Nuk jam ai Profet, për të cilin ndoshta po mendoni. Unë jam profeti që nuk ka zemër në vendin e vet. Nuk luaj në lojën popullore "më kap, nëse mundesh". Nuk kam nevojë të kapem, unë jam gjithmonë këtu. Jam gjithmonë i zënë me punë. Nuk punoj thjesht, nuk plotëoj detyrat dhe nuk ndjek urdhra si shumica; përpiqem të përmirësoj diçka përreth vetes.
Për fat të keq, unë jam një njeri nga brezi i vjetër. Kam gjashtëdhjetë vjet dhe jam intelektual. Tani, ashtu siç ka qenë për më shumë se një shekull, kjo fjalë tingëllon ose si një fyerje ose si një justifikim për pasivitetin, dobësinë dhe infantilitetin. Por nuk kam çfarë të justifikoj.
Unë jam një nga ata njerëz mbi të cilët qëndron fabrika jonë. Por, siç rezulton nga fjalitë e para të tregimit tim, askujt nuk i intereson ky fakt. Më saktësisht, nuk për interesonte askënd. Para pak ditësh, në vendin tonë erdhi një çfarëmbari Mbret (emrin e tij nuk e tha dhe ishte shumë e pamundshme të komunikonim). Dje ai erdhi tek unë. Folëm për një kohë të gjatë – për të qenë të sinqertë, nuk prisja që ky njeri i ri të ishte një person kaq i edukuar, interesant dhe i thellë. Ai më shpjegoi se unë jam Profet.
Në fund të bisedës, mbretit më la për të lexuar librin e Jim Collins, "Nga i Mirë në të Madh", dhe rekomandoi të kushtoja vëmendje të veçantë kapitullit për liderët e nivelit 5. Mua, nëse jam sinqertë, më shumë më çuditin këto tendenca moderne për të krijuar nivele, shkallë, brezë dhe markime të tjera, por mbreti arriti të më interesonte, duke thënë se libri është bazuar në rezultate të hulumtimeve serioze. Falë këtij libri, kuptova se kush duhet të bëhem, por kurrë nuk do të bëhem – drejtor i një kompanie.
Libri shpjegon thjesht dhe qartë, përmes shembujve të disa kompanive të huaja, se si njerëzit me fat, përvojë dhe botëkuptim, të ngjashëm me timin, arrijnë suksese të shkëlqyera në menaxhimin e kompanive. Jepen përshkrime të detajuara të arsyeve pse ndodh kjo dhe pse një drejtor i vërtetë duhet të rritet brenda kompanisë, e jo të tërhiqet nga jashtë. Vetëm një njeri që është rritur në kompani, i cili ka kaluar një rrugëtim të gjatë me të – preferohet të jetë rreth 15 vite – e kupton dhe e ndjen atë, në kuptimin e drejtpërdrejtë.
Por, si e mendoni, një fat të tillë nuk më është rezervuar – nuk jetojmë në të njëjtën kohë. Tani është koha e menaxherëve "efektivë". Unë kam vëzhguar shumë gjatë këtij fenomeni dhe dëshiroj të ndaja disa mendime në lidhje me të. Shpresoj që do të bindeni se koha tani është po aq e njëjtë sa gjithmonë.
Në fabrikat, në pozitat e çdo niveli, gjithmonë kanë qenë tre lloje njerëzish. Klasifikimi është i imi, kështu që më falni nëse përputhet ose nuk përputhet me ndonjë nga klasifikimet ekzistuese, përfshirë – me tuajën.
Të parët janë ata që erdhën thjesht për të punuar, të tillë janë shumicë. Punëtorë, magazinierë, shoferë, kontabilistë, ekonomistë, furnizues, dizajnerë, teknologë, etj. – pothuajse të gjitha specialitetet. Shumë menaxherë të nivelit të mesëm, të emëruar në detyrë pas shumë vitesh shërbimi të mirë, gjithashtu i përkasin këtij tipi. Njerëz të mirë, të këndshëm, të ndershëm. Por ka edhe një mangësi – ata, në thelb, janë indiferentë ndaj ndërmarrjes ku punojnë. Ata nuk do të donin që kompania të shkatërrohej, ose të shkurtonte stafin, ose të fillonte të implementonte ndonjë ndryshim, pasi kjo do të prishte stabilitetin e jetës – ngjarja më e pakëndshme për ta.
Të dytët janë ata që erdhën për të krijuar, për të përmirësuar dhe për të avancuar. Pikërisht për të krijuar, e jo për t'u mbledhur për të krijuar, për t'u përgatitur për të krijuar, për të diskutuar, për të planifikuar ose për të miratuar krijimin e diçkaje. Me heshtje, me përkushtim, me shpirt, pa kursyer forcën dhe kohën. Ka pak njerëz të tillë. Njerëzit e këtij tipi e duan sinqerisht biznesin e tyre, por ja se çfarë është interesante: ata nuk përmirësojnë sepse duan, por duan sepse përmirësojnë. Ata kanë një sistem reagimi, kur fillon të duash atë që kujdesesh. Po ashtu, ata që kanë qen, bien në dashuri me secilin nga kafshët e tyre, sepse para blerjes nuk ka dashuri, ajo shfaqet gjatë procesit. Njerëzit e këtij tipi e duan secilën punë të tyre, secilin biznes, dhe sinqerisht duan, përpiqen dhe e bëjnë atë më të mirë.
Sikur, këta janë Profetët, të cilët askush nuk dëshiron t'i tregojë. E shpreha keq – ata vihen re, njihen, vlerësohen dhe duhen. Njerëzit e tipit të parë. Por pse ata kurrë nuk qëndrojnë në timon, mendoj se tashmë është e qartë. Sepse ka njerëz të tipit të tretë.
Tipi i tretë – ata që erdhën për të marrë. Në të vërtetë, një fjalë tjetër nga leksiku modern do të përshtatej më mirë, por nuk do të zbres në nivelin e tyre, dhe do të përpiqem të shpreh mendimin tim në një gjuhë shqipe të qytetëruar. Shpresoj të më kuptoni.
Njerëzit e tipit të tretë gjithmonë kanë qenë të pranishëm në ndërmarrje, por ata janë quajtur ndryshe. Në kohën sovjetike, zakonisht quheshin politikanë, dhe fëmijë të politikanëve më të lartë. Dëmi nga ata ka qenë i vogël, pasi ata nuk kishin nevojë të bënin asgjë për të… Nuk ka rëndësi. Ata nuk kishin nevojë të bënin asgjë. Ata erdhën për të marrë – dhe ata morën. Thjesht kështu, sepse ata janë nga kasta.
Në pozitat udhëheqëse, që përfshinin punë reale, marrjen e vendimeve dhe përgjegjësi, ndodhej ose personi i parë, ose i dyti. Në të kundërt, kjo nuk do të ishte e mundur – ekonomia e planifikuar funksiononte ashtu. Tani, në rast të menaxhimit të keq, një ndërmarrje mund të zhduket thjesht, përfshirë fizikisht, duke u shndërruar në një tjetër qendër tregtare. Në kohën sovjetike, një fabrikë mund të zhdukej vetëm me urdhër – si, për shembull, gjatë evakuimit në vitet 1941-42. Kjo ishte, një lloj, vetëmbrojtje e sistemit nga menaxhimi joefikas.
Në vitet '90 kishte një dështim – njerëzit e tipit të tretë praktkisht ishin zhdukur nga ndërlidhjet. Mund të përmendim vetëm "brojtkinë" — ata gjithashtu vinin për të marrë. Por, në përgjithësi, vizitat e tyre ishin të kufizuara në kabinetet e larta. Rrallëherë arrinin tek ne, kur ndodhnin dy kapje rajonale. Por, përsëris, ata nuk ndërhynin ashtu shumë, vetëm në nivelin e përgjithshëm të funksionimit të fabrikës (gjatë kapjes, kjo mungonte, për arsye të natyrshme).
Njerëzit e tretë, që tani janë praktikisht në të gjitha bizneset, i njihni – janë ata menaxherët "efektivë". Ata vijnë në fabrikë për të marrë. Por jo thjesht për të marrë – për të marrë brenda "temës". Më falni, nuk arrita të gjej një sinonim të përshtatshëm dhe të kuptueshëm për këtë "temë". Fjalën, vetë, nuk është e keqe, por kuptimi që i jepet asaj nuk e përballon asnjë kritikë.
Dhe kuptimi është i thjeshtë: shiko një "temë" të njohur, lexoni disa (në rastin më të mirë) libra rreth saj, memorizoni hapat e parë për implementimin e "temës" (siç dinte Ostap Bender lëvizjen e parë të një partie shahe), dhe shitesi veten me profesionalizëm. Ka shumë informacion në internet për çdo komponent, sidomos për "shkëmbimin", si një praktikë universale dhe ndërtematike.
"Tema" janë të shumta. Të parët, sa mbaj mend, na erdhën në fund të viteve '90 ata që krijonin faqe interneti. Atëherë kjo shërbim ishte tepër i shtrenjtë, prandaj drejtori nuk ra dakord për të bërë një investim të tillë.
Pastaj erdhi automatikimi, në versionet e hershme të platformës së njohur sot. Këta djem ishin tashmë të aftë të hynin tek ne, dhe nevoja, në përgjithësi, ishte aty, veçanërisht në fushën e kontabilitetit.
Më pas erdhi certifikimi sipas standardeve ndërkombëtare të serisë ISO. Ndoshta, asgjë më tepër irracionale, dhe njëkohësisht geniale, nuk kam takuar në jetën time. Irracionalitetin do ta kuptoni menjëherë, nëse mendoni për qëllimin e sistemit të standardeve: për të përshkruar proceset tipike të shumicës së ndërmarrjeve. Kjo është si të zhvillosh një standard të vetëm për të gjitha sektorët e industrisë.
Në parim, nuk ka asgjë të pamundur – nëse hiqen detajet e prodhimit të veçantë, atëherë do të kemi një standard të universale. Por çfarë do të mbetet në të, nëse hiqen ato detaje specifike të prodhimit? «Punoni mirë, përpiquni, doni klientët tuaj, përshtatini faturat në kohë dhe planifikoni prodhimin»? Edhe në këtë formulim ka momente që nuk janë relevante për disa prodhime që unë personalisht kam parë.
Cila është genialiteti? Është se, pavarësisht nga arsyetimi objektiv i ideës, ajo shitej shkëlqyeshëm. Ky standard ishte zbatuar nga të gjitha ndërmarrjet prodhuese në Rusi. Temat dhe aftësia e njerëzve të tipit të tretë për ta "shitur" ishin kaq të forta.
Diku në mes të viteve 2000, sipas vëzhgimeve të mia, ndodhi një kthesë revolucionare që solli këta "menaxherë efektivë". Keni vënë re se deri në këtë moment, "temat" vinin në fabrikë nga jashtë - ishin dosido kompani të jashtme, kontraktorë, me të cilët ne lidhim kontrata, punonim së bashku mbi diçka dhe, në një mënyrë ose tjetër, ndahemi. Dhe në mes të viteve 2000, njerëzit konkretë filluan të shkëputeshin nga kontraktorët.
Këta njerëz konkretë kuptuan "temën" - nuk ka kuptim të qëndrosh në një kompani kontraktore, të bësh punë sipas kontratës, duke marrë një pagë të vogël ose një përqindje nga shuma. Duhet të shkuar aty ku pret e gjithë shuma - në fabrikë.
Të parët erdhën implementuesit e 1C. Jetonin duke punuar të gjithë fabrikat, dhe papritmas u kuptua se askush nuk mund të jetonte pa automatizim, dhe patjetër – në 1C. Nga askund, u shfaq një masë specialistësh, që kuptonin shkëlqyeshëm proceset e biznesit, dinin të zgjidhnin zgjidhjet e duhura, por, për një arsye, asnjëherë nuk arrinin ndonjë rezultat të rëndësishëm për fabrikën, dhe, në të njëjtën kohë, kërkonin shuma të mëdha parash për punën e tyre. Edhe tani, një programues i mirë 1C kushton më shumë se një teknolog i mirë, një konstruktor, shpesh – inxhinieri kryesor, kontabilisti kryesor, drejtori financiar etj.
Pastaj programuesit papritmas, si me një magji, u shndërruan në drejtorë IT. Ndërsa qëndronin para kompjuterit në mjedisin e tyre të zhvillimit, ende mund të diskutoheshin për përdorimin e punës së tyre – por, së paku, ata bënin diçka me duar. Sa u bënë drejtorë IT, ata ndaluan plotësisht të punonin. Nëse jam i sinqertë, mendimi im personal: menaxherët më "efikas" janë pikërisht drejtorët IT.
Pas kësaj, erdhën specialistët për implementimin e ISO. E kam parë vetë si njerëz të ndershëm, inxhinierë që punonin në ndërmarrjen tonë, një herë e ndjenë këtë "temë". Ishte saktësisht ashtu. Fabrika mori vendimin për të marrë certifikatën ISO - kjo ishte e nevojshme për të marrë disa kontakte nga përfaqësitë e kompanive të huaja.
Ftuam një konsultant, auditor të akredituar. Ai erdhi, na e mësoi, ndihmoi, mori paratë e tij, por vendosi të krijojë edhe një pak krenari dhe tregoi inxhinierëve sa fiton. Më duket se flitej për një shumë prej një mijë eurosh për ditën e punës së auditorit kryesor në auditet e jashtme. Ishte rreth vitit 2005, euroja kishte vlerën e forty rubleve. Paraqitni një zjarr të tillë që u ndez në sytë e inxhinierëve që merrnin, nëse më kujtohet, rreth pesëmbëdhjetë mijë rubla në muaj.
E gjithçka që nevojitet është të merrni një certifikat auditorie. Sigurisht, auditat jashtë nuk ndodhin çdo ditë, por klientët vazhdojnë të mbërrijnë, dhe ka një mungesë specialistësh – sepse është e vështirë të gjejmë dikë që ka ndjerë 'temën'. Inxhinierët janë angazhuar pas saj. Pesë njerëz e lanë, dy të vërtetë u bënë auditorë – nuk jam i sigurt nëse kryesorë, por patjetër ishin të angazhuar. E vërteta është se tani po kalojnë ditët diku në SMK ose OTK.
Me ata që zbatojnë ISO ndodhi një histori e ngjashme me shndërrimin e programuesve të 1C në drejtorë IT – pothuajse në çdo fabrikë është shfaqur një drejtor cilësie. Ose një ish-auditor, ose një ish-konsulent, ose një ish-anëtar i zbatimit të ISO nga ana e porositësit. Në çdo rast, një njeri që ndjeu 'temën'.
Çdo "temë" është, në mendimin tim, shumë e ngjashme me njëra-tjetrën. Karakteristika e tyre kryesore është se askush nuk mund të shpjegojë saktësisht pse i nevojitet fabrikës. Pa slogane dhe përpjekje për të shitur veten, por në një gjuhë të paktën ekonomike ose logjike elementare. Shumica e shembujve të rritjes së suksesshme të parametrave financiarë ose ekonomikë, që janë qartë të shkaktuar nga automatizimi ose implementimi i standardeve, janë të pakta. Dhe, zakonisht, jo nga praktika ruse, por nga krijuesit e këtyre praktikave, ose të paktën nga pasuesit e tyre të drejtpërdrejtë.
Kam vënë re se varësia nga "tema" nuk është vetëm tek inxhinierët dhe programuesit. Një profesor i njohur, dikur, gjithashtu kuptoi se duhej të bënte diçka ndryshe, dhe u bë këshilltar. Ai është një njeri me të vërtetë të zgjuar dhe nga të gjitha temat popullore, zgjodhi Teorinë e Kufizimeve të Sistemeve të Goldrattit. E studoi atë me kujdes, në të gjitha burimet, shqyrtoi të gjithë praktikën, e thelloi thellë dhe filloi të "shiste" veten.
Fillimi ishte shumë i suksesshëm - «tema» funksiononte dhe sillte të ardhura. Por shpejt «tema» iku - për më tepër, sipas profesor, kjo nuk varej nga suksesi i përdorimit të metodikës së caktuar. Thjesht ka një modë të caktuar, e cila krijohet nga ata managerët «efektivë». Herë ata e lavdërojnë TOC, herë e ndërpresin dhe fillojnë të promovojnë diçka tjetër - më të thjeshtë për t'u kuptuar dhe studiuar, më të komplikuar për t'u zbatuar (në mënyrë që të qëndrojnë gjatë në sipërmarrje), dhe me rezultate më të përhapura, të fshehta dhe të paqarta.
Sipërmarrjet reagojnë ndaj modës dhe ndalojnë së porositur të njëjtin TOC, dhe tashmë kërkojnë Scrum. Profesor i kaloi në këtë metodikë. Edhe njëherë, e studioi me kujdes - siç i takon një shkencëtari të vërtetë. Si metodologjinë, ashtu edhe ata që e themelojnë atë. Tani ai kishte dy instrumente për t'u shitur në portofolin e tij.
Porë, çfarë është e habitshme, të gjithë kanë nevojë vetëm për atë që është në vesh. Pavarësisht kështu: profesori shkon te drejtori, studion problemet dhe thotë - ju nevojitet TOC. Jo, përgjigjet drejtori, na nevojitet Scrum. Profesori shpjegon në detaje, me numra, se çfarë do të sjellë TOC një rritje reale të fitimeve në disa zona të caktuara, për shkak të veprimeve të qarta. Jo, thotë drejtori, duam Scrum. Sepse aty dhe këtu kanë implementuar tashmë Scrum. Profesori nuk e përballon dhe ofron të shkojë me të gjitha ato - të realizojë projektin falas, por të marrë një pjesë të vogël nga rritja e fitimeve. Jo, përgjigjet drejtori, vetëm Scrum.
Profesori nuk ka më zgjedhje - nuk mund të shesë atë që do t'i ndihmojë klientëve. Ai shet atë që kërkojnë klientët, që është në modë, që është promovuar. Dhe, ai e kupton shkëlqyer se thelbi i të njëjtit Scrum, me pak qetësi... Nuk është se është kopjuar nga ndonjë burim. Ajo përsërit plotësisht disa metodologji që kanë ekzistuar që nga Bashkimi Sovjetik.
Për shembull, nëse dikush e mban mend, kishte grupe të tilla të lëvizshme. Po aq sa ekipi Scrum (p.sh., i përshkruar në librin e Jeff Sutherland, një grup autonom novatorësh në Egjiptin e përfshirë nga revolucioni). Një grup praktikisht autonom merr një detyrë - të prodhojë një numër të caktuar detajesh. Për sasinë e prodhuar, lideri i grupit do të marrë para, të cilat do t’i shpërndahet brenda ekipit sipas dëshirës së tij. Lideri i grupit është një pozitë e zgjedhur. Si ndërtohet menaxhimi nga brenda - është çështje e ekipit, askush nga jashtë nuk ndërhyn. Nuk ka metodologjish, librash, seminarësh, stand-upesh, tabllo dhe llosh si kjo - adoptohen vetëm ato metoda që ndihmojnë për të arritur një rezultat më të shpejtë. Dhe kjo funksionoi, në çdo fabrikë, pa menaxherë "efektivë" dhe pa djem të besueshëm nga rrjetet sociale, me bluzat e tyre të ndritshme, me mjekra të plota dhe njohuri të mira të gjuhëve të huaja.
Nëse jeni të interesuar, lexoni një studim shumë interesante nga Aleksandër Petrovich Prokhorov me titull «Modeli rus i menaxhimit». Ky është një studim - në çdo faqe ka të paktën një lidhje me burimin (artikuj në revista shkencore, libra, hulumtime, biografi, kujtime). Fatkeqësisht, lloji i tillë librash pothuajse nuk shkruhen më. Një libër modern mbi menaxhimin, nëse përmban lidhje, është vetëm për librat e mëparshëm të të njëjtit autor.
Në të vërtetë, ndarja e një menaxheri «efektiv» është shumë e thjeshtë. Ai është si një këshilltar shitjesh në një dyqan elektronik. A keni përjetuar ndonjëherë situatën - vini për të blerë, për shembull, një telefon ose një laptop, shikoni rreth e rrotull, dhe përfshihet këshilltari, ofron ndihmë. Pyetni - cili telefon ka një hard disk me shpejtësi të lartë? Çfarë bën ai? E saktë, fillon të lexojë etiketat së bashku me ju. Ose nxjerr telefonin, hap një faqe interneti (nuk është fakt se e kompanisë së vet), dhe kërkon aty.
Krahasoni, për shembull, me një shitës veglash elektrike në treg – atë që vetë ka një dyqan për shumë vite. Ky është Sergey Ivanoviç, në tregun e radio. Ai e njeh te mallrat e tij për së mbari. Ai gjithmonë do të bëjë këmbim, nëse diçka prishët, pa çeqe dhe fatura. Ai gjithmonë do të shkojë në shtëpinë e blerësit dhe do t'i tregojë si të përdorë pajisjen. Ai nuk di asgjë për telefonat, televizorët dhe kompjuterët, dhe nuk bën sikur di. Ka zgjedhur rrugën – veglat elektrike, i ka studiuar me përpikmëri, dhe punon. Sa kohë funksionon tregu i radio-së, aq vonë qëndron dyqani i Sergey Ivanoviçit. Po, ai nuk ka të njëjtën qarkullim dhe fitim si Leroy Merlin ose Castorama. Por dëshironi të punoni pikërisht me të, jo me këshilltarin nga dyqani. Sepse profesionalizmi është ende i rëndësishëm, edhe pse është në masë të madhe i zbutur nga mbizotërimi i menaxherëve "efektivë".
Në institut, kishim një profesor që e donte të bënte shaka me studentët. Sa kohë punoi, aq shumë i bindte të gjithë se ju jeni studentët më të paaftë, dhe çdo vit bëheni akoma më të dobët. Shaka e tij e preferuar: nëse ju, inxhinierë, dërgoni në fabrikë për një kosh tensioni – me siguri do të shkoni! Për t'u habitur, provoni të pyesni një këshilltar në dyqan – çfarë është matriçimi dikotomik i këtij telefoni? Mendojni se do të shkojë për ta zbuluar? Unë e provoja – ai shkoi. Sepse nuk mundi ta gjejë në internet.
«Temat» ndryshojnë, ndërsa menaxherët «efektivë» bëhen gjithnjë e më të shumtë. Do të imitoj profesorin tim dhe do të them – edhe menaxherët «efektivë» më parë ishin më të mirë. Ata bëhen gjithnjë e më të rinj dhe, me fatkeqësi, më të paaftë. Madje ata kanë harruar të flasin dhe të diskutojnë.
Unë nuk jam një i moshuar kokëfortë që debaton me të gjithë thjesht për të debatuar. Unë vërtetë dua të kuptoj, të provoj të aplikoj, dhe të arrij një rezultat nga ajo që ata predikojnë. Por, fatkeqësisht, ata vetë nuk e kuptojnë atë që po shesin. Ata janë djemtë këshilltarë nga dyqani i elektronikës.
Kam lexuar libra rreth të gjitha metodave që përfshihen në listën "tema". Disa prej tyre i kam zbatuar në prodhim dhe ata kanë sjellë rezultate. Për shembull, Kanban – jo ai që papritur u bë një metodë menaxhimi për zhvillimin e softuerit, por ai që u shpik nga Taiichi Ohno në fabrikat Toyota dhe shërbente për të përshpejtuar ciklin e jetës së produkteve duke ulur stoket ndërmjet operacioneve. Si mendoni, kur na erdhi një tjetër "menaxher efikas" me qëllim për të implementuar Kanban, për çfarë biseduam?
Rreth faktit që më ka ardhur koha për pension. Rreth faktit që Kanban është evolucionuar dhe është shndërruar në... Këtu, menaxheri "efikas" u ngatërrua paksa, mendoj, por nuk arriti të shpjegonte siç duhet se çfarë ishte bërë Kanban-i i vjetër. Duke kuptuar se biseda po shkonte në drejtimin e gabuar, menaxheri kaloi në agresion. Më akuzoi se po pengoja progresin dhe po e tërhiqja kompaninë mbrapa në epokën e gurit. Përfundoi duke mos biseduar më me mua – kaloi te drejtori. E dini si kalojnë këto biseda të çuditshme – njeriu si duket përgjigjet në pyetjen tuaj, por jo ju, pa e përmendur atë, dhe duke e parë një person tjetër. Ai nuk më shikonte më – vetëm herë pas here hetonte.
Kjo është një karakteristikë mjaft e zakonshme e menaxherëve "efikas". Një herë takova një shpjegim të këtij sjelljeje në një film që më sugjeroi djali im – "Këtu zien duhan". Kuptimi është i thjeshtë: ky është një debat, jo një tregti. Detyra është jo të bindësh se ai ka të drejtë, por të bindësh se unë kam gabim. Dhe, për më tepër, jo mua, por ata përreth. Më tej, logjika është e thjeshtë: nëse unë kam gabim, atëherë ai ka të drejtë. Siç është çudi, funksionon shumë mirë.
Bënni mjaft të akuzoni mua, ose çdo punonjës tjetër nga gjenerata e vjetër, për ngurtësi, konservatorizëm, pengesë të ndryshimeve, vëmendje të tepërt ndaj detajeve, sa herë që ata që marrin vendime, menjëherë e mbështesin "menaxherin e efektshëm". Ai e kupton – ne, njerëzit e vjetër, jemi inteligjentë dhe, fatkeqësisht, mjaft të lidhur me vendin tonë në kompani, thjesht nuk do të zbresim në nivelin e tij dhe të polemizojmë, akuzojmë, mbrohemi, përdorim truqe të zgjuara. Thjesht do të përkuletim dhe do të presim.
Sepse asnjë "menaxher i efektshëm" në një ndërmarrje prodhuese të sektorit të vërtetë të ekonomisë nuk do të mbetet për një kohë të gjatë. Ai vetë nuk e dëshiron këtë – erdhi për të marrë frutat dhe për tu larguar, derisa të mos kuptojnë se është një mashtrues tjetër. Ne, profetët, ndonjëherë arrijmë të mbështesim dhe zhvillojmë ndërmarrjen gjatë periudhave midis "menaxherëve të efektshëm". Megjithatë, çfarë të ndjejmë – ndonjëherë vetëm fitojmë të jemi në gjendje të shërojmë plagët.
Së fundmi, një tjetër ka ikur, drejtor IT. Në fakt, ai i njohur na e la të kuptojmë se gjërat aty nuk janë kaq të thjeshta. Nuk më pëlqejnë këto sekrete të oborrit të Madridit, prandaj nuk u ndoqa për më shumë të dhëna. Nëse dëshiron, do na tregojë. Nëse jo, asgjë, kemi pritur edhe mbretër më të tillë.
Ai thjesht solli një "temë" tjetër. Po, ndoshta, ajo është disi më e mirë se ato para. Mundësisht, do t'i sjellë dobi kompanisë. Nuk përjashtohet që kjo "temë" do të etablohet. Por megjithatë, është thjesht një "temë". Modë, zog migrues, plywood mbi Paris. Dhe këto sekrete, pseudonimet, skemat e mençura të implementimit në fabrikë, motivimi i drejtorit për ndryshime – janë thjesht atribute që ndihmojnë Mbreti për të "shitur" vetveten.
Sot kam një takim me Mbretin dhe drejtorin. Me sa duket, do të ketë sërish një debat në tre. Do të pi disa tableta përpara, dhe do të përpiqem të mos hyj në debate pa kuptim. Shëndeti nuk është ai që ishte.
Burimi: habr.com
