Unë nuk jam Profeti për të cilin mund të mendoni. Unë jam ai profeti që nuk është në vendin e tij. Unë nuk e luaj lojën popullore “më kapni nëse mundeni”. Ju nuk keni nevojë të më kapni, unë jam gjithmonë pranë. Unë jam gjithmonë i zënë. Unë jo vetëm që punoj, kryej detyra dhe ndjek udhëzime, si shumica, por përpiqem të përmirësoj të paktën diçka rreth meje.
Fatkeqësisht, unë jam një njeri i shkollës së vjetër. Unë jam gjashtëdhjetë vjeç dhe jam intelektual. Tani, si në njëqind vitet e fundit, kjo fjalë tingëllon ose si mallkim, ose si justifikim për mosveprim, dobësi vullneti dhe papjekuri. Por nuk kam asgjë për të justifikuar.
Unë jam një nga ata njerëz mbi të cilët mbështetet bima jonë. Por, siç del nga fjalitë e para të tregimit tim, askujt nuk i intereson ky fakt. Më saktë, nuk ishte. Një ditë tjetër një Mbret u shfaq në zonën tonë (ai nuk e dha kurrë emrin e tij dhe ishte shumë e papërshtatshme për të komunikuar). Dje ai erdhi tek unë. Ne folëm për një kohë të gjatë - për të qenë i sinqertë, nuk e prisja që ky i ri do të rezultonte një person kaq i arsimuar, interesant dhe i thellë. Ai më shpjegoi se unë jam profet.
Në fund të bisedës, Mbreti më la për ta lexuar librin e Jim Collins "Good to Great" dhe rekomandoi që t'i kushtoja vëmendje të veçantë kapitullit mbi udhëheqësit e Nivelit 5. Për të qenë i sinqertë, unë jam i kënaqur me këto tendenca moderne në shpikjen e gradave, shkallëve, rripave dhe shenjave të tjera të ndryshme, por Mbreti arriti të më interesonte duke thënë se libri është shkruar në bazë të rezultateve të një kërkimi serioz. Falë këtij libri, kuptova se çfarë duhet të bëhem, por nuk do të bëhem kurrë - një lider biznesi.
Libri tregon thjesht dhe qartë, duke përdorur shembullin e disa kompanive të huaja, se si njerëzit me fat, përvojë dhe botëkuptim të ngjashëm me timin arrijnë sukses të shkëlqyer në menaxhimin e ndërmarrjeve. Jepet një përshkrim i detajuar i arsyeve pse ndodh kjo dhe pse një udhëheqës i vërtetë duhet të rritet brenda ndërmarrjes dhe jo të sillet nga jashtë. Vetëm një person që është rritur në shoqëri, i cili ka bërë një rrugë të gjatë me të - mundësisht në moshën 15-vjeçare - e kupton dhe e ndjen atë, në kuptimin e mirëfilltë.
Por, siç mund ta merrni me mend, një fat i tillë nuk është i destinuar për mua - ne nuk jetojmë në ato kohë. Tani është koha për menaxherët "efektiv". Unë e kam vëzhguar këtë fenomen për një kohë të gjatë dhe dua të ndaj disa mendime për këtë çështje. Dhe shpresoj se do të bindeni se koha tani është saktësisht e njëjtë siç ka qenë gjithmonë.
Në fabrika, në pozicione në të gjitha nivelet, ka pasur gjithmonë tre lloje njerëzish. Klasifikimi është i imi, prandaj kërkoj falje nëse përkon ose nuk përkon me ndonjë nga ato ekzistueset, përfshirë. - me tuajën.
Të parët janë ata që kanë ardhur vetëm për të punuar, janë shumica. Punëtorë, magazinierë, shoferë, kontabilistë, ekonomistë, furnitorë, projektues, teknologë etj. – pothuajse të gjitha specialitetet. Të këtij lloji janë edhe shumë drejtues të mesëm që emërohen pas shumë vitesh shërbim të mirë. Njerëz të mirë, të këndshëm, të ndershëm. Por ka edhe një minus - ata, në përgjithësi, nuk kujdesen për ndërmarrjen ku punojnë. Ata nuk do të donin që kompania të shpërbëhej, ose të shkurtonte stafin, ose të fillonte të zbatonte ndonjë ndryshim, sepse... ata do të përballen me një përçarje në stabilitetin e jetës së tyre - ngjarja më e pakëndshme për ta.
Të dytët janë ata që erdhën për të krijuar, përmirësuar dhe ecur përpara. Është të krijosh, dhe jo të përgatitesh për të krijuar, të përgatitesh për të krijuar, të diskutosh, të planifikosh ose të biesh dakord për krijimin e diçkaje. Në heshtje, këmbëngulje, me shpirt, duke mos kursyer përpjekje dhe kohë. Ka pak njerëz të tillë. Njerëzit e llojit të dytë e duan sinqerisht ndërmarrjen e tyre, por ja çfarë është interesante: ata nuk përmirësohen sepse duan, por duan sepse përmirësohen. Ata kanë një sistem reagimi ku filloni të doni atë që ju intereson. Gjithashtu, mbarështuesit e qenve bien në dashuri me secilën prej kafshëve të tyre shtëpiake, sepse nuk ka dashuri para se ta blejnë atë, duket në proces. Njerëzit e llojit të dytë e duan çdo punë, çdo ndërmarrje dhe sinqerisht duan, përpiqen ta bëjnë atë më të mirë.
Në fakt, këta janë profetët që askush nuk dëshiron t'i vërë re. E kam thënë gabim - ata vërehen, njihen, vlerësohen dhe dashurohen. Njerëz të llojit të parë. Dhe mendoj se është tashmë e qartë pse ata nuk e marrin kurrë timonin. Sepse ka njerëz si numri tre.
Lloji i tretë janë ata që erdhën për të marrë. Në fakt, aty përshtatet një fjalë tjetër, nga leksiku modern, por unë nuk do të ulem në nivelin e tyre dhe do të përpiqem t'i shpreh mendimet e mia në rusishten e qytetëruar. Unë shpresoj që ju të kuptoni.
Njerëzit e llojit të tretë ishin gjithmonë të pranishëm në ndërmarrje, por quheshin ndryshe. Në kohët sovjetike, këta ishin, si rregull, punëtorë politikë dhe fëmijë të punonjësve të tjerë politikë më të lartë. Kishte pak dëm prej tyre, sepse... ata nuk kishin për të bërë asgjë për të... Nuk ka rëndësi. Ata nuk kishin për të bërë asgjë. Ata erdhën për të marrë - dhe ata morën. Vetëm sepse janë nga një kastë.
Në postet drejtuese që përfshinin punë reale, vendimmarrje dhe përgjegjësi, atëherë kishte njerëz të llojit të parë ose të dytë. Ishte thjesht e pamundur të bëhej ndryshe - ekonomia e planifikuar funksionoi. Tani, me menaxhim të dobët, një ndërmarrje thjesht mund të zhduket, përfshirë. fizikisht, duke u kthyer në një tjetër qendër tregtare. Në kohët sovjetike, uzina mund të zhdukej vetëm me urdhër - si, për shembull, gjatë evakuimit të viteve 1941-42. Kjo ishte një lloj vetëmbrojtjeje e sistemit nga menaxhimi joefektiv.
Në vitet '90 pati një dështim - njerëzit e llojit të tretë praktikisht u zhdukën nga punëtoritë. Mund të përmendim vetëm "vëllezërit" - ata gjithashtu erdhën për të marrë. Por, si rregull, vizitat e tyre kufizoheshin në zyra të larta. Herë pas here na arrinte kur ndodhnin dy kontrolle nga sulmuesit. Por, po e përsëris, nuk ndërhynë shumë në këtë çështje, vetëm në nivelin e performancës së përgjithshme të uzinës (ka munguar gjatë sekuestrimit, për arsye natyrore).
Ju e njihni llojin e tretë të njerëzve që tani ekzistojnë pothuajse në të gjitha ndërmarrjet - këta janë menaxherët shumë "efektiv". Ata vijnë në fabrikë për të marrë. Por nuk është e lehtë të marrësh - të marrësh brenda kornizës së "temës". Kërkoj falje, nuk gjeta një sinonim të mirë dhe të kuptueshëm për këtë "temë". Fjala, në vetvete, nuk është e keqe, por kuptimi që i vihet nuk i qëndron kritikës.
Çështja është e thjeshtë: shikoni një "temë" popullore, lexoni disa (në rastin më të mirë) libra mbi të, mbani mend lëvizjet e para për të zbatuar "temën" (si Ostap Bender e dinte lëvizjen e parë të një loje shahu) dhe " shes” veten me kompetencë. Ka shumë informacione në internet për secilin komponent, veçanërisht mbi "shitjen" si një praktikë universale, ndërtematike.
Ka shumë "tema". Të parët që erdhën tek ne, me sa mbaj mend, ishin krijuesit e faqeve të internetit në fund të viteve nëntëdhjetë. Në atë kohë ky shërbim kushtonte shumë, ndaj drejtori nuk e bëri një investim të tillë.
Pastaj ishte automatizimi, në versionet e hershme të platformës tashmë të njohur. Këta djem tashmë kanë arritur të përshtaten me ne dhe, në përgjithësi, kishte nevojë, veçanërisht në fushën e kontabilitetit.
Më pas erdhi certifikimi sipas standardeve ndërkombëtare të serisë ISO. Ndoshta nuk kam parë asgjë më të paarsyeshme, dhe në të njëjtën kohë më të shkëlqyer, në jetën time. Do ta kuptoni menjëherë paarsyeshmërinë nëse mendoni për qëllimin e sistemit të standardeve: të përshkruani proceset standarde të shumicës së ndërmarrjeve. Kjo është njësoj si zhvillimi i një GOST të vetëm për të gjitha industritë.
Në parim, asgjë nuk është e pamundur - nëse hiqni detajet e një prodhimi specifik, do të merrni një lloj standardi universal. Por çfarë do të mbetet në të nëse hiqni pikërisht ato detaje të një prodhimi specifik? “Punoni shumë, përpiquni shumë, doni klientët tuaj, paguani faturat në kohë dhe planifikoni prodhimin tuaj”? Pra, edhe në këtë formulim ka pika që nuk janë relevante për disa produksione që unë personalisht i kam parë.
Çfarë është gjenialiteti? Fakti është se, pavarësisht paarsyeshmërisë objektive të idesë, ajo u shit shkëlqyeshëm. Ky standard u zbatua nga të gjitha ndërmarrjet prodhuese në Rusi. Kaq e fortë është "tema" dhe aftësia e njerëzve të llojit të tretë për ta "shitur" atë.
Rreth mesit të viteve 2000, sipas vëzhgimeve të mia, ndodhi një ndryshim rrënjësor që lindi këta menaxherë më "efektiv". Ju vutë re që deri më tani "temat" vinin në uzinë nga jashtë - këto ishin fjalë për fjalë kompani të jashtme, kontraktorë me të cilët lidhëm një marrëveshje, punuam së bashku për diçka dhe, në një mënyrë ose në një tjetër, u ndamë. Dhe në mesin e viteve 2000, njerëz të veçantë filluan të ndaheshin nga kontraktorët.
Këta njerëz të veçantë e kapën "temën" - nuk ka kuptim të ulesh në një kompani kontraktuese, të kryesh punë me kontratë, të marrësh një pagë të vogël me pjesë ose një përqindje të shumës. Ne duhet të shkojmë atje ku pret e gjithë sasia - në fabrikë.
Të parët që erdhën ishin zbatuesit e 1C. Ne jetuam, të gjitha fabrikat po punonin, dhe befas doli që askush nuk mund të jetonte pa automatizim, dhe natyrisht - në 1C. Nga askund, u shfaq një masë specialistësh që kuptonin në mënyrë të përsosur proceset e biznesit, dinin të zgjidhnin zgjidhjet e duhura, por, për disa arsye, nuk arritën kurrë ndonjë rezultat domethënës për uzinën dhe, në të njëjtën kohë, kërkuan shuma të mëdha parash për punën e tyre. Edhe tani, një programues i mirë 1C kushton më shumë se një teknolog, projektues dhe shpesh një inxhinier kryesor, llogaritar kryesor, drejtor financiar, etj.
Pastaj programuesit papritmas, si me magji, u shndërruan në CIO. Ndërsa ata ishin ulur në kompjuter në mjedisin e tyre të zhvillimit, dobia e punës së tyre ende mund të debatohej - por të paktën ata po bënin diçka me duart e tyre. Pasi u bënë CIO, ata pushuan së punuari fare. Për të qenë i sinqertë, mendimi im personal: menaxherët më "efektiv" janë CIO.
Më pas erdhën specialistët e zbatimit të ISO. Unë vetë pashë se si njerëzit e denjë, inxhinierët që punonin në ndërmarrjen tonë, e ndjenin dikur këtë "temë". Ishte fjalë për fjalë kështu. Fabrika vendosi të marrë një certifikatë ISO - kjo ishte e nevojshme për të marrë disa kontakte nga zyrat përfaqësuese të kompanive të huaja.
Ftuam një konsulent, një auditor të certifikuar. Ai erdhi, mësoi, ndihmoi, mori paratë e tij, por vendosi të tregohej dhe u tha inxhinierëve sa fitoi. Me sa mbaj mend, bëhej fjalë për një mijë euro në ditë pune të kryerevizorit në një auditim në terren. Ishte rreth vitit 2005, euro kushtonte dyzet rubla. Imagjinoni zjarrin që u ndez në sytë e inxhinierëve që morën, Zoti na ruajt, pesëmbëdhjetë mijë rubla në muaj.
E tëra çfarë ju duhet të bëni është të merrni një certifikatë auditori. Sigurisht, auditimet në vend nuk ndodhin çdo ditë, por ende nuk ka fund për klientët, dhe ka mungesë specialistësh - në fund të fundit, pak njerëz e kanë ndjerë "temën". Dhe inxhinierët e ndoqën. Pesë persona u larguan, dy u bënë vërtet auditorë - nuk jam i sigurt nëse ishin ata kryesorët, por ata ishin patjetër të përfshirë. Vërtetë, tani ata vegjetojnë diku në SMC ose Departamentin e Kontrollit të Cilësisë.
Me zbatuesit e ISO, ndodhi një histori e ngjashme me transformimin e programuesve 1C në CIO - pothuajse çdo fabrikë kishte një drejtor cilësor. Ose një ish auditor, ose një ish-konsulent, ose një ish-pjesëmarrës në zbatimin e ISO në anën e klientit. Në çdo rast, një person që ndjen një "temë".
Çdo "temë", për mendimin tim, është shumë e ngjashme me njëra-tjetrën. Karakteristika e tyre kryesore është se askush nuk mund të shpjegojë vërtet pse bima ka nevojë për to. Pa parrulla dhe tentativa për të shitur veten, por në gjuhën e të paktën ekonomisë apo logjikës elementare. Ka shumë pak shembuj të rritjes së suksesshme të treguesve financiarë ose ekonomikë të shkaktuar qartë nga automatizimi ose futja e një standardi. Dhe, si rregull, jo nga praktika ruse, por nga themeluesit e këtyre praktikave, ose të paktën pasuesit e tyre të drejtpërdrejtë.
Unë kam vërejtur se nuk janë vetëm inxhinierët dhe programuesit ata që janë të lidhur me "temën". Një profesor që njoh, në një kohë, kuptoi gjithashtu se diçka duhej ndryshuar dhe u bë konsulent. Ai është një njeri vërtet i zgjuar dhe nga të gjitha temat e njohura ai zgjodhi Teorinë e Kufizimeve të Sistemeve të Goldratt. E studiova plotësisht, nga të gjitha burimet, studiova të gjithë praktikën, u zhyta thellë me të dhe fillova të "shes" veten.
Në fillim ishte shumë e suksesshme - "tema" funksionoi dhe gjeneroi të ardhura. Por së shpejti "tema" u largua - dhe, sipas profesorit, kjo në asnjë mënyrë nuk varet nga suksesi i përdorimit të një teknike të veçantë. Ekziston thjesht një modë e caktuar e krijuar nga të njëjtët menaxherë "efektiv". Ose lavdërojnë TOC, pastaj ndalojnë dhe fillojnë të promovojnë diçka tjetër - më e lehtë për t'u kuptuar dhe studiuar, më e vështirë për t'u zbatuar (për të qëndruar në ndërmarrje për një kohë të gjatë) dhe me rezultate më të përhapura, të fshehura dhe të pakuptueshme.
Ndërmarrjet reagojnë ndaj modës dhe ndalojnë të porosisin të njëjtin TOC dhe kërkojnë Scrum. Profesori kaloi në këtë teknikë. Përsëri, e studiova plotësisht - siç i ka hije një shkencëtari serioz. Si vetë metodologjia, ashtu edhe ato mbi të cilat bazohet. Tani ai kishte dy instrumente për shitje në portofolin e tij.
Por, çuditërisht, të gjithë kanë nevojë vetëm për atë që dëgjojnë. Fjalë për fjalë kështu: një profesor vjen te drejtori, studion problemet dhe thotë - ju duhet TOC. Jo, përgjigjet drejtori, ne kemi nevojë për Scrum. Profesori shpjegon me detaje, me shifra, se TOS do të sjellë një rritje reale të fitimeve në fusha të veçanta, për shkak të veprimeve të kuptueshme. Jo, thotë drejtori, ne duam Scrum. Sepse aty-këtu ata tashmë kanë implementuar Scrum. Profesori nuk e duron dot dhe ofron të shkojë all-in - ta bëjë projektin falas, por të marrë një pjesë të vogël të rritjes së fitimit. Jo, përgjigjet drejtori, vetëm Scrum.
Profesori nuk ka më zgjidhje - ai nuk mund të shesë diçka që do t'i ndihmojë klientët. Ai shet atë që kërkojnë klientët, atë që është në modë, atë që është e njohur. Për më tepër, ai e kupton në mënyrë të përkryer se thelbi i të njëjtit Scrum, për ta thënë butë... Nuk është se është kopjuar nga ndonjë burim. Ai përsërit plotësisht disa teknika që ekzistonin në Bashkimin Sovjetik.
Për shembull, nëse dikush e mban mend, kishte brigada të tilla për numërimin e kuajve. Pikërisht një ekip Scrum (për shembull, grupi autonom i gazetarëve në Egjiptin e shkatërruar nga revolucioni i përshkruar në librin e Jeff Sutherland). Një ekipi pothuajse plotësisht autonom i është dhënë detyra për të bërë kaq shumë pjesë. Për vëllimin e lëshuar, kryepunëtori do të marrë para, të cilat ai do t'i shpërndajë brenda ekipit sipas gjykimit të tij. Brigadieri është një post i zgjedhur. Se si ndërtohet menaxhimi nga brenda është çështje e vetë ekipit; askush nga jashtë nuk ndërhyn. Asnjë metodë, libra, seminare, stand-ups, tabela apo xhingël tjetër - vetëm ato metoda që ju ndihmojnë të arrini rezultate më shpejt zënë rrënjë. Dhe funksionoi, në çdo fabrikë, pa menaxherë "efektiv" dhe djem të rinj të sigurt nga rrjetet sociale, me bluza të ndezura, me mjekër në të gjithë fytyrën dhe njohuri të mira të gjuhëve të huaja.
Nëse jeni të interesuar, atëherë lexoni një studim shumë interesant nga Alexander Petrovich Prokhorov të quajtur "Modeli rus i menaxhimit". Ky është pikërisht kërkimi - në çdo faqe ka të paktën një lidhje me burimin (artikuj në revista shkencore, libra, studime, biografi, kujtime). Fatkeqësisht, libra të tillë pothuajse nuk shkruhen më. Një libër modern mbi menaxhimin, nëse përmban referenca, është vetëm për librat e mëparshëm të të njëjtit autor.
Në përgjithësi, është shumë e lehtë të dallosh një menaxher "efektiv". Ai është si një shitës në një dyqan elektronik. A ju ka ndodhur ndonjëherë - vini për të blerë, për shembull, një telefon ose një laptop, shikoni nga afër, vjen një konsulent dhe ofron ndihmë. Ju pyesni, cili telefon ka një hard disk me shpejtësi të lartë? Çfarë po bën ai? Ashtu është, ai fillon të lexojë etiketa me ju. Ose ai nxjerr telefonin, hap faqen e internetit (jo domosdoshmërisht atë të kompanisë së tij) dhe kërkon atje.
Krahasoni, për shembull, me një shitës të veglave elektrike në treg - dikë që ka vetë një dyqan për shumë vite. Për ne, ky është Sergei Ivanovich, në tregun e radios. Ai e njeh produktin e tij brenda dhe jashtë. Ai do ta ndërrojë gjithmonë nëse diçka prishet, pa fatura apo fatura. Ai gjithmonë do të vijë në shtëpinë e blerësit dhe do të tregojë se si ta përdorë pajisjen. Ai nuk di asgjë për telefonat, televizorët dhe kompjuterët dhe nuk pretendon se di. Zgjodha rrugën e veglave elektrike, e studiova plotësisht dhe funksionon. Sa vite ka funksionuar tregu i radios, aq shumë vlen dyqani i Sergei Ivanovich. Po, nuk ka të njëjtën qarkullim dhe fitim si Leroy Merlin ose Castorama. Por unë dua të punoj me të, dhe jo me një konsulent nga dyqani. Sepse profesionalizmi është ende i rëndësishëm, megjithëse ai është neutralizuar kryesisht nga dominimi i menaxherëve "efektiv".
Në institutin tonë ishte një mësues që pëlqente të bënte shaka me studentët e tij. Sado vite që punon, ai i bind të gjithë rreth tij: ju jeni studentët më mediokër dhe çdo vit përkeqësohet. Shakaja e tij e preferuar: nëse ju, inxhinierë, dërgoheni në një fabrikë për të marrë një kovë me tension, do të shkoni! Vetëm për argëtim, provoni të pyesni konsulentin në dyqan - cili është matrica dikotomike e madhe e këtij telefoni? A do të shkojë të zbulojë, çfarë mendoni? Unë u përpoqa - ai shkoi. Sepse nuk e gjeta në internet.
"Temat" po ndryshojnë, dhe ka gjithnjë e më shumë menaxherë "efektiv". Do të jem si mësuesi im dhe do të them se edhe menaxherët "efektiv" kanë qenë më të mirë. Çdo vit ata bëhen më të rinj dhe, për fat të keq, më pak të talentuar. Ata madje harruan se si të flisnin dhe diskutonin.
Unë nuk jam një plak kokëfortë që debatoj me të gjithë, vetëm për hir të debatit. Unë me të vërtetë dua të kuptoj, të përpiqem të aplikoj dhe të marr rezultate nga ajo që predikojnë. Por, mjerisht, ata vetë nuk e kuptojnë se çfarë po shesin. Ata janë djem këshilltarë nga një dyqan elektronik.
Kam lexuar libra për të gjitha teknikat që përfshihen në listën e “temave”. Disa prej tyre i zbatova në prodhim dhe sollën rezultate. Për shembull, Kanban nuk është ai që papritmas u bë një metodologji për menaxhimin e zhvillimit të softuerit, por ai që u shpik nga Taiichi Ohno në fabrikat e Toyota-s dhe shërbeu për të përshpejtuar ciklin jetësor të produkteve duke reduktuar inventarët ndërveprues. Çfarë mendoni, kur një tjetër menaxher “efektiv” erdhi tek ne me qëllimin për të zbatuar Kanban, për çfarë biseda kishim?
Se është koha që unë të tërhiqem. Fakti që Kanban ka evoluar dhe është kthyer në... Këtu menaxheri “efektiv” u hutua pak, mendoi, por nuk mundi të shpjegonte vërtet se në çfarë ishte shndërruar Kanbani i vjetër i mirë. Duke kuptuar se biseda po shkonte në drejtimin e gabuar, menaxheri kaloi në agresion. Ai më akuzoi për pengimin e përparimit dhe zvarritjen e sipërmarrjes në Epokën e Gurit. Ai pushoi së foluri me mua dhe kaloi te drejtori. Ju e dini se si shkojnë biseda të tilla të çuditshme - personi duket se i përgjigjet pyetjes suaj, por jo juve, pa ju përmendur dhe pa parë personin tjetër. Ai nuk më shikoi më - ai vetëm hidhte një vështrim herë pas here.
Ky është një tipar mjaft karakteristik i menaxherëve "efektiv". Një herë hasa një shpjegim për këtë sjellje në një film që djali im më rekomandoi - "Ata pinë duhan këtu". Çështja është e thjeshtë: kjo është një mosmarrëveshje, jo një tregti. Detyra nuk është ta bindësh se ka të drejtë, por ta bindësh se e kam gabim. Për më tepër, jo unë, por ata rreth meje. Atëherë logjika është e thjeshtë: nëse unë e kam gabim, atëherë ai ka të drejtë. Mjaft e çuditshme, funksionon shkëlqyeshëm.
Mjafton të më akuzoni mua, ose çdo punonjës tjetër të gardës së vjetër, për inerci, konservatorizëm, pengim të ndryshimit apo vëmendje të tepërt ndaj detajeve, pasi vendimmarrësit marrin menjëherë anën e menaxherit “efektiv”. Ai e kupton që ne, njerëzit e shkollës së vjetër, inteligjentë dhe, për fat të keq, tashmë duke e vlerësuar shumë vendin tonë në kompani, thjesht nuk do të përkulemi në nivelin e tij dhe nuk do të argumentojmë, akuzojmë, bëjmë justifikime dhe përdorim hile dinake. Ne thjesht do të largohemi dhe do të presim.
Sepse asnjë menaxher “efektiv” në një ndërmarrje prodhuese në sektorin real të ekonomisë nuk do të qëndrojë gjatë. Ai nuk ka nevojë për këtë vetë - ai erdhi të zhvesh kremin dhe të ikë para se të kuptonin se ai ishte një tjetër mashtrues. Ne, profetët, arrijmë disi ta mbështesim dhe zhvillojmë ndërmarrjen në intervalet ndërmjet menaxherëve “efektiv”. Edhe pse, për të qenë i sinqertë, ndonjëherë gjithçka që kemi kohë për të bërë është të lëpijmë plagët tona.
Kohët e fundit u ngrit një tjetër prej tyre, CIO. Vërtetë, i njëjti Mbret la të kuptohet se gjithçka nuk ishte aq e thjeshtë atje. Nuk më pëlqejnë këto sekrete të fushës së Madridit, prandaj nuk u interesova për më shumë detaje. Nëse do, do ta thotë vetë. Por jo - asgjë, dhe ata nuk prisnin mbretër të tillë.
Ai sapo solli një tjetër "temë". Po, ndoshta është disi më mirë se të mëparshmet. Ndoshta kjo do të përfitojë nga ndërmarrja. Është e mundur që kjo "temë" të arrijë. Por është ende vetëm një "temë". Modë, zog shtegtar, kompensatë mbi Paris. Dhe të gjitha këto sekrete, pseudonime, skema dinake për depërtim në fabrikë, motivimi i regjisorit për ndryshim janë vetëm atribute që ndihmojnë Mbretin të "shitet" veten.
Sot kam një takim me Mbretin dhe drejtorin. Mesa duket do të ketë sërish një mosmarrëveshje mes tresh. Do të marr disa pilula më parë dhe do të përpiqem të mos hyj në debate të kota. Shëndeti nuk është më i njëjti.
Burimi: www.habr.com