Me kap nese mundesh. Kështu i thonë njëri-tjetrit. Drejtorët kapin zëvendësit e tyre, kapin punonjësit e zakonshëm, njëri-tjetrin, por askush nuk kap dot askënd. Ata as që përpiqen. Për ta, gjëja kryesore është loja, procesi. Kjo është loja për të cilën ata shkojnë në punë. Ata nuk do të fitojnë kurrë. Une do te fitoj.
Më saktësisht, unë kam fituar tashmë. Dhe unë vazhdoj të fitoj. Dhe unë do të vazhdoj të fitoj. Krijova një skemë unike biznesi, një mekanizëm delikat që funksionon si një orë. Ajo që është e rëndësishme është se nuk jam vetëm unë që fitoj, fitojnë të gjithë. Po, ia dola. Unë jam një mbret.
Unë do të shpjegoj menjëherë origjinën e pseudonimit tim, në mënyrë që të mos mendoni se kam iluzionet e madhështisë. Vajza ime e vogël pëlqen të luajë këtë lojë - ajo do të qëndrojë në derë, do ta mbyllë me duar dhe nuk do ta lërë të kalojë, duke kërkuar fjalëkalimin. Unë pretendoj se nuk e di fjalëkalimin dhe ajo thotë: fjalëkalimi është mbreti është ulur në tenxhere. Pra, më konsidero Mbret në tenxhere, me autoironi normale, të kuptuarit e të metave të tua dhe epërsisë ndaj meje.
Mirë, le të shkojmë. Unë do t'ju tregoj shkurtimisht për veten time - kjo do t'i bëjë më të qarta mjetet që përdor në biznes dhe përfundimet mbi bazën e të cilave kam ndërtuar një skemë të tillë.
Ndodhi që shumë herët u bëra drejtor i një ndërmarrjeje të madhe. Për të qenë më të saktë, ishte një fermë shpendësh. Unë atëherë isha 25 vjeç. Para kësaj, drejtova një agjenci marketingu për tre vjet.
Si agjencia ashtu edhe ferma e shpendëve i përkisnin të njëjtit pronar. Erdha në marketing menjëherë pas kolegjit, agjencia ishte një dëshpërim - një grup shërbimesh standarde, të padobishme, rezultate mesatare, reklama të pakënaqura, kërkime boshe tregu, artikuj të paaftë dhe një rrjedhje mezi e dukshme parash në xhepin e pronarit. Në fillim isha tregtar, por... ai ishte i ri dhe i nxehtë dhe filloi, siç thonë ata, të tundte varkën. Ai foli hapur për problemet dhe mediokritetin e aktiviteteve tona, mungesën e ndonjë ambicieje nga ana e drejtorit dhe cilësinë jashtëzakonisht të ulët të punës me klientët. Natyrisht, ai vendosi të më pushonte. Ne patëm një “bisedë të fundit” shumë emocionuese, por, për fat të mirë, pronari po kalonte pranë sallës së mbledhjeve në atë moment. Ai është një person i drejtpërdrejtë, i viteve '90, ndaj nuk ishte i turpshëm dhe hyri.
Siç kuptova më vonë, ai kishte kohë që ishte ndezur kundër drejtorit, dhe këtë herë ai erdhi me qëllimin e tij tradicional - të grindet dhe të dëgjojë një gënjeshtër tjetër sesi metodat e reja të menaxhimit, iniciativa personale e drejtorit dhe një ekip i bashkuar "do të ngrihen. ndërmarrjen këtë herë.” nga gjunjët e mi”. Pronari e mbylli gojën drejtorit dhe më dëgjoi. Që nga ajo ditë, agjencia e marketingut kishte një drejtor të ri.
Në vitin e parë, agjencia e marketingut u bë lider për sa i përket rritjes në terma relativë në portofolin e investimeve të pronarit. Në vitin e dytë, ne u bëmë liderë në rajon për sa i përket vëllimit të shitjeve dhe portofolit të projekteve. Gjatë vitit të tretë, ne shtypëm disa rajone fqinje.
Erdhi momenti kritik - ishte e nevojshme të zhvendosej kompania në Moskë. Pronari, si një burrë i viteve '90, jetonte aty ku ndodheshin asetet e tij kryesore dhe as nuk kishte në plan të lëvizte në të ardhmen. Në përgjithësi, nuk doja të shkoja as në Moskë. Ne patëm një bisedë zemër më zemër me të dhe vendosëm që të transferohesha në një fermë shpendësh dhe të liroja agjencinë e marketingut.
Një fermë shpendësh është bërë një sfidë edhe më e fuqishme se një agjenci marketingu. Së pari, ajo ishte gjithashtu pothuajse e shtrirë në anën e saj. Së dyti, nuk dija asgjë për aktivitetet e fermave të shpendëve. Së treti, kishte një kontigjent thelbësisht të ndryshëm atje - jo rinia e zyrave të qytetit, por mbretërit e repartit të fshatit, princat dhe djemtë pa këmishë.
Natyrisht, ata pothuajse qeshën me mua - një djalë nga qyteti erdhi për të "na ngritur nga gjunjët". Në ditët e para dëgjova shumë fraza që fillonin me "a e dini, ...", dhe më pas kishte disa informacione specifike lidhur me pulat, jetën dhe vdekjen e tyre, prodhimin e ushqimit dhe sallamit, punën e inkubatori etj. Djemtë shpresonin hapur se unë do të bëhesha një "gjeneral dasmash" - një drejtor i parëndësishëm, në të cilin shpesh kthehen menaxherët që vijnë në provinca. Ata ulen në takime, tundin kokën, thonë diçka si "duhet të gjurmojmë fluksin e parave", por në realitet ata nuk janë fare të përfshirë në menaxhim. Ata thjesht ulen bukur dhe buzëqeshin. Ose vrenjten nganjëherë.
Por situata ime ishte ndryshe - unë tashmë isha pothuajse një mik i pronarit. Unë kisha një carte blanche të plotë. Por nuk doja të tundja vetëm një saber - çfarë kuptimi ka të pushosh, për shembull, menaxherët e shtëpive të shpendëve nëse nuk ka ku të punësosh të rinj? Aty pranë është vetëm një fshat.
Vendosa të bëj diçka që asnjë drejtor “i sapoardhur” në mendjen e tij të mirë nuk e bën - të kuptoj biznesin që unë drejtoj. Më mori një vit.
Kjo praktikë, me sa di unë, është e përhapur jashtë Rusisë - një menaxher drejtohet fjalë për fjalë nëpër të gjitha fazat, ndarjet dhe punëtoritë. Unë bëra të njëjtën gjë. Kam hartuar orarin e mëposhtëm: në gjysmën e parë të ditës kryej aktivitetet e nevojshme menaxheriale, si operacione, takime, diskutime, kontroll projekti, vendosje detyrash, debrifikime. Dhe pas drekës shkoj atje ku krijohet vlera (japonezët duket se e quajnë "gemba").
Kam punuar në shtëpitë e shpendëve - si ato ku pulat bëjnë vezë dhe ato ku rriten pulat për therje. Jam përfshirë disa herë në klasifikimin e pulave që kanë dalë së fundmi nga vezët. Kam punuar pa dëshirë në një thertore shpendësh. Disa ditë - dhe nuk kishte mbetur asnjë neveri, asnjë frikë, asnjë neveri. Unë personalisht u kam dhënë pulave injeksione me antibiotikë dhe vitamina. Unë shkova me disa burra në një ZIL të vjetër në një depo pleh organik për të varrosur jashtëqitjen e pulës. Kalova disa ditë në dyqanin e duhanit, ku ata ecnin deri në gjunjë të dhjamosur. Kam punuar në punishten e produkteve të gatshme, ku prodhojnë salsiçe, role, etj. Së bashku me laborantë, bëra kërkime mbi drithërat që na silleshin nga i gjithë rajoni. U shtriva nën një kamion të vjetër KAMAZ, i ndihmova burrat të shkurtonin një rrotë T-150 dhe u binda për pakuptimësinë e procedurës për plotësimin e një fletëpagese ndërsa merrja pjesë në jetën e punëtorisë së transportit.
Më pas ai punoi në të gjitha zyrat e menaxhimit të uzinës. Kam studiuar besueshmërinë e partnerëve së bashku me avokatët. Mësova bazat e parimit të hyrjes së dyfishtë, skemën e llogarive RAS, postimet bazë (theksi në rrokjen e dytë, kjo nuk është postim për ju), truket e taksimit, imitimin e kostove dhe mrekullitë e grumbullimit së bashku me kontabilitetin. . Unë personalisht vizitova fermat e drithërave, thirra Afrikën e Jugut për uljen e çmimeve të erëzave dhe shkova për të zgjidhur problemet me doganat kur punoja me furnitorët. Mësova ndryshimin midis çiftit të përdredhur STP dhe UTP kur, së bashku me administratorët e sistemit, e tërhoqa atë përmes papafingo të një shtëpie shpendësh. Mësova se çfarë është "vepeering", si të krijohen makro dhe arsyeja pse ekonomistëve u duhet kaq shumë kohë për të paraqitur raporte ("mallkuar kontabilitetin, kur do ta mbyllin muajin e tyre"). Dhe e lashë programuesin për të fundit.
Kishte vetëm një programues në fabrikë, ai kishte punuar për një kohë të gjatë, u ul në një lukuni të vogël të veçantë. Nuk e vendosa në fund të planit tim të trajnimit, sepse mendoja se të qenit programues ishte një ëmbëlsirë. Përkundrazi, mendova se komunikimi me të nuk do të kishte asgjë të dobishme. Siç e kuptoni, unë jam një humanitar i mprehtë. Prisja që nuk do të zgjasja as një ditë - thjesht nuk do të mund të shikoja kodin e programit, bibliotekat, bazat e të dhënave dhe bluzën e ndyrë që nuk i kuptoja për një kohë të gjatë.
Të thuash që gabova do të thotë të mos thuash asgjë. Siç mund ta mbani mend, e konsideroja veten pionier të qasjes "të mësosh biznesin nga brenda". Por doli që isha vetëm i dyti. I pari ishte programuesi.
Doli që programuesi gjithashtu punonte në pothuajse të gjitha departamentet e fabrikës. Ai, natyrisht, nuk u përpoq të bënte të njëjtën gjë si punonjësit - programuesi po kujdesej për biznesin e tij, automatizimin. Por automatizimi i vërtetë dhe i duhur është i pamundur pa kuptuar procesin me të cilin po punoni. Në këtë mënyrë, profesioni i programuesit është i ngjashëm me rrugën e një drejtuesi, siç më duket mua.
Unë vozita rreth objektit të magazinimit të plehut organik ashtu si dhe programuesi kalibroi sensorin dhe gjurmuesin e sistemit të pozicionimit, dhe në të njëjtën kohë sensorin e kontrollit të konsumit të karburantit. Mora një shiringë dhe i injektova pulës ilaç, dhe programuesi e shikoi procesin nga ana dhe e dinte saktësisht se sa nga këto shiringa ishin prishur, hedhur dhe "u zhdukur diku". Unë mbaja mish dhe produkte gjysëm të gatshme midis fazave të përpunimit në dyqanin e përpunimit dhe programuesi e peshonte këtë mish midis fazave, duke zbuluar dhe ndaluar vetë mundësinë e vjedhjes. Unë u ankua me drejtuesit për procesin kompleks të koordinimit dhe lëshimit të një fature dhe programuesi automatizoi krijimin e tij duke e lidhur me një gjurmues, në të njëjtën kohë duke zbuluar se shoferët mbanin ngarkesa majtas. Unë dija më shumë për thertoren sesa ai - aty funksiononte një linjë e automatizuar holandeze dhe programuesi nuk kishte absolutisht asgjë për të bërë.
Për punonjësit e zyrës, situata është e ngjashme. Kontrollova me avokatët besueshmërinë e partnerëve dhe programuesi zgjodhi, konfiguroi, integroi dhe zbatoi një shërbim që kontrollon pikërisht këtë besueshmëri dhe automatikisht informon për ndryshimet në statusin e palëve. Unë po flisja me kontabilistët për parimin e hyrjes së dyfishtë dhe programuesi më tha se një ditë para kësaj bisede shefi i kontabilitetit erdhi me vrap tek ai dhe i kërkoi të shpjegonte këtë parim, sepse kontabilistët modernë janë, në pjesën më të madhe, futja e të dhënave. operatorët në ndonjë program të mirënjohur. Ekonomistët dhe unë bëmë raporte në Excel, dhe programuesi tregoi se si këto raporte ndërtohen në sistem në një sekondë, dhe në të njëjtën kohë shpjegoi pse ekonomistët vazhdojnë të punojnë në Excel - ata kanë frikë se mos pushohen nga puna. Por ai nuk insiston, sepse... kupton gjithçka - përveç fermës së shpendëve dhe kioskës, në fshat nuk kishte punëdhënës.
Kam kaluar më shumë me programuesin se në çdo departament tjetër. Kam marrë kënaqësi të vërtetë dhe të larmishme nga komunikimi me këtë djalë.
Së pari, mësova shumë për të gjitha fushat e biznesit që drejtoja. Nuk ishte aspak si ajo që pashë me sytë e mi. Natyrisht, të gjitha departamentet e dinin që unë isha drejtor dhe po përgatiteshin për ardhjen time. Nuk e fsheha sekuencën e studimit të biznesit dhe gjithçka ishte gati për paraqitjen time. Sigurisht, u zvarrita në qoshe të errëta, i papërgatitur për shqyrtim të ngushtë - si Elena Letuchaya në "Revizorro", por dëgjova pak të vërtetën. Dhe kush do të kishte turp për një programues? Njerëzit e profesionit të tij në fabrikat provinciale janë konsideruar prej kohësh një lloj aneksi i sistemit, nëse jo i kompjuterit. Mund edhe të kërcesh lakuriq me të - çfarë ndryshimi ka se çfarë mendon ky i çuditshëm?
Së dyti, programuesi doli të ishte një person shumë i zgjuar dhe i gjithanshëm. Në atë kohë mendova se ishte vetëm ky djalë i veçantë, por më vonë u binda se shumica e programuesve të fabrikës janë mendjegjerë dhe jo vetëm në zanatin e tyre. Ndër të gjitha specialitetet e përfaqësuara në fabrikë, vetëm programuesit kanë komunitete profesionale ku ata komunikojnë, ndajnë përvoja dhe diskutojnë çështje që lidhen vetëm në mënyrë indirekte me automatizimin. Pjesa tjetër lexon vetëm lajmet, qeshjet dhe Instagramet e yjeve. Epo, me përjashtime të rralla, si llogaritari kryesor dhe gjetësi, i cili monitoron ndryshimet në legjislacion, normat e rifinancimit dhe revokimin e licencave bankare.
Së treti, mbeta i mahnitur nga aftësitë e sistemit të informacionit që funksionoi për ne. Dy aspekte më goditën: të dhënat dhe shpejtësia e modifikimit.
Kur drejtoja një agjenci marketingu, shpesh na duhej të punonim me të dhënat e klientëve. Por ne kurrë nuk kemi qenë veçanërisht të interesuar se si merren këto të dhëna. Ne thjesht dërguam një kërkesë që përmban diçka si "le të kemi gjithçka që kemi, në formën e tabelave të lidhura me identifikues unikë, në çdo format nga lista" dhe morëm si përgjigje një grup të madh informacioni, të cilin analistët e shtrembëruan sa më mirë. ata mundën. Tani i pashë këto të dhëna në një formë të strukturuar, parësore.
Programuesi sinqerisht tha se askush nuk ka nevojë për këto të dhëna. Dhe puna e tij për të siguruar cilësinë e këtyre të dhënave është edhe më shumë. Për më tepër, programuesi e bëri këtë jo vetëm siç i erdhi në kokë, por sipas shkencës. E kisha dëgjuar fjalën "kontroll" më parë, por mendova se ishte një lloj kontrolli (si Present Continuous nga fjala "kontroll"). Doli se kjo është një shkencë e tërë, dhe programuesi mori parasysh kërkesat për të dhëna mbi bazën e të cilave duhet të kryhet menaxhimi. Që të mos keni nevojë të ngriheni dy herë, këto janë kërkesat (marrë nga ):
Mbështetja e informacionit:
- korrektësia në fakt (ajo që raportohet korrespondon me atë që kërkohet)
- korrektësia në formë (mesazhi korrespondon me formën e paracaktuar të mesazhit)
- besueshmëria (ajo që raportohet korrespondon me faktin)
- saktësia (gabimi në mesazh dihet)
- kohëzgjatje (në kohë)
Transferimi dhe/ose transformimi i informacionit:
- autenticiteti i faktit (fakti nuk ka ndryshuar)
- autenticiteti i burimit (burimi nuk është ndryshuar)
- korrektësia e transformimeve të informacionit (raporti është i saktë në transmetimin hierarkik)
- ruajtja arkivore e origjinaleve (analiza e funksionimit dhe dështimet)
- menaxhimi i të drejtave të aksesit (përmbajtja e dokumentit)
- regjistrimi i ndryshimeve (manipulimet)
Programuesi i dha ndërmarrjes të dhëna me cilësi të lartë, të cilat duhej të shërbenin si bazë për menaxhim, por nuk e bëri. Menaxhimi u krye, si kudo tjetër - me dorë, bazuar në kontaktin personal dhe fërkimin në pika. Ajo që quhet "më kapni nëse mundeni".
Aspekti i dytë që më goditi ishte shpejtësia e krijimit dhe zbatimit të ndryshimeve në sistem. I kërkova disa herë programuesit të më tregonte se si e bën këtë dhe çdo herë habitesha.
Për shembull, i kërkoj atij të llogarisë dhe të regjistrojë në sistem disa tregues, të tillë si "Përqindja e mungesës së furnizimit", sipas sasisë ose në rubla, në raport me vëllimin total të nevojave. A e dini sa kohë i është dashur programuesit për të bërë këtë punë? Dhjete minuta. Ai e bëri atë para meje - pashë numrin e vërtetë në ekran. Ndërkohë, shkova në zyrën time për të marrë një bllok shënimesh për të shkruar numrin dhe për të arritur në fund të tij në takimin me menaxherin e furnizimit, numri arriti të ndryshojë dhe programuesi më tregoi një grafik me dy pika.
Sa më gjatë që punoja me programuesin, aq më e fortë bëhej ndjenja e çuditshme, kontradiktore - një përzierje kënaqësie dhe zemërimi.
Epo, emocioni është i kuptueshëm, tashmë kam folur shumë për të.
Dhe zemërimi është për shkak të përdorimit tepër të ulët të aftësive dhe të dhënave të sistemit nga menaxherët dhe punonjësit e departamenteve. Kishte një ndjenjë se automatizimi jetonte jetën e vet, të pakuptueshme për askënd, dhe ndërmarrja jetonte të vetën. Në fillim kisha shpresë se drejtuesit thjesht nuk e dinin se çfarë u mungonte. Por programuesi më tregoi se sa i verbër jam.
Një nga shpikjet e tij ishte e ashtuquajtura. CIFA – Statistikat mbi përdorimin e funksionalitetit të automatizimit. Një sistem universal elementar (sipas programuesit) që gjurmon se cili person përdor çfarë - dokumente, raporte, formularë, tregues, etj. Shkova të shikoja treguesit dhe SIFA i kujtoi. Kush e nisi mjetin, kur, sa kohë qëndroi në të, kur e la. Programuesi gjeneroi të dhëna për menaxherët - dhe unë u tmerrova.
Kryekontabilisti shikon vetëm bilancin, një raport kontrolli mbi taksat dhe disa deklarata (TVSH, fitim, diçka tjetër). Por ai nuk shikon matjet e kostos së kontabilitetit, raportet me bllokimet dhe jetëgjatësinë e tyre, mospërputhjet analitike, etj. Findir shikon dy raporte - mbi fluksin e parave dhe buxhetin e zgjeruar. Por ai nuk shikon parashikimin e boshllëqeve të parave dhe strukturën e kostos. Menaxheri i furnizimit kontrollon pagesat, mban një sy te bilancet, por nuk di asgjë për listën e deficitit dhe kohën e kërkesave.
Programuesi parashtroi teorinë e tij se pse ndodh kjo. Ai e quajti atë që menaxherët përdorin informacionin parësor - raporte analitike të krijuara në bazë të transaksioneve. Të ardhurat e parave, shpenzimet e parave janë informacioni parësor. Një raport që tregon marrjen dhe shpenzimin e parave është gjithashtu informacion parësor, i mbledhur thjesht në një formë. Informacioni parësor është i thjeshtë dhe i kuptueshëm; nuk keni nevojë për shumë inteligjencë për ta përdorur atë. Por…
Por informacioni parësor nuk është i mjaftueshëm për menaxhmentin. Mundohuni të merrni një vendim menaxhimi bazuar në informacionin e mëposhtëm: "Pagesat për 1 milion rubla mbërritën dje", "Ka 10 tufa në depo" ose "Programuesi zgjidh 3 probleme në një javë". E ndjen se çfarë mungon? "Sa duhet të jetë?"
Kjo është "Sa duhet të jetë?" të gjithë menaxherët preferojnë ta mbajnë atë në kokën e tyre. Përndryshe, siç tha programuesi, ato mund të zëvendësohen me një skenar. Në fakt, kjo është ajo që ai u përpoq të bënte - ai zhvilloi mjete të menaxhimit të rendit të dytë dhe të tretë (klasifikimi i tij).
Rendi i parë është "çfarë është". E dyta është "çfarë është dhe si duhet të jetë". E treta është "çfarë është, si duhet të jetë dhe çfarë të bëjmë". I njëjti skenar që zëvendëson menaxherin, të paktën pjesërisht. Për më tepër, mjetet e rendit të tretë nuk janë thjesht mbështjellje këmbësh me numra, ato janë detyra të krijuara në sistem, me kontroll automatik të ekzekutimit. Injoruar miqësisht nga të gjithë punonjësit e kompanisë. Udhëheqësit i injoruan vullnetarisht, vartësit e tyre i injoruan me urdhër të liderëve të tyre.
Sado argëtuese të ishte të ulesh me një programues, vendosa të mbaroj stërvitjen time. Kisha një dëshirë të zjarrtë për të ngritur urgjentisht gradën e këtij djali në kompani - është e pamundur që njohuri, aftësi dhe dëshira për përmirësim të kalbet në një lukuni të vogël. Por, pas një reflektimi serioz dhe pasi u konsultova me vetë programuesin, vendosa ta lë aty. Kishte një rrezik shumë të lartë që, pasi të ngrihej, ai vetë të kthehej në një udhëheqës të zakonshëm. Vetë programuesi kishte frikë nga kjo - ai tha se kishte pasur tashmë një përvojë të tillë në punën e tij të mëparshme.
Prandaj, programuesi mbeti në lukuni. Ne e mbajtëm të fshehtë njohjen tonë të ngushtë dhe ndërveprimin e mëtejshëm të ngushtë. Për të gjithë kolegët e tij, programuesi vazhdoi të ishte programues. Dhe ia rrita të ardhurat katër herë - nga të miat, në mënyrë që askush të mos e dinte.
Pasi u ktheva në postin e drejtorit, siç thonë ata, me kohë të plotë, fillova të tund kompaninë si një dardhë. I trondita të gjithë, nga lart poshtë dhe nga e majta në të djathtë. Askush nuk mund të luante më lojën "më kapni nëse mundeni" me mua - unë dija gjithçka.
Nuk kishte më asnjë dyshim për kompetencën time, sepse... Unë mund të zëvendësoj, nëse jo çdo punonjës të zakonshëm, atëherë çdo menaxher - me siguri. Askush nuk mund të më shante kur gjërat shkonin keq. I njihja detajet dhe parametrat kryesorë të të gjitha proceseve. Kam shkaktuar ndjenja shumë kontradiktore tek vartësit e mi. Nga njëra anë, unë isha i respektuar dhe i frikësuar - jo për shkak të inateve menaxheriale apo karakterit të paparashikueshëm, por për shkak të kompetencës sime. Nga ana tjetër, më urrenin sepse duhej të punoja realisht. Për disa, për herë të parë në jetën e tyre.
I zbatova mjetet e rendit të dytë dhe të tretë shumë thjesht: fillova t'i përdor vetë. Dhe unë fola me menaxherët përmes prizmit të këtyre mjeteve.
Për shembull, unë telefonoj një gjetës dhe them - brenda një jave do të keni një hendek të pasiguruar të parave. I bën sytë të rrotullohen - nga vjen informacioni? E hap sistemin dhe e tregoj. Është e qartë se ai po e sheh për herë të parë. Ai thotë se këtu nuk merren parasysh depozitat në valutë, të cilat ne i përdorim për të siguruar në raste të tilla situatash. Filloj të gërmoj dhe zbuloj se një pjesë e konsiderueshme e xhiros është ngrirë në këto depozita - pavarësisht se kam nisur aktivitete shumë aktive investimi. Findiri goditet dhe kërkon të ikë, por nuk tërhiqem - them t'i kthej depozitat, aq më tepër që janë afatshkurtëra, por jo për të mbuluar boshllëqet e parave me to, por për t'i drejtuar në buxhet për ndërtimi i një dyqani të ri ushqimor. Hendeku i parave, pra, është ende një problem. Findir shmanget, duke thënë se sistemi po prodhon disa të dhëna të çuditshme. Unë po bëj një pyetje të drejtpërdrejtë - a dini për këtë mjet? Ai thotë se e di. Unë hap SIFA - pfft, findir nuk ka qenë kurrë atje. Ju kujtoj se nuk kam nevojë të tregohem. Duart poshtë - dhe për programuesin, dhe brenda një jave nuk do të ketë justifikime se sistemi po prodhon numra të pasaktë. Pas 5 minutash programuesi shkruan se gjetësi ka ardhur. Dy orë më vonë ai shkruan se gjithçka është bërë. Dhe kështu është me të gjithë.
Gjatë disa muajve, unë kam ulur XNUMX menaxherë, duke përfshirë tre zëvendës drejtorë. Të gjithë ata ishin nga një fshat fqinj dhe, çuditërisht, pranuan të degradoheshin në specialistë kryesorë. Unë pushova pesë - ata që udhëtuan këtu nga qyteti.
E kisha shoqërinë, siç tha Bill Gates, në majë të gishtave. Dija për gjithçka që po ndodhte - sukseset, problemet, kohëzgjatja joproduktive, efikasiteti, struktura e kostos dhe arsyet e shtrembërimeve të saj, flukset e parave, planet e zhvillimit.
Në dy vjet e ktheva fermën e shpendëve në një fermë bujqësore. Tani kemi një dyqan ushqimesh moderne, një kompleks derrash, një vend të dytë përpunimi të thellë (aty bënin sallam derri), rrjetin tonë të shitjes me pakicë, një markë të njohur në disa rajone, një shërbim normal logjistik (jo kamionët e vjetër KAMAZ), sipërfaqen e vet për grurë, kemi marrë disa çmime prestigjioze federale dhe rajonale në fushën e cilësisë dhe HR.
A mendoni se këtu lindi Mbreti? Nr. Unë kam qenë thjesht një drejtor i suksesshëm i një ekonomie bujqësore. Dhe një ish-drejtues i suksesshëm i një agjencie marketingu.
Mbreti lindi kur kuptova se sa i ndryshëm isha nga udhëheqësit e tjerë. Unë analizova rrugën time, sukseset dhe dështimet, qasjet ndaj menaxhimit, qëndrimin ndaj automatizimit dhe programuesit, nivelin e të kuptuarit të biznesit dhe mënyrat për të arritur këtë nivel, dhe isha në gjendje t'i krahasoja të gjitha këto me përvojën e kolegëve të mi.
Rezultatet e kësaj analize më mahnitën. Aq sa vendosa të jepja dorëheqjen nga posti im. E pashë saktësisht dhe qartë atë që duhej të bëja. Ku saktësisht do të bëhem Mbret.
Biseda me pronarin nuk ishte më e lehta, por ai më la të shkoja. Një djalë i mirë, edhe pse pak i ashpër. Ai më pagoi një pagesë të madhe largimi, edhe pse unë nuk e kërkova. Më pas, këto para më ndihmuan shumë në ngjitjen e Mbretit.
Burimi: www.habr.com