Seriali «Kremnieva dolina» (Silicon Valley) është jo vetëm një komedi erëndë mbi startup-et dhe programuesit. Ai përmban shumë informacion të dobishëm për zhvillimin e një startup-i, të paraqitur në një gjuhë të thjeshtë dhe të qartë. Unë gjithmonë rekomandoj ta shikoni këtë serial për të gjithë ata që janë fillestarë në botën e startup-eve. Për ata që nuk mendojnë se kanë kohë për të shikuar seritë, kam përgatitur një përzgjedhje të disa episodeve më të dobishme që është e domosdoshme të shihen. Ndoshta, duke lexuar këtë artikull, do të dëshironit ta shihni këtë shfaqje.
Seriali tregon historinë e Richard Hendricks - një programues amerikan, i cili shpiku një algoritëm revolucionar të kompresimit të të dhënave dhe së bashku me miqtë e tij vendosi të krijojë një startup në bazë të shpikjes së tij. Miqtë nuk kishin asnjë përvojë biznesi deri në atë moment dhe kështu grumbullojnë të gjitha mundësitë e mundshme të gabimeve.
1 seria â 17:40 â 18:40
Richard nuk e kupton potencialin e shpikjes së tij, por sipërmarrësit më të përvojshëm Gavin Belson (kryetari i korporatës Hooli) dhe Peter Gregory (investitor) e kuptojnë shumë mirë dhe i propozojnë Richard dy mundësi. Gavin propozon të blejë shërbimin e uebit të Richard bashkë me të drejtat mbi kodin dhe algoritmin, ndërsa Peter ofron investime në kompaninë e ardhshme të Richard.
Episodi tregon një nga mënyrat për të përcaktuar kushtet e investimit. Një nga momentet e vështira në investimin e fazave të hershme është vlerësimi i startup-it. Propozimi i Gavin për blerjen ofron për Peter mënyrën më të thjeshtë për të vlerësuar. Nëse ka një blerës për tërë startup-in, është e qartë se sa do të vlerësohet aksioni për investitorin. Dialogu është gjithashtu interesant sepse ndërsa rritet oferta e Gavin, Peter ulet në shumën e investimeve dhe aksionet e tij, duke qëndruar brenda një korridori komod për shumën e investimeve.
2 seria â 5:30 â 9:50
Richard vjen në një takim me Peter Gregory për të diskutuar projektin dhe investimet. Pyetja e parë që intereson Peterin është përbërja e ekipit të projektit dhe sa aksione janë ndarë. Më pas Peter interesohet për planin biznesit, strategjinë e hyrjes në treg, buxhetin dhe dokumentet e tjera që reflektojnë vizionin e biznesit të ardhshëm. Ai shpjegon se si investitor, e intereson kompania dhe jo produkti i saj. Investitori blen një pjesë në kompani. Për investitorin, produkti është kompania, jo producenti i saj. Investitori fiton shumicën e profitit kur shet aksionin e tij në kompani pasi vlera e saj është rritur. Ky parim funksionon si në investimet venture ashtu edhe në blerjen normale të aksioneve të një kompanie publike ose të një shoqërie me përgjegjësi të kufizuar. Peter Gregory gjithashtu shpreh këtë mendim: "Unë paguaj 200 000$ për 5%, kurse dikujt i ke dhuruar 10%, për çfarë?". Pra, pritet që personi që ka marrë 10% të sjellë dobi prej të paktën 400 000$.
2 seria â 12:30 â 16:40
Richard dhe Jared intervistojnë miqtë e Richard për të zbuluar aftësitë dhe rolin e tyre në kompaninë e ardhshme, si dhe dobinë që mund të sjellin. Diskutohet se miqtë dhe djemtë e cilësisë nuk e kanë të garantuar një pjesë të kompanisë. Miqësia është rëndësishme, por aksionet në kompani duhet të reflektojnë dobishmërinë e themeluesve për zhvillimin e biznesit dhe kontributin e tyre në punën e përbashkët.
3 seria â 0:10 â 1:10
Siç doli nĂ« pĂ«rfundim tĂ« episodit tĂ« dytĂ«, Gavin Belson (kryetari i korporatĂ«s Hooli), tĂ« cilit Richard i mohoi marrĂ«veshjen, krijoi njĂ« ekip pĂ«r reverse engineering - rikonstruksionin e algoritmit tĂ« Richard nga faqja ekzistuese dhe fragmente tĂ« kodit front-end. Paralelisht, Gavin filloi tĂ« publikojĂ« video-lajme me njoftimin e platformĂ«s sĂ« tij software Nucleus pĂ«r kompresimin e tĂ« dhĂ«nave. MiqtĂ« e Richard diskutojnĂ« se pĂ«rse ai po e bĂ«n kĂ«tĂ«, pasi ai nuk ka ende asgjĂ«. Dinesh - programuesi nĂ« ekipin e Richard, shprehet: âFiton ai qĂ« del i parĂ«, edhe nĂ«se me cilĂ«si mĂ« tĂ« dobĂ«tâ. Ai ka tĂ« drejtĂ« dhe nuk ka tĂ« drejtĂ« nĂ« tĂ« njĂ«jtĂ«n kohĂ«.
Duket se ai që del i pari në treg me një produkt të ri, ka mundësinë ta kapë atë pa garë të drejtpërdrejtë. Më tepër, produkti mund të bëhet një emër i zakonshëm - si Xerox dhe Polaroid.
MegjithatĂ«, zakonisht pĂ«r njĂ« produkt krejt tĂ« ri nuk ekziston njĂ« nevojĂ« e qartĂ« dhe tĂ« formuar, dhe duhet tĂ« shpjegohet njerĂ«zve se sa i mirĂ« dhe comod Ă«shtĂ« ky produkt i ri, si pĂ«rmirĂ«son jetĂ«n e konsumatorĂ«ve. PikĂ«risht nĂ« kĂ«tĂ« drejtim ka lĂ«vizur Gavin Belson me spotin e tij reklamues. PĂ«r mĂ« tepĂ«r, mungesa e konkurentĂ«ve tĂ« drejtpĂ«rdrejtĂ« nuk do tĂ« thotĂ« se do tĂ« jetĂ« e lehtĂ«. AtĂ«herĂ« konsumatorĂ«t, tĂ« cilĂ«t kanĂ« nevojĂ«, tashmĂ« e kanĂ« pĂ«rmbushur atĂ« dhe janĂ« mĂ«suar me rendin ekzistues. SĂ«rish, do tĂ« duhet t'ua shpjegoni atyre pse produkti juaj Ă«shtĂ« mĂ« i mirĂ«. Kur u shpik traktori, njerĂ«zit qĂ« ishin shekuj me radhĂ« duke punuar me bĂ«j dhe kuaj. Prandaj, kalimi nĂ« mekanizimin e bujqĂ«sisĂ« zgjati dekada â kishte njĂ« alternativĂ« tradicionale me meritĂ«.
Duke dalĂ« nĂ« njĂ« treg ku tashmĂ« ka pionierĂ«, njĂ« startap merr njĂ« avantazh tĂ« madh â mund tĂ« studiojĂ« mangĂ«sitĂ« e konkurentĂ«ve ekzistues, nevojat e pĂ«rdoruesve aktualĂ«, dhe tĂ« ofrojĂ« njĂ« zgjidhje mĂ« tĂ« mirĂ«, tĂ« fokusuara nĂ« detyra specifike tĂ« njĂ« segmenti tĂ« caktuar tĂ« klientĂ«ve. NjĂ« startap nuk mund tĂ« lejojĂ« vetes tĂ« shpĂ«rndajĂ« nĂ« produkte pĂ«r tĂ« gjithĂ«. Startapet pĂ«r marrĂ«veshjen e fillimit kanĂ« nevojĂ« pĂ«r fokus nĂ« njĂ« audiencĂ« tĂ« vogĂ«l tĂ« synuar me njĂ« nevojĂ« tĂ« shprehur qartĂ«.
3 seria â 1:35 â 3:00
Peter Gregory (investitori) ka shkruar njĂ« çek nĂ« emrin e kompanisĂ« Pied Piper Inc, dhe jo personalisht pĂ«r Richard, dhe pĂ«r tĂ« depozituar fondet, duhet tĂ« regjistrohet kompania. Kjo u zbulua nĂ« fund tĂ« episodit tĂ« dytĂ«. Tani, Richard pĂ«rballohet me njĂ« problem â nĂ« Kaliforni tashmĂ« ekziston njĂ« kompani me kĂ«tĂ« emĂ«r dhe duhet ose tĂ« negociohet pĂ«r blerjen e emrit, ose tĂ« ndryshohet emri dhe t'i kĂ«rkohet Peterit tĂ« shkruajĂ« njĂ« çek tĂ« ri (nĂ« jetĂ«n reale ka mĂ« shumĂ« mundĂ«si, por ky Ă«shtĂ« njĂ« veprimi artistike). Richard vendos tĂ« takohet me pronarin e Pied Piper Inc dhe tĂ« negociojĂ« pĂ«r blerjen e emrit, nĂ«se Ă«shtĂ« e mundur. MĂ« pas ndodhin disa situata komike.
Ky episod na jep njĂ« mĂ«sim â para se tĂ« angazhoheni me emrin e kompanisĂ« ose produktit tĂ« ardhshĂ«m, duhet tĂ« kontrolloni ligjshmĂ«rinĂ« e kĂ«tij emri (do t'ju tregoj nĂ« komentet njĂ« histori qesharake dhe tĂ« trishtueshme nga praktika ruse) dhe konflikte me markat dhe tregjet ekzistuese.
4 seria â 1:20 â 2:30
Richard vjen te avokati (Ron) për të nënshkruar dokumentet e themelimit si drejtues i kompanisë së re Pied Piper Inc (në të vërtetë "pestëra fluente", në fokusin e serialit përdoret "krysler" ose "pestëra mediatike").
Duke biseduar me Richard, Ron thotë se "krysleri" është një projekt tjetër për kompresimin e të dhënave (dhe gjithsej janë 6 ose 8) në portofolin e investitorit Peter Gregory.
NĂ« pyetjen e Richard â pĂ«rse tĂ« financohen kaq shumĂ« projekte, Ron pĂ«rgjigjet: "Breshkat lindin njĂ« numĂ«r tĂ« madh tĂ« vogĂ«l, sepse shumica vdes pa arritur nĂ« ujĂ«. Peter dĂ«shiron qĂ« paratĂ« e tij tĂ« arrijnĂ«...". MĂ« pas, Ron shton: "PĂ«r njĂ« biznes tĂ« suksesshĂ«m janĂ« tĂ« nevojshme tĂ« dy hemisferat e trurit". GjatĂ« bisedĂ«s, Richard kupton se nuk ka asnjĂ« vizion pĂ«r konceptin e produktit tĂ« ardhshĂ«m. Ai ka krijuar njĂ« algoritĂ«m qĂ« ofron avantazhe, tĂ« cilin mund ta vendosĂ« si bazĂ« pĂ«r teknologjinĂ«, por çfarĂ« do tĂ« jetĂ« produkti i kompanisĂ«? ĂshtĂ« e qartĂ« se askush as nuk ka menduar pĂ«r monetizimin. Kjo situatĂ« Ă«shtĂ« mjaft tipike, sepse shumĂ« herĂ« startapet kanĂ« njĂ« zhvillim tĂ« fortĂ« tĂ« pjesĂ«s teknike tĂ« njĂ« zgjidhjeje, por nuk kanĂ« asnjĂ« ide tĂ« qartĂ« pĂ«r se kujt i nevojitet, si dhe pĂ«r çfarĂ« çmimi do ta shesin atĂ«.
5 seria â 18:30 â 21:00
Jared (i quajtur në të vërtetë Donald) propozon të fillojë të punojë sipas metodologjisë SCRUM për të rritur eficiencën e ekipit. Një projekt personal mund të dizajnohet pa asnjë metodologji dhe ndjekje detyrash, por kur një ekip fillon të punojë në projekt, pa mjete efikase të bashkëpunimit, është e pamundur të arrihet suksesi. Shfaqet shkurtimisht puna sipas metodologjisë SCRUM dhe konkurrenca që nis mes anëtarëve të ekipit për atë që punon më shpejt, mbyll më shumë detyra dhe në përgjithësi kush është më i miri. Formalizimi i detyrave ofron një instrument për matjen e eficiencës së anëtarëve të ekipit.
6 seria â 17:30 â 21:00
Ekipa "Krysovola" është deklaruar si pjesëmarrëse në garën e startupeve dhe nuk arrin të përfundojë platformën e saj të ruajtjes në cloud. Modulet e veçanta për përpunimin e skedarëve në formate të ndryshme janë gati, por nuk ka arkitekturën e nevojshme cloud, pasi askush në ekip nuk ka kompetencat e nevojshme. Investitori Peter Gregory propozon të angazhojë një ekspert të jashtëm për të zhvilluar kodin e elementeve të munguar të sistemit. Eksperti me nofkën "Prerësi" ka rezultuar një person shumë i ri dhe ka treguar aftësi të larta në pjesën e punës që i është besuar. Prerësi punon për një honorar fikse për 2 ditë. Pasi ai arriti të përfundojë punën e tij para afatit të parashikuar, Richard pranoi t'i jepte atij edhe detyra nga një fushë tjetër, sepse kjo nuk do të rrisë shumën e pagesës. Pasi Prerësi punoi praktikisht 24 orë dhe nën ndikimin e "substancave", ndodhi një defekt në mendjen e tij dhe ai prishi shumë nga modulet e gatshme. Situata është komike dhe, ndoshta, jo shumë reale, megjithatë mund të nxjerrim këto përfundime:
- nuk duhet të jemi lakmitarë dhe të besojmë te punonjësit e përkohshëm më shumë se ç'kemi rënë dakord dhe në atë që ato vërtet kuptojnë.
- nuk duhet t'u japim punonjësve më shumë të drejta aksesimi dhe autorizimi se sa kërkohet për t'i kryer detyrat e tyre, sidomos punonjësve të përkohshëm.
Po ashtu, episodit, siç mĂ« duket, e tregon brishtĂ«sinĂ« e sistemeve softuerike dhe paralajmĂ«ron mbi ndryshime tĂ« rrezikshme para ngjarjeve tĂ« rĂ«ndĂ«sishme. ĂshtĂ« mĂ« mirĂ« tĂ« tregohet mĂ« pak funksionalitet, por i verifikuar dhe i testuar, sesa tĂ« bĂ«sh mĂ« shumĂ« me njĂ« rrezik tĂ« lartĂ« pĂ«r t'u pĂ«rballur me dĂ«shtimin dhe pĂ«r tĂ« humbur autoritetin.
Epizoda 7 â 23:30 â 24:10
Ekipa "Krysovola" shkon nĂ« garĂ«n e startupeve TechCrunch Disrupt, ku ndodhin disa situata komike nga karakteri personal. NĂ« kĂ«tĂ« episod paraqitet pitch-i i njĂ« projekti tjetĂ«r â Human Heater. GjykatĂ«sit bĂ«jnĂ« pyetje dhe japin komente â "kjo nuk Ă«shtĂ« e sigurt, askush nuk do ta blejĂ«". ParaqitĂ«si fillon tĂ« diskutojĂ« me gjykatĂ«sit dhe pĂ«r tĂ« mbĂ«shtetur pikĂ«pamjen e tij gjegjĂ«se thotĂ«: "UnĂ« po punoj mbi kĂ«tĂ« pĂ«r 15 vjet".
Nga ky episod mund të nxirren të paktën 2 rekomandime:
- kur përgatiteni për një paraqitje publike, është e nevojshme të bëni prova përpara njerëzve që nuk janë të njohur me projektin dhe të dëgjoni pyetjet dhe kundërshtimet për t'u përgatitur për to;
- përgjigjja ndaj kundërshtimeve duhet të jetë bindëse, argumentet duhet të jenë faktike, dhe mënyra e përgjigjes duhet të jetë e sjellshme dhe respektuese.
Epizoda 8 â 4:20 â 7:00
Jared i tregon ekipit "Krysovola" pĂ«r pivot â ndryshimin e modelit tĂ« biznesit ose produktit. Sjellja e tij mĂ« tej Ă«shtĂ« komike dhe tregon se si nuk duhet tĂ« veprohet. NĂ« thelb, ai pĂ«rpiqet tĂ« bĂ«jĂ« intervista pĂ«r problemet, por krejtĂ«sisht nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« gabuar. Kjo Ă«shtĂ« episod i parĂ« nĂ« seri, ku dikush nga ekipi "Krysovola" pĂ«rpiqet tĂ« bisedojĂ« me pĂ«rdoruesit e mundshĂ«m.
Në sezonet e ardhshme ka edhe disa episode interesante mbi komunikimin me klientët dhe episodi më i rëndësishëm, sipas mendimit tim, është në sezonin 3, epizoda 9. I kisha planifikuar të përfshija në këtë artikull vetëm episodet e sezonit të parë, por do të flas për këtë episod nga sezoni 3, sepse sipas mendimit tim, ky është episodi më edukativ i gjithë serialit.
Sezoni 3 â Epizoda 9 â 5:30 â 14:00
Platforma cloud "Krysovol" Ă«shtĂ« lancuar, ka aplikacione mobile, ka mĂ« shumĂ« se 500,000 pĂ«rdorues tĂ« regjistruar, por numri i pĂ«rdoruesve qĂ« e pĂ«rdorin platformĂ«n nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« vazhdueshme nuk kalon 20,000. Richard e pranon kĂ«tĂ« pĂ«r MĂłnica â asistente e drejtorit tĂ« fondit tĂ« investimeve. MĂłnica vendos tĂ« shqyrtojĂ« problemin dhe organizon grupe fokusimi pĂ«r tĂ« studiuar reagimin e pĂ«rdoruesve ndaj produktit. Pasi produkti Ă«shtĂ« pĂ«r tĂ« gjithĂ« njerĂ«zit dhe nuk kĂ«rkon dituri tĂ« veçantĂ«, grupet e fokusimit pĂ«rfshijnĂ« njerĂ«z tĂ« profesioneve tĂ« ndryshme (jo nga IT). Richard ftohet tĂ« vĂ«zhgojĂ« diskutimin e produktit tĂ« kompanisĂ« sĂ« tij nga grupi i fokusit vetĂ« potencial tĂ« pĂ«rdoruesve.
Siç doli të jetë, përdoruesit "janë plotësisht të konfuzuar" dhe "nuk e kuptojnë", "ndihen si të pafuqishëm". Në thelb, ata thjesht nuk kuptojnë se çfarë po ndodh. Richard deklaron se grupi ndoshta është zgjedhur keq, por ata i përgjigjen se kjo është grupi e 5-të dhe ka reagimin më pak armiqësor.
Siç u zbulua, më parë platforma iu tregua dhe iu dha për provë specialistëve të IT, ndërsa si audiencë e synuar për produktin u zgjodhën "njerëzit e zakonshëm", të cilëve platforma nuk u ishte treguar më parë dhe opinioni i tyre nuk ishte kërkuar.
Ky this episode shows a very typical mistake of startups, where feedback on the idea and then the product is gathered from the wrong target audience for whom the product is intended. As a result, the product is decent and receives good feedback, but not from the people who should be buying it. Consequently, the product exists and is good, made with user feedback in mind, but predicted sales will not materialize, real metrics will be entirely different, and the economics will likely not align.
Burimi: habr.com
