plumb

Bullet është një sistem shpërblimi. Asgjë e mbinatyrshme, ideja është në sipërfaqe, rezultatet nuk vonojnë të vijnë. Emrin nuk e kam shpikur unë, por pronari i kompanisë ku është implementuar ky sistem. Po ashtu, ai dëgjoi argumentet dhe tiparet dhe tha: "Ky është një plumb!"

Ai ndoshta donte të thoshte se i pëlqente sistemi, jo se ishte një plumb argjendi mitik. Në fakt, sistemi është mjaft i kufizuar, veçanërisht në aspektin e aplikimit, duke përfshirë pronarin dhe planet e zhvillimit të kompanisë.

Parimi Bullet është shumë i thjeshtë: paguani njerëzve një pjesë të fitimeve. Jo të gjithë, por vetëm ata që janë në zinxhirin e vlerës. E zakonshme, e thjeshtë dhe e mërzitshme. E gjithë çështja nuk është në vetë sistemin, jo në ndarjen e fitimeve, por në ... Epo, do ta kuptoni vetë.

Unë nuk pretendoj të vërtetën më të lartë. Emri "Plumb" nuk është një pretendim për origjinalitet apo veçanti. Është thjesht më i përshtatshëm për të diskutuar kur quhet me një fjalë. Unë e zbatova vetë Pulin dhe pashë ta bënin të tjerët. Unë nuk shes asgjë. Unë vetëm po ju them. Nuk mund ta bësh zbatimin pa programues. Prandaj, siç thonë ata, më vjen keq t'ju kontaktoj.

parakushte

Plumbi lindi në një luftë që ishte e pandërprerë dhe tmerrësisht rraskapitëse. Kjo luftë ka shumë emra - zhvillim biznesi, rritje e efikasitetit, besnikëri dhe angazhim. Kjo luftë është pothuajse gjithmonë e pabarabartë. Në njërën anë qëndron pronari dhe, nëse jeni me fat, drejtori. Nga ana tjetër, të gjithë miqtë e tjerë që punojnë në kompani.

Pronari dëshiron të zhvillojë biznesin, përpiqet të bëjë disa përpjekje në këtë drejtim dhe has në rezistencë. Në fillim, i duket se rezistencën e ofron mjedisi i jashtëm - klientët, konkurrentët, shteti, etj. Pastaj ai e kupton se pengesa kryesore është brenda kompanisë - po ata miq.

Kontradikta është e kuptueshme dhe e kuptueshme. Njerëzit bëjnë diçka dhe paguhen. Pastaj vjen pronari dhe thotë se duhet të punojmë më shumë, ose më mirë. Per cfare? Kështu që ai të fitojë më shumë para. Dhe nuk ka rëndësi që ai premton të shpenzojë të gjithë fitimin shtesë në zhvillimin e kompanisë, në mënyrë që të gjithë të jenë të lumtur. Njerëzit nuk janë budallenj, dhe ata e kuptojnë se, në rastin më të mirë, ai do ta përshkallëzojë biznesin - do të blejë një punishte të re ose do të ndërtojë një dyqan. Atyre, popullit, nuk do t'u rritet paga. Thjesht do të ketë më shumë miq.

Përafërsisht, ata që punojnë sot duhet të bëjnë përpjekje për të siguruar që ata që punojnë nesër do të jenë të mirë. Gjyshërit tanë kanë kaluar diçka të ngjashme në shekullin e kaluar. Në parim, duke gjykuar nga rishikimet, ata nuk kanë asgjë kundër - madje thonë se ishte interesante. Por disi dua diçka për veten time, dhe, mundësisht, në këtë jetë.

Këtu, në fakt, është një kontradiktë. Ju nuk keni nevojë t'i detyroni njerëzit të punojnë - ata mund ta përballojnë atë. Por për të ndryshuar diçka, për ta përmirësuar atë, për ta përshpejtuar, për ta rritur ose për ta ulur - nuk do të arrini askund. Dhe askush nuk është fajtor, nuk ka zuzar, të gjithë veprojnë rreptësisht në kuadrin e interesave të tyre.

Megjithatë, ka shumë mënyra për të dalë nga situata. Njëri prej tyre është i njëjti Bullet. Ne vetëm duhet të zgjidhim çështjen kryesore.

Pyetja kryesore

Pyetja kryesore është shumë e thjeshtë: a është pronari i gatshëm të paguajë një pjesë konstante të fitimeve për punonjësit e tij.

Nëse e shikoni, ai tashmë u paguan punonjësve të tij një pjesë. Për çdo periudhë - muaj, tremujor ose vit - fondi i pagave përbën një pjesë të caktuar. Vërtetë, për sa i përket kostove - kjo është ajo ku zakonisht atribuohet.

Problemi është se kjo pjesë po ndryshon vazhdimisht nga periudha në periudhë. Dhe ka një probabilitet të caktuar që kjo pjesë të reduktohet. Për shembull, duke bërë diçka të dobishme me efikasitet.

Efekti mund të jetë veçanërisht i dukshëm kur njerëzit marrin një rrogë. Për shembull, pronari ka një shërbim furnizimi që konsumon 1 milion rubla në muaj, duke marrë parasysh taksat, amortizimin, energjinë elektrike dhe kafenë dhe biskotat. Nëse papritmas, disi magjike, shitjet dyfishohen, atëherë shërbimi i furnizimit do të vazhdojë të konsumojë 1 milion rubla në muaj dhe pjesa e tij e fitimit (ose kostot, çfarëdo) do të ulet.

E gjithë pyetja përmbahet në këtë mënyrë shumë "magjike". Këtu vjen në shpëtim një kamp i tërë ciganësh informacioni, të cilët përpiqen të shesin versionin e tyre "në mënyrë magjike".
Pronari do të dorëzohet, do të dëgjojë këtë "ay-nane-nane", do të organizojë zbatimin e diçkaje si Lean ose CRM, por nuk do të ketë rezultate. Kjo do të thotë, ai e merr atë, por e kundërta e asaj që synohej - faturat nga ciganët e informacionit vijnë mbresëlënëse, dhe qartë, pa diskutim, ato përfshihen në seksionin e shpenzimeve. Por fitimet nuk po rriten.

Kjo mund të vazhdojë për një kohë mjaft të gjatë. Disa ciganë informacioni zëvendësohen nga të tjerë, metoda të reja, sisteme, blloqe dhe inteligjencë artificiale, dhe pronari ende pret që fitimet do të rriten "në mënyrë magjike" dhe pjesa e fitimeve që ai u jep punonjësve të tij do të ulet.

Pronari nuk e sheh gjithmonë që ciganët e informacionit përkeqësojnë më tej kontradiktën që ai po përpiqet të kapërcejë me ndihmën e tyre. Ai kishte një problem: njerëzit nuk kujdeseshin për dëshirën e tij për të zhvilluar biznesin e tij. Por "mos kujdes" është, siç e kuptoni, indiferencë, indiferencë, asgjë dhe asgjë. Zero.

Sepse pronari u kërkoi vetë njerëzve që të rrisnin efikasitetin e biznesit të tij pa i paguar para për të. Dhe ja çfarë ndodh: meqë nuk e dëshironi falas, këtu janë disa burra të pashëm që ulërijnë, të cilëve unë do t'u paguaj miliona dhe ata do ta bëjnë për ju. Epo, për ju, si lëndë eksperimentale.

Njerëzit rezistojnë natyrshëm. Kush dëshiron të jetë baza për suksesin e infociganëve? Përsëri, pa marrë asnjë rritje për të. Në fund të fundit, ekziston një mundësi, megjithëse e vogël, që infociganët të propozojnë një marrëveshje. Por ata vetë nuk mund ta zbatojnë dhe nisin këtë biznes, kanë nevojë për ndihmën e punonjësve. A ka të paktën një arsye për t'i ndihmuar ata? Kështu që ata pastaj të fillojnë t'ju referohen?

Në përgjithësi, sa më shpejt që pronari të kuptojë se pjesa e tij e fitimit nuk do të rritet "magjikisht", aq më mirë. Jo, sigurisht, nëse pronari është i zgjuar, ose ciganët e informacionit janë të mirë, atëherë nuk nevojitet asnjë Plumb.

Por nëse asgjë nuk funksionon, atëherë pronari mund të ulet dhe të mendojë shumë. Ju nuk mund ta bëni vetë. E njëjta gjë vlen edhe për ciganët e informacionit. Megjithatë, ka një shans që punonjësit të përballen nëse u jepni atyre një pjesë të fitimeve.

Probabiliteti, duhet të them, nuk është shumë i lartë. Por nuk mund të bëhet më keq, pasi nuk mund ta bëni vetë dhe miqtë tuaj të jashtëm nuk ishin në gjendje të ndihmonin. Thjesht duhet të vendosni vetë nëse jeni gati të punoni me një pjesë konstante fitimi për veten tuaj dhe një pjesë konstante fitimi për punonjësit tuaj.

Në terma absolutë, të ardhurat e kompanisë mund të rriten. Nëse aksionet mbeten të pandryshuara, atëherë si të ardhurat e pronarit ashtu edhe të ardhurat e punonjësit do të rriten në terma absolutë. Ato. Do të ketë më shumë para, por do të duhet të ndahen.

Nëse pronari është gati të provojë, atëherë mund të filloni të zbatoni Bullet.

Vetë mbrojtje

Programimi i biznesit mëson se vetëmbrojtja duhet të ndërtohet në çdo sistem. Rreziqet duhet të jenë minimale, dhe në rast dështimi, duhet të jeni në gjendje të ktheheni shpejt në pikën fillestare pa humbur shumë para dhe biznes.

Në Poole, vetëmbrojtja është ndërtuar në vetë parimin. Pronari pranon që ai t'u japë punonjësve një pjesë të fitimit dhe kjo pjesë është e pandryshuar. Kjo do të thotë që në fillim është e nevojshme të përcaktohet nëse pronari është i kënaqur me këtë pjesë në parim.

Ndodh që një biznes tashmë funksionon me humbje. Në këtë rast, Bulet nuk mund të futet; së pari duhet të trajtohen kostot.

Nëse shpërndarja para dhe mbrapa ju përshtatet, mund të filloni. Vetëm mos harroni të flisni me njerëzit dhe t'u shpjegoni atyre thelbin e eksperimentit.

Në këtë rast, njerëzit nuk janë objekt, por subjekt i eksperimentit. Përafërsisht, pronari i merr ato në një aksion dhe ata marrin mundësinë që drejtpërdrejt dhe në një masë të konsiderueshme të ndikojnë në atë që po ndodh. Tani ata janë të interesuar drejtpërdrejt në zhvillimin e kompanisë. Sa më shumë shitje dhe fitime, aq më të larta janë të ardhurat e tyre. Epo, anasjelltas.

Dhe pronari, si të thuash, largohet mënjanë, pothuajse në mënyrë të barabartë. Tani, nëse një kompani merr një rrezik, atëherë vetë kompania është në rrezik, domethënë e gjithë kompania, dhe jo vetëm pronari. Nëse funksionon, të gjithë do të pasurohen. Nëse nuk funksionon, të gjithë do të mbeten pa pantallona.

Vetëmbrojtja e punonjësve

Unë rekomandoj futjen e vetë-mbrojtjes së punonjësve në sistem. Nga njëra anë, ndarja e fitimit ju lejon të fitoni më shumë. Nga ana tjetër, ekziston një rrezik i madh për të fituar jo vetëm më pak, por shumë më pak.

Një punonjës i zakonshëm, si rregull, nuk ka një ide shumë të mirë për rreziqet e biznesit, sepse... Jam mësuar të paguhem. Nëse ka një muaj me shitje të dobëta, atëherë pronari duhet të dalë prej tij në mënyrë që të paguajë disi punonjësit. Ai, natyrisht, do të shkurtojë shpërblimet dhe do të përfundojë programin e korporatës për të vizituar pishinën, por nuk do të vijë deri në pikën e dhimbjes - të gjithë do të marrin pagën e tyre.

Prandaj, thjesht transferimi në një pjesë të pastër të fitimeve është shumë i rrezikshëm. Njerëzit do të tremben dhe, nëse ndodh diçka, do të vrapojnë duke bërtitur duke shkuar se pronari i ka mashtruar dhe i ka lënë pa pantallona.

Unë propozoj një opsion të thjeshtë: një pagë minimale. Nëse në mënyrën e re, në bazë të pjesës së fitimit, rezulton të jetë më shumë se paga, atëherë paguani sipas fitimit. Nëse paga është më e lartë, atëherë paguani atë.
Por jo gjithçka është aq e thjeshtë - rezulton të jetë shumë e përshtatshme për punonjësit. Më mirë mbani mend ndryshimin.

Për shembull, në muajin e parë fitimi është i keq, dhe paga është paguar. Ok, do të mbijetojmë. Ne kujtojmë vetëm diferencën midis pagës dhe pjesës së fitimit dhe punonjësi do të na detyrohet. Muajin tjetër ata punuan mirë - shkëlqyeshëm, merrni fitimin, por minus diferencën e formuar muajin e kaluar.

Epo, duhet vendosur kufiri i durimit. Për shembull, nëse pagat paguhen brenda tre muajve, eksperimenti mund të konsiderohet i pasuksesshëm dhe të anulohet, duke u kthyer në pikën fillestare. Në këtë rast, rreziku, në terma totale, dihet paraprakisht.

Po, por nuk ka nevojë të mbani mend diferencën pozitive midis shumës për fitim dhe pagë. Punonjësit, ashtu si pronari, duhet të jenë vazhdimisht në gjendje të mirë, përndryshe tundimi në një moment për t'u çlodhur dhe për të marrë një rrogë pa asnjë ndjenjë faji do të jetë shumë i madh.

Rrahjet fillestare

Unë ju sugjeroj që të mos shqetësoheni për këtë këtu. Meqenëse pronari vendosi që në fillim se pjesa e listës së pagave i përshtatet atij, atëherë merrni atë si pikënisje.

Për shembull, nëse paga e furnizimit, në fakt, është 5% e fitimit, atëherë një përqindje e tillë duhet të merret si pjesë. Bëni të njëjtën gjë me çdo pozicion tjetër në zinxhirin e vlerës.

Mënyra më e lehtë, zakonisht, është me shitësit - ata tashmë paguajnë një përqindje të fitimit, të ardhurave ose pagesave. Thjesht duhet ta sjellim atë në një tregues të përbashkët - fitimin.

Aty ku depërtoi plumbi, shitësit, furnitorët, magazinierët, projektuesit dhe prodhimi hynë në zinxhir.

Është e qartë me shitësit, nuk do ta shpjegoj.

Furnizuesit, në përgjithësi, gjithashtu. Shitjet, prodhimi dhe madje edhe zhvillimi i dizajnit varen nga puna e tyre - prototipet e pjesëve duhet të porositen në kohë.

Magazinierët - për të mos thënë se janë drejtpërdrejt në zinxhirin e vlerës, por u hodhën në grumbull sepse tashmë kishin pothuajse rroga me copë.

Është gjithashtu e qartë me prodhimin. Këta njerëz prodhojnë diçka që më pas e shesin.

Projektuesit u përfshinë në mënyrë që të paktën për një sekondë në jetën e tyre të mendonin për shitjet, paratë, fitimet dhe klientët. Përndryshe, ata si programues preferojnë të qëndrojnë mënjanë. Pa harruar, sigurisht, të ankohen se nuk paguajnë mjaftueshëm.

mashtrim

Këtu vjen momenti për një truk të rëndësishëm të zgjuar. Pjesa duhet të përcaktohet për funksionin në tërësi dhe jo për punonjësin.

Nëse 5% është për furnizim, atëherë 5% është për furnizim, dhe jo 0.5% për furnizim (nëse në fillim të eksperimentit ishin 10 persona).

Epo, kjo është. Nuk ka rëndësi nëse ka 10 persona atje apo 50 - ata marrin gjithmonë 5% të fitimit, për të gjithë.

Së pari, ky është një nga elementët e vetëmbrojtjes së sistemit kundër mbingarkesës. Përndryshe, menaxheri i furnizimit do të punësojë gruan dhe vjehrrën për të marrë një përqindje të madhe të fitimit.

Së dyti, është një nxitje për të përmirësuar efikasitetin duke reduktuar stafin. Mjerisht, vajzat e bukura që derdhin kafe vetëm për shefin dhe shtypin procesverbalet e mbledhjeve (me ndihmën e administratorit të sistemit) ekzistojnë ende.

Tani një vajzë e tillë do të jetë një barrë jo për pronarin, por për të gjithë departamentin e furnizimit. Përfshirë edhe për shefin. Jo, nëse i gjithë departamenti i furnizimit dëshiron të shohë një vajzë të bukur pranë tyre - duke i shkelmuar në gojë, ata vendosin vetë se ku ta shpenzojnë përqindjen e fitimeve.

Ndarja

Është e rëndësishme të shmangni ekstremin tjetër - t'i jepni marrëzisht një përqindje një departamenti në mënyrë që ata ta ndajnë atë si të duan. Në parim, ndonjëherë kjo është ndoshta e justifikuar. Por shembujt që kam parë në jetë sugjerojnë të kundërtën.

Nëse pjesa thjesht i jepet kreut të departamentit në mënyrë që ai ta ndajë atë sipas gjykimit të tij, atëherë rezultati nuk do të jetë një funksion efektiv, por një Mbizotërues me xhelatët. Kushti kryesor për të ardhura të larta nuk do të jetë një punë e mirë, por një marrëdhënie e mirë me shefin.

Njerëzit e denjë nuk do të mund të punojnë në kushte të tilla dhe do të largohen, edhe pse të ardhurat e tyre potencialisht të larta. Për më tepër, nuk po flasim vetëm për shitësit, për të cilët ndërtimi i marrëdhënieve me këdo është pjesë e profesionit të tyre, por edhe për të njëjtët stilistë.

Prandaj, rregullat e ndarjes duhet të jenë transparente - si brenda funksionit ashtu edhe jashtë tij. Dhe, mundësisht, i automatizuar. Më lejoni t'ju jap disa shembuj.

Shembuj të ndarjes

Gjithçka është e thjeshtë me shitësit. Ka një porosi blerësi, ka një menaxher në të. Si parazgjedhje, ky është menaxheri i caktuar për klientin, por mund të jetë edhe dikush tjetër (në rast pushimi ose shkarkimi të kryesorit).

Nëse ka dy lloje të shitësve - aktiv dhe mbështetës, atëherë përqindja e porosisë ndahet në proporcionin e rënë dakord. Aktiv - ai që gjeti klientin. Shoqërues - ai që zyrtarizon dhe shoqëron transaksionin.

Nëse dy persona kanë punuar në transaksion, atëherë të dy duhet të përfshihen në porosi. Më saktësisht, jepuni atyre mundësinë që ta tregojnë vetë.

Është më e lehtë të ndash furnizimet sipas nomenklaturës. Aty ku u zbatua kjo, e ndanë në kategori. Për shembull, të gjitha biletat e falsifikuara dhe të derdhura blihen nga një, të gjitha ingranazhet nga një tjetër, produktet e petëzuara nga një e treta, etj.

Aksionet në fitime llogariten në bazë të pjesëve të kostos së materialeve dhe pjesëve që furnizuesit blenë. Në mënyrë të përafërt, pjesa e fitimit të furnizuesit është e barabartë me pjesën e artikujve të blerë prej tij në çmimin e kostos.

Kjo metodë nuk është gjithmonë e përshtatshme, sepse... mund të ketë shtrembërime në kosto - për shembull, nëse disa detaje marrin gjysmën e kostos. Por në kontekstin ku u prezantua kjo, kishte pak shtrembërime të tilla - dy lloje.

E para janë pjesët e rënda të trupit. Por të gjithë u mblodhën dhe vendosën që gjithmonë kanë aq shumë hemorroide për shkak të cilësisë së derdhjes/falsifikimit sa nuk do të ishte turp t'i paguanin shumë para personit që merret me to. Sepse gjithsesi nuk kishte marrës.

E dyta janë pjesë të vogla të shtrenjta, disa artikuj me fortësi të shtuar. Aq i lartë sa nuk mund të blesh rrikë askund. Këtu është edhe më e thjeshtë: ato nevojiten kaq rrallë, dhe ka kaq shumë vështirësi sa nuk është e frikshme të paguash shumë.

Është më interesante me projektuesit - atyre iu caktua një përqindje e të drejtës së autorit. Përafërsisht, ka një pjesë në fitim - le të jetë 5%. Pra, një pjatë i bashkëngjitet çdo artikulli në nomenklaturë që tregon aksionet e pjesëmarrjes së secilit projektues.

Për shembull, një projektues vizatoi një pjesë nga fillimi në fund. Do të ketë një hyrje të vetme në pjatë me mbiemrin e tij dhe një pjesë 100%. Kjo do të thotë se kur e shet këtë pjesë - veçmas ose si pjesë e një produkti - ai do të marrë 5% të fitimit.

Pastaj një projektues tjetër bëri përmirësime dhe lëshoi ​​një njoftim - një rresht i dytë shfaqet në pjatë me mbiemrin e tij dhe, të themi, një pjesë prej 10%. Prandaj, përqindja e fitimit do të ndahet në një raport 9 me 1.

Shtrohet pyetja - çfarë të bëni nëse stilisti tërhiqet? Ne vendosëm që në këtë rast pjesa e tij "digjet". Nëse ai “zotëronte” 90% të të drejtës së autorit për këtë detaj, atëherë vetëm 10% do t'u paguhet atyre që janë ende në punë. Dhe kur pjesa të finalizohet sërish, aksionet do të rillogariten.

Në atë kohë, magazinierët kishin tashmë një sistem të punës me copa në rubla për kilogram të pjesëve që dërgonin/mernin/ zhvendosnin. Ky sistem mbeti, vetëm rubla për kg tani nuk nënkuptonin të ardhura absolute, por një pjesë në fitim.

automatizim

E gjithë kjo gjë duhet të automatizohet shpejt. Nuk ka asgjë veçanërisht të komplikuar - thjesht duhet të shtoni fushat e duhura në entitet, të tilla si porositë nga klientët dhe furnitorët, nomenklatura, automatizimi i njoftimeve, etj.

Gjëja kryesore është që kostoja juaj të llogaritet sa më shpejt dhe saktë që të jetë e mundur. Epo, dhe fitimi, në përputhje me rrethanat. Ndërkohë që vetëm pronari ishte i interesuar për fitim, askujt nuk i interesonte që llogaritja e kostos të përfundonte në datën 20 të muajit të ardhshëm. Tani këshillohet që këtë shifër ta keni në ditët e para të muajit.

Spina e parë

Gryka e parë e ngushtë me të cilën përballet nisja e Bullet janë përgjegjësitë e punës. Dhe kjo është një nga avantazhet kryesore të plumbit.

Le të kthehemi pak në të kaluarën tonë të errët. Kishte disa departamente dhe punonjës. Ata të gjithë po bënin diçka - një grup i tërë përgjegjësish. Disa rregullore, udhëzime dhe procese të përshkruara. Njerëzit dolën me pjesën tjetër për veten e tyre. Pjesa e tretë përbëhej nga lloj-lloj urdhrash nga eprorët dhe punonjësit eprorë dhe paralelë.

Njerëzit bëjnë diçka dhe arrihet një rezultat. Lidhni atë që njerëzit bëjnë me rezultatin, d.m.th. fitimi ishte i pamundur. Me përjashtim të shitësve, natyrisht. Por kjo nuk kishte rëndësi për askënd - në fund të fundit, ata paguanin pagën.

Furnizuesi u ul dhe porositi pjesët dhe materialet e nevojshme. Nevoja për këto detaje u përcaktua nga ndonjë plan, raport ose Zoti e di se çfarë tjetër. Përveç kësaj, ai përpiloi edhe një lloj raporti, si një deklaratë deficiti. Ata gjithashtu e detyruan atë të bënte një fotografi të ditës së tij të punës, ndonjëherë. Ai gjithashtu duhet të përgjigjet letrave, të shkojë në mbledhje etj.

Dhe tani - bdyms, dhe ata paguajnë për fitim. Shfaqet disonanca konjitive. Pse të bëni një fletë debiti? Si ju ndihmon të fitoni më shumë? Pse u përgjigjeni letrave nga departamentet e kontabilitetit, ekonomistët, programuesit, etj.?

Në ditët e para, njerëzit, për inercinë, vazhdojnë të punojnë si gjithmonë. Por atëherë lindin pyetje - nga ata, nga shefi i tyre, nga departamentet e tjera: pse dreqin po e bëni këtë?

Dhe këtu fillon argëtimi. Shpesh, askush nuk mund të kujtojë pse kryhet një detyrë e caktuar, për kë po hartohet një raport, kush lexon letra ose monitoron ndonjë tregues budalla.

Po bëhet qesharake. Furnizuesi ulet dhe shtron pyetjen - pse duhet të koordinoj me projektuesit çdo blerje të ndonjë pjese? Këtë pyetje ai ia bën shefit të tij. Ai është i indinjuar - dhe me të vërtetë, për çfarë? Fillon të vrapojë, të bërtasë, duke pyetur se kush i ka ardhur me këtë marrëzi. Kërkimi çon në shërbimin cilësor, i cili është përgjegjës për proceset, dhe ka një copë letër - rezulton se vetë menaxheri i furnizimit doli me këtë katrahurë për të mbrojtur veten nga pretendimet nga departamenti i kontrollit të cilësisë gjatë pranimi.

Ka një rishikim të vështirë dhe të shpejtë të përgjegjësive të punës, që të kujton Vitin e Ri Italian. Është e rëndësishme të ruani një ekuilibër këtu. Marrëzitë që dikur ishin shpikur nga punonjësit që kryenin vetë funksionin, mund të hidhen me siguri. Por detyrat e shpikura nga shërbimet "serioze", të tilla si kontabiliteti apo avokatët, nuk duhet të hidhen kaq lehtë - ju ende duhet të shikoni më nga afër. Përndryshe, rreziqet e biznesit mund të rriten ndjeshëm.

Dhe shitësit do të ecin përreth dhe do të përsërisin "ne ju thamë". Në fund të fundit, ata ishin gjithmonë në këmbë dhe gjithmonë ankoheshin, duke nisur deri në fund nga detyrat e pakuptueshme që u ngarkoheshin shërbimeve të tjera. Askush nuk i dëgjoi në ato ditë, natyrisht, sepse ata nuk e kuptonin.

E drejta për zhvillim

Pronari ose drejtori duhet të ruajnë të drejtën për të përcaktuar vektorët dhe metodat e zhvillimit të shoqërisë. Është e qartë se ai tashmë e ka këtë të drejtë, por kjo duhet të thuhet qartë në fillim të eksperimentit.

Përndryshe, njerëzve mund të krijohet përshtypja se ka filluar një lloj vetëqeverisjeje dhe tani ata vetë vendosin se çfarë të bëjnë me fitimin. Fatkeqësisht, shumica e punonjësve nuk kanë qenë kurrë në biznes dhe nuk e kuptojnë rëndësinë e investimit.

Njerëzit, para së gjithash, do të duan të fitojnë më shumë me një përpjekje minimale. Është më e lehtë për ta të operojnë sistemin aktual sesa të bëjnë ndryshime të çfarëdo lloji në të. Ata do të sillen si pronarë të këqij (ose pronarë të zakonshëm, çfarëdo qoftë) - përpiquni të merrni sa më shumë para nga biznesi.

Parimisht, paratë e tyre nuk nevojiten për zhvillim, d.m.th. nuk ka nevojë të përpiqeni të merrni një pjesë të pjesës së tyre të fitimeve në investim. E drejta për të bërë çdo ndryshim është e mjaftueshme. Dhe njerëzit tashmë janë të bllokuar.

Kurth

Nëse ju kujtohet, ne filluam me faktin se askush nuk dëshiron të zhvillojë kompaninë, të prezantojë metoda të reja të punës ose të rrisë efikasitetin. Njerëzit thjesht nuk kanë nevojë për këtë, sepse ata paguajnë njësoj - si tani, ashtu edhe në rast të suksesit të ndryshimeve dhe në rast të dështimit të tyre.

Pas nisjes së Pulit, situata ndryshon në mënyrë dramatike. Nëse lini gjithçka ashtu siç është, nuk do të fitoni më para. Ju mund të uleni kështu për ca kohë, duke rritur të ardhurat tuaja vetëm duke thënë se "tash do të punojmë normalisht, pasi kështu është". Por së shpejti, dhe në mënyrë të pashmangshme, do të arrihet një tavan kur sistemi i vjetër të ndalojë së rrituri.

Ndryshimi është se tani njerëzit e shohin këtë tavan, e kuptojnë dhe nuk e duan. Në fund të fundit, ata marrin një pjesë të fitimeve, por fitimet nuk rriten. Dhe ata do të pranojnë nevojën për ndryshim. Epo, do të duhet të marrësh pjesë, ndoshta edhe me dëshirë.

Gjithashtu, njerëzit nuk do të jenë më indiferentë ndaj rezultateve të ndryshimeve. Suksesi i ndryshimeve do të rrisë të ardhurat e tyre - motivim pozitiv. Dështimi për të ndryshuar do të zvogëlojë të ardhurat e tyre - motivim negativ. Njerëzit kujdesen për të dyja rezultatet e ndryshimit. Kjo është ajo që kërkohej.

Për më tepër, nuk është as e nevojshme të arrihet pëlqimi i njerëzve me metodat dhe mjetet që përbëjnë thelbin e ndryshimeve. Për shembull, drejtori dëshiron të zbatojë CRM (dhe ne kujtojmë se ai ka të drejtë të zgjedhë). Njerëzit jo vetëm që do të duhet të marrin pjesë në këto ndryshime, por do të jetë në interesat e tyre që t'i udhëheqin këto ndryshime drejt suksesit. Është e qartë se një CRM e implementuar gabimisht është thjesht një barrë, një sistem i vdekur në të cilin duhet të futni një grup të dhënash pa asnjë dalje.

Stakhanov

Pas lëshimit të Plumbit, në fillim do të vërehet një pamje e çuditshme. Duket se tani mund të fitoni më shumë, por kjo nuk ndodh. Të gjithë tregojnë përafërsisht të njëjtin rezultat si më parë, në pagë. Sikur të prisnin diçka.

Ata janë duke pritur për një shembull. Për vite me radhë, njerëzve u është futur në kokë konceptet e "normës" dhe "planit" dhe ata, me vetëdije ose nënndërgjegjeshëm, mbështeten në to. Tani, pasi kemi lëshuar Bullet, ne duket se kemi hequr konceptin e normës - nuk ka tavan. Por njerëzit do të gjejnë normën e tyre - "siç ishte më parë".

Sigurisht, mund të përpiqeni t'u shpjegoni atyre dhe t'u tregoni se çfarë mundësish të mrekullueshme kanë tani. Por është më mirë të tregohet me një shembull.

Për shembull, siç bënë në BRSS. Ata morën një burrë të quajtur Stakhanov, e dërguan në minierë (pasi i dëbuan të gjithë nga atje), i dhanë ndihmës (për të bërë punë të vogla) dhe e urdhëruan të vendoste një rekord. Ai e vendosi atë - ai bëri 14 standarde për ndërrim, nëse nuk gabohem (përshkrimi i metodës së zbatimit të kësaj ngjarje është marrë nga libri "Modeli rus i menaxhimit" nga Prokhorov).

Çështja është e qartë - po krijohet një shembull i gjallë dhe i vërtetë demonstrues. E re normale. Le të jetë e paarritshme tani për tani, ose të duket kështu, por të paktën disa të dhëna për qëllimin.

Ndodh që një Stakhanovit të formohet vetë. Zakonisht ky është një punonjës i ri, i cili ende nuk është mësuar me sistemin, nuk ka pasur kohë të mësohet me të dhe nuk është ushqyer me rregullat e vjetra. Për shembull, në një nga kompanitë ku punonte prototipi Puli, një Stakhanovit i tillë mori dhe bëri 4 norma, duke ndryshuar plotësisht realitetin dhe qëndrimin ndaj asaj që po ndodhte. Askush nuk punonte më në të njëjtën mënyrë.

Ndoshta mund të presim një muaj, dhe nëse vetë Stahanovisti nuk shfaqet, ta krijojmë atë artificialisht. Bini dakord me një person të mirë, ndihmojeni atë, organizoni një "bëmë", mbështesni atë. Më mirë fshehurazi, sigurisht. Epo, kështu më duket.

tapë

Në shembullin për të cilin po flas, Bullet u aktivizua për të gjithë zinxhirin e vlerës menjëherë. Kjo është edhe e mirë edhe e keqe.

Mirë - sepse nuk ka rrugë tjetër. Në fakt, para fillimit të Puli-t, ajo tashmë funksiononte në një hallkë të të gjithë zinxhirit – shitjet. Si rezultat, njëra hallkë kujdesej për shitjet dhe fitimet, por pjesa tjetër jo. Prandaj, asgjë nuk funksionoi, nëse shikoni të gjithë zinxhirin.

Është keq - sepse për shkak të dështimeve në një lidhje, i gjithë zinxhiri do të shembet. Përjashtim bëjnë konstruktorët, sepse ata nuk janë në rrjedhën kryesore, por në rrjedhën e furnizimit - ata po zhvillojnë produkte të reja, d.m.th. Ato punojnë, mund të thuhet, për zhvillim, ose për shitje në të ardhmen.

Nëse gjatë zbatimit të Puli ndodh që të gjitha funksionet kuptohen dhe pranohen, ndryshojnë mënyrën e funksionimit, por të njëjtët furnitorë jo, atëherë do të ketë menjëherë bllokim trafiku. Teoria klasike Goldratt e kufizimeve do të jetë në punë këtu dhe shpejtësia/performanca e përgjithshme e zinxhirit do të përcaktohet nga shpejtësia/performanca e lidhjes më të ngadaltë.

Më parë, nuk kishte rëndësi, sepse performanca e secilës lidhje nuk ishte e matur veçanërisht. Epo, kishte një bllokim trafiku, mirë, ne patëm një debat në një takim, mirë, ne shkruam një memo "për ta rregulluar menjëherë". Tre gozhdë funksionuan dhe të gjithë harruan tapën.

Tani bllokimet e trafikut po bëhen një problem i vërtetë. Sidomos nëse bllokimi i trafikut nuk është një herë, i rastësishëm, por sistematik. Disa tipa janë ulur atje dhe nuk duan të jetojnë në një mënyrë të re. Ose pasive, ose aktive, ose aktivisht-pasivisht, si greva italiane.

Kjo, natyrisht, duhet të zgjidhet. Ndodh që një bllokim trafiku krijohet nga një person - drejtuesi i funksionit. Ai është kundër, kjo është e gjitha. Dhe ai i menaxhon njerëzit e tij në mënyrën "Unë mendoj se është e drejtë". Në parim, nuk ka asgjë të keqe këtu - një person bën një zgjedhje. Vetëm tani ai ndërhyn me të tjerët - si kolegët ashtu edhe biznesin. Është më mirë të bësh diçka me të.

Nuk duhet ta pushoni nga puna; mund ta izoloni. Vendosni një person tjetër në vend të tij dhe rregulloni një zhvendosje të tapës për prodhuesin e tapës. Epo, duket sikur, pasi je një djalë kaq i mirë dhe di të punosh siç duhet, uluni dhe punoni, ndaloni së menaxhuari.

Mënyra më e lehtë për të gjurmuar bllokimet e trafikut është puna e papërfunduar - gjithçka është në përputhje me TOC. Aty ku janë grumbulluar më shumë detyra, ka bllokim trafiku. Dhe këtu nuk mund të bësh pa automatizim të mirë.

Për shembull, ne shikojmë mungesat e furnizimit, d.m.th. Nevojat e paplotësuara për shitje/prodhim janë një punë në progres. Mos harroni për Ajsbergun, d.m.th. matjen e kohëzgjatjes së kësaj pune në vazhdim (si p.sh. "ky artikull ka një mungesë prej një muaji").

Shpërthimi i trurit

Në fillim, njerëzit do të përjetojnë disonancë njohëse nga aplikimi i thelbit të Bulet në punën e tyre. Ata nuk do të kuptojnë/pranojnë që po paguhen për atë që shitet.

Këtu është një furnizues që bleu gjithmonë bulona dhe arra. Atij iu dha një listë me artikuj dhe sasi, ai porositi, gjurmoi pagesën dhe dërgimin dhe priti detyrën tjetër. Ai nuk ishte veçanërisht i interesuar se kujt i duheshin bulona dhe dado, pse dhe kur. Puna është e ndarë, rroga është e ndarë, nuk ka shumë lidhje mes tyre.

Dhe pastaj - bam, dhe vetëm ajo që shitet paguhet. Ju keni blerë bulonat, por ato nuk shiten, as në formën e mallrave, as në formën e përbërësve të produktit dhe nuk merrni para. Pyetja pse i bleva këto bulona lind natyrshëm, megjithëse nuk ekzistonte më parë.

Në të njëjtën kohë, mund të ketë një detyrë afër blerjes së artikujve, pa të cilat nuk mund të bëhet asnjë shitje. Për shembull, një klient porositi 40 artikuj dhe nuk dëshiron t'i marrë ato në pjesë - vetëm të gjitha menjëherë. Një artikull është i mbaruar dhe e gjithë porosia është në kuti, në pritje të pranverës. Ose, për të mbledhur produktin e përfunduar, nuk ka mjaft shirit FUM, blerja e të cilit dikush dështoi.

Tani, me futjen e Buletit, duhet të mendojmë. Është e dëshirueshme, natyrisht, që shefi të mendojë - të paktën për vartësit e tij. Është thjesht më e zakonshme në këtë mënyrë. Por ndonjëherë ju duhet të mendoni vetë.
Parimi është i thjeshtë: ju duhet të bëni atë që ndihmon shitjet. Tingëllon keq, por askush nuk e ka bërë këtë më parë. Kjo është ajo që shkakton një shpërthim të trurit.

Ky parim është edhe më i vështirë për t'u kuptuar nga projektuesit. Ata u ulën gjithmonë në periferi të shitjeve, dhe qëllimisht. Epo, ne nuk jemi tregtarë, por inxhinierë. Dhe pastaj ka një lloj Bullet, dhe tani paga juaj varet nga mënyra se si shitet ajo që keni vizatuar/zhvilluar/modifikuar.

Truri i stilistëve thjesht po zien. Ata kurrë nuk kanë menduar në kategori të tilla, nuk kanë punuar drejt një qëllimi të tillë. Gjithçka që ata ishin të interesuar në shitje ishte nëse hardueri i klientit do të prishej apo jo. Për më tepër, interesi nuk ishte inxhinierik, por egoist - ata do t'ju qortojnë.

Asnjë prej tyre nuk do të modifikojë më pjesë që njerëzit nuk i blejnë gjithsesi. Dhe para se ta finalizonin sepse një detyrë e tillë ishte në planin e hartuar nga dikush një vit më parë.

Ajo që dua të them është se ju duhet të jeni të përgatitur për një shpërthim truri, ta shoqëroni atë dhe ta çoni në një drejtim pozitiv. Përndryshe, do të shkojë në negativ - sabotim, shkarkime, rezistencë të hapur.

Idetë e zhvillimit

Ndonjëherë duket se njerëzit janë plot me ide të mrekullueshme për zhvillimin e kompanisë dhe me një motivim normal jo vetëm që do t'i shprehin këto ide, por edhe do t'i zbatojnë ato. Kjo është veçanërisht e vërtetë për vetë njerëzit.

Me shumë mundësi, pas kalimit në Bullet, do të ketë vërtet më shumë ide dhe propozime. Por ka një "por": sa më pak kohë të ketë kaluar nga tranzicioni, aq më keq janë idetë.

Këtu funksionon pothuajse në të njëjtën mënyrë si uji në një rubinet pasi është riparuar rrjeti i ujit - së pari rrjedh një lloj turbullirash. Idetë e para të shprehura nga punonjësit do të lidhen me një realitet të mëparshëm, një nivel të ndryshëm të të menduarit. Siç tha Ajnshtajni, problemet nuk mund të zgjidhen duke qenë në të njëjtin nivel në të cilin janë krijuar.

Thjesht duhet të kuptoni: një person ka qenë me rrogë gjatë gjithë jetës së tij. Mendon për rrogën, shpërblimet e vogla, detyrat nga shefi, planet dhe papërgjegjshmërinë. Pas kalimit në Bullet, ai, nga inercia, do të mendojë saktësisht në të njëjtën mënyrë. Ai thjesht riformulon idetë e tij në terma të rinj.

Ju duhet të jeni veçanërisht të kujdesshëm ndaj ideve që fillojnë me fjalët "Unë kam propozuar prej kohësh ..." ose "E gjithë bota po e bën këtë: ...". Nëse është propozuar shumë kohë më parë, atëherë ideja i përkiste një konteksti tjetër. Nëse e gjithë bota e bën këtë, atëherë ideja do të jetë krejtësisht e ndryshme, sepse e gjithë bota është ulur me një rrogë.

Lërini njerëzit të mësohen me realitetin e ri, të mësohen me të, të hedhin një vështrim më të afërt, të shohin problemet reale - ato që nuk u shfaqën më parë. Llojet e ideve të vjetra do të bashkohen dhe do të hapet një rrjedhë normale dhe e pastër propozimesh të dobishme.

Matematikë

Ju ndoshta keni një pyetje - çfarë fitimi duhet të merrni si bazë? Margjinale? EBITDA? E pastër?

Nuk ka përgjigje të saktë, duhet të shikoni situatën. Personalisht, më duket se duhet të marrim një formulë që merr parasysh kostot maksimale. Përveç dividentëve të pronarit, natyrisht - nëse ato ekzistojnë, si një entitet.

Nëse marrim, për shembull, fitimin marxhinal, atëherë mund të mbeteni pa pantallona - të ardhurat e punonjësve nuk do të varen nga kostot "të rënda", siç janë investimet kapitale, amortizimi ose blerja e aktiveve fikse. Atëherë çështja e blerjes së një makinerie të re do të bëhet një dhimbje koke vetëm për pronarin.

Përgjegjësia e pronarit

Nuk ndodh shpesh, por ndodh që futja e Puli të çojë në një efekt të papritur - pronari zhduket. Jo nga biznesi në përgjithësi, por nga zbatimi i Pulit.

Ndërsa të gjithë merrnin një rrogë, pronari ose drejtori mund të pretendonte se ishte i vetmi që kujdesej për zhvillimin e biznesit, duke bërë diçka, dhe pjesa tjetër tërhiqej. Ai sugjeroi, detyroi, kërkoi të ndryshonte diçka, por asgjë nuk funksionoi. Epo, ai ishte shumë krenar për këtë rol të ofenduarit.

Pas prezantimit të Pulit, situata mund të ndryshojë. Për shembull, bëhet e qartë për të gjithë se çfarë ndryshimesh duhen bërë. Dhe, mjerisht, një pjesë e përgjegjësisë për zbatimin e ndryshimeve bie mbi këtë pronar/drejtor.

Pamja po ndryshon rrënjësisht. Ai u thoshte të gjithëve se çfarë të bënin. Dhe pastaj ata fillojnë t'i thonë se çfarë të bëjë. Thjesht bëjeni, jo parashtroni ide. Këtu zhduket pronari.

Ka një efekt të tillë, nuk e di si quhet: njerëzit ofrojnë një mori idesh për zhvillim, por vetëm sepse e dinë që askush nuk do t'i zbatojë ato. Drejtorët sillen në të njëjtën mënyrë - ata janë thjesht njerëz.

Ndërsa pronari e dinte se askush nuk do, nuk mund apo donte t'i zbatonte idetë e tij, ai po shpërtheu nga këto ide. Sapo mjedisi bëhet fleksibël dhe fleksibël, gati për ndryshim, ai frikësohet - po sikur të ofronte marrëzi? Dhe ai hesht.

Dhe kur i vjen ambienti me oferta, ai shkrihet. Dhe zbatimi i Pulit ndërpritet me iniciativën e pronarit. Përafërsisht, bëhet bllokim trafiku, edhe pa qenë një hallkë në zinxhirin e vlerës.

Të gjithë hedhin plumbin, të gjithë harrojnë eksperimentin, të gjithë paguhen, të gjithë punojnë disi dhe drejtori vazhdon të ankohet se askush nuk ka nevojë për asgjë përveç tij.

Përmbledhje

Ka ende shumë që dua të shkruaj, por tashmë ka pothuajse 30 mijë letra. Tema është ndoshta shumë e gjerë për një artikull.

Sistemi i pagesave Bullet është efektiv, por i ndërlikuar. Para së gjithash, mendërisht, sepse bazohet në parime që nuk janë afër shumicës së njerëzve. Prandaj, ai duhet të zbatohet me kujdes, duke e shoqëruar nga afër procesin dhe duke iu përgjigjur menjëherë problemeve të shfaqura.

Burimi: www.habr.com