara. Pas 5 minutash programuesi shkruan se trezori ka ardhur. Pas dy orĂ«sh shkruan se gjithçka Ă«shtĂ« bĂ«rĂ«. Dhe kĂ«shtu me tĂ« gjithĂ«.
Gjatë disa muajve organizova një ulje për pesëmbëdhjetë drejtues, përfshirë tre nga zëvendësit e drejtori. Të gjithë ata ishin nga fshati fqinj dhe, çuditërisht, pranuan të ulen në pozita të specialistëve të lartë. Pësuan largimin pesë, ata që vijnë këtu nga qyteti.
Kompania ishte nĂ« duar tĂ« mia, siç thoshte Bill Gates, nĂ« majat e gishta. Dija çdo gjĂ« qĂ« ndodhte â arritje, probleme, ndalesa, efikasitet, struktura e kostove dhe arsyet e shtrembĂ«rimĂ«ve tĂ« saj, flukset cash, planet e zhvillimit.
Në dy vjet e kthye fermën e zogjve në një agro-holding. Kemi një seksion modern për ushqimin e kafshëve, një kompleks derrash, një seksion të dytë për përpunimin e thellë (atje bënim sallam nga mishi i derrit), një rrjet të vetin të shitjes me pakicë, një markë të njohur në disa rajone, një shërbim normal logjistik (e jo KAMAZ-et e vjetra), sipërfaqe tona për mbjellje të drithërave, kemi fituar disa çmime prestigjioze federale dhe rajonale për cilësi dhe HR.
Mendoni se këtu lindi Mbret? Jo. Unë isha thjesht një drejtor i suksesshëm i agro-holdingut. Dhe një ish drejtues i suksesshëm i një agjensie marketingu.
Një mbret lindi kur kuptova se çfarë më dallon nga drejtorët e tjerë. Analizova rrugëtimin tim, sukseset dhe dështimet, qasjet ndaj menaxhimit, qëndrimin për automatizimin dhe programuesin, nivelin e kuptimit të biznesit dhe mënyrat për të arritur atë nivel, dhe arrita të krahasoj gjithçka me përvojën e kolegëve.
Rezultatet e kësaj analize më befasuan edhe mua. Aq shumë, sa vendosa të largohem nga posti im. E pashë qartësisht se çfarë duhej të bëja. Ku saktësisht do të bëhem Mbret.
Biseda me pronarin nuk ishte e thjeshtë, por ai më la të ikja. Një djalë i mirë, pavarësisht se ndonjëherë është i ashpër. Më dha një kompensim të madh, ndonëse unë nuk e kërkova atë. Më vonë, këto para më ndihmuan shumë në ngjitjen e Mbretit.
Burimi: habr.com
