Bula

Pula është një sistem pagese për punën. Asgjë mbi të jashtzakonshme, idea është e qartë dhe rezultatet nuk vonohen. Emri nuk është ide e imja, por e pronarit të kompanisë ku u zbatua ky sistem. Ai e dëgjoi argumentet dhe veçoritë, dhe tha: "Kjo është Pula!".

Ai ndoshta kishte parasysh se sistemi i pëlqen atij, dhe jo se është një pullë mitike e argjendit. Në të vërtetë, sistemi është mjaft i kufizuar, sidomos në fushën e përdorimit, duke përfshirë pronarin dhe planet e zhvillimit të kompanisë.

Principi i Pulës është shumë i thjeshtë: paguani njerëzit një pjesë të fitimeve. Jo të gjithëve, por vetëm atyre që janë pjesë e zinxhirit të krijimit të vlerës. E thjeshtë, e zakonshme dhe e mërzitshme. E gjithë ideja nuk është në vetë sistemin, në ndarjen e fitimeve, por në... Po, do ta mësoni vetë.

Nuk pretendoj të kem të drejtën më të lartë. Emri "Pula" nuk është një pretendim për origjinalitet apo unik. Thjesht është më e lehtë të diskutohet kur quhet me një fjalë. Unë e zbatova Pula vetë dhe kam parë si e zbatojnë të tjerët. Nuk po shes asgjë. Thjesht po tregoj. Pa programer nuk mund të bëhet zbatimi. Prandaj, siç thuhet, më falni që po iu drejtohem ju.

Premisat

Gjuha lind në një betejë, të pandërprerë dhe jashtëzakonisht të lodhshme. Kjo betejë ka shumë emra - zhvillimi i biznesit, rritja e efikasitetit, besnikërisë dhe angazhimit. Kjo është një luftë që pothuajse gjithmonë është e pabarabartë. Nga njëra anë është pronari dhe, nëse ka fat, drejtori. Nga ana tjetër, janë të gjithë miqtë e tjerë, të punësuar në kompani.

Pronari dëshiron të zhvillojë biznesin, përpiqet të bëjë ndonjë përpjekje në këtë drejtim dhe përballet me rezistencë. Në fillim i duket se rezistenca vjen nga mjedisi i jashtëm - klientët, konkurrentët, qeveria etj. Më pas, ai kupton se pengesa kryesore ndodhet brenda kompanisë - ata miq të njëjtë.

Kundërthënia është e qartë dhe shumë e arsyeshme. Njerëzit bëjnë diçka dhe marrin pagë. Pastaj vjen pronari dhe thotë se duhet të punojmë më shumë, ose më mirë. Pse? Që ai të fitojë më shumë para. Dhe nuk ka rëndësi se çfarë premton për të investuar të gjitha fitimet shtesë në zhvillimin e kompanisë, që të jetë mirë për të gjithë. Njerëzit nuk janë budallenj dhe kuptojnë se, në rastin më të mirë, ai po shkallëzon biznesin – do të blejë një fabrikë të re, ose do të ndërtojë një dyqan. Njerëzve, pagat nuk do t'u rriten. Thjesht miqtë do të bëhen më shumë.

Thënë ndryshe, ata që punojnë sot duhet të bëjnë përpjekje për të siguruar mirëqenien e atyre që do të punojnë nesër. Gjyshërit tanë kaluan diçka të tillë në shekullin e kaluar. Në parim, sipas komentimeve, ata nuk kanë ndonjë kundërshtim – madje, thonë se ishte interesante. Por kërkojnë ndonjë gjë për vete, dhe, preferohet, në këtë jetë.

Ja, në thelb, kundërthënia. Nuk është e nevojshme të detyrosh njerëzit të punojnë – ata e bëjnë. Por për të bërë ndonjë gjë për të ndryshuar, për të përmirësuar, për të përshpejtuar, për të rritur, ose për të ulur – është e vështirë të arrish. Dhe askush nuk është fajtor, nuk ka keqbërës, të gjithë veprojnë në përputhje me interesat e tyre.

Megjithatë, situata ka shumë dalje. Njëra prej tyre është Pula. Duhet vetëm të zgjidhet një pyetje kyçe.

Pyetje kyçe

Pyetja kyçe është shumë e thjeshtë: a është pronari gati të paguajë një pjesë të vazhdueshme të fitimeve për punonjësit e tij?

Nëse e mendojmë mirë, ai dhe kështu po paguan një pjesë punonjësve. Për çdo periudhë – muaj, tremujor ose vit – fondi i pagave përbën një pjesë të caktuar. Në të vërtetë, në shpenzime – aty është e zakonshme të përfshihet.

Problemi është se kjo pjesë ndryshon vazhdimisht, nga periudha në periudhë. Dhe ka një probabilitet të caktuar që kjo pjesë të jetë e mundur të ulet. Për shembull, duke bërë diçka të dobishme me efikasitetin.

Sidomos efekti mund të jetë i dukshëm atje ku njerëzit marrin rrogë. Ja, pronari ka, për shembull, një shërbim furnizimi, i cili konsumon 1 milion rubla në muaj, duke përfshirë taksat, amortizimin, elektricitetin dhe kafenë me biskota. Nëse papritur, me ndihmën e ndonjë magjie, shitjet janë dyfishuar, shërbimi i furnizimit do të vazhdojë të konsumojë 1 milion rubla në muaj, dhe pjesa e tij në fitim (ose në shpenzime, si të duash) do të ulet.

E gjithë çështja qëndron në këtë "magji". Këtu vjen në ndihmë një grup i të ashtuquajturve "infoçiganë", të cilët përpiqen të shesin versionin e tyre të "magjisë".
Pronari do t’i nënshtrohet, do ta dëgjojë këtë "ai-nanë-nanë", do të organizojë implementimin e diçkaje si Lean ose CRM, por nuk do të arrijë rezultate. Pra, ai do të arrijë rezultate, por të kundërta me ato që kishte menduar - fakturat nga infoçiganët vijnë të mëdha, dhe nga ato tashmë, pa dyshime, bien në kategorinë e shpenzimeve. Ndërsa fitimi nuk rritet.

Kjo mund të vazhdojë për një kohë të gjatë. Një grup infoçiganësh zëvendësohet nga një tjetër, metoda të reja, sisteme, blockchain dhe inteligjenca artificiale, dhe pronari vazhdon të presë që fitimi të rritet "magjikisht" dhe pjesa e fitimit që ai u ndan punonjësve të tij, të zvogëlohet.

Pronari nuk e sheh gjithmonë se infoçiganët e thellojnë edhe më shumë kontradiktën që ai përpiqet ta zgjidhë me ndihmën e tyre. Problemi i tij ishte: njerëzit nuk e shqetësonin aspak dëshirën e tij për të zhvilluar biznesin e tij. Por "nuk e shqetësonin" - është, siç e kuptoni, indiferencë, mosinteresim, asgjë. Zero.

Sepse pronari kërkoi që njerëzit të rritin efikasitetin e biznesit të tij pa i paguar për këtë. E tani çfarë po ndodh: nëse nuk doni të punoni falas, ja ku keni ata djem të shkëlqyer që do t'u jap miliona, dhe ata do ta bëjnë këtë për ju. Dhe ju, si të përvojshëm.

Natyrisht, njerëzit e rezistojnë. Kush do të dojë të jetë baza e suksesit të informaçikëve? Përsëri, pa marrë asnjë përfitim për këtë. Sepse ekziston mundësia, edhe nëse është e vogël, që informaçikët ofrojnë diçka. Por ata vetë nuk mund ta zbatojnë dhe ta fillojnë, u duhen ndihmë punonjësve. A ka ndonjë arsye për t'u ndihmuar? Që pastaj ata të fillojnë të referohen tek ti?

Në përgjithësi, sa më shpejt që pronari të kuptojë që pjesa e tij në fitim nuk do të rritet "magjikisht", aq më mirë. Jo, sigurisht, nëse pronari është i mençur, ose nëse informaçikët janë të ndershëm, atëherë asnjë Pulë nuk është e nevojshme.

Por nëse nuk po arrin asgjë, atëherë pronari mund të ulet dhe të mendojë fort. Me forcat e tij nuk po ia del. Me informaçikët - gjithashtu jo. Megjithatë, ekziston mundësia që punonjësit të përballojnë, nëse u jepet një pjesë nga fitimi.

Të drejtat që duhet të themi, nuk janë shumë të larta. Por gjithsesi nuk do të ndodhin më keq, nëse ti vetë nuk mundesh dhe miqtë e jashtëm nuk kanë mundur të ndihmojnë. Thjesht duhet të vendosësh nëse je i gatshëm të punosh me një pjesë të vazhdueshme të fitimit për vete dhe një pjesë të vazhdueshme të fitimit për punonjësit.

Në shifra absolute, të ardhurat e kompanisë mund të rriten. Nëse pjesët mbeten të pandryshuara, atëherë të ardhurat e pronarit dhe të ardhurat e punonjësve do të rriten gjithashtu në shifra absolute. Pra, do të ketë më shumë para, por ato do të duhet të ndahen.

Nëse pronari është i gatshëm të provojë, atëherë mund të fillohet me implementimin e Pulës.

Vetëmbrojtja

Programimi biznesor mëson se çdo sistem duhet të ketë vetëmbrojtje të integruar. Rreziqet duhet të jenë minimale, dhe në rast dështimi, duhet të kemi mundësinë të kthehemi shpejt në pikën fillestare pa humbur shumë para dhe biznes.

Në Pulë, vetëmbrojtja është e integruar në vetë principin. Pronari pranon se i jep punonjësve një pjesë të fitimit, dhe kjo pjesë është e pandryshueshme. Kështu, në fillim, duhet të përcaktohet nëse kjo pjesë i pëlqen pronarit.

Ndonjëherë ndodh që biznesi të jetë në humbje. Në këtë rast, nuk duhet të implementoni Puli - së pari duhet të merret me shpenzimet.

Nëse pjesa e fitimit është e pranueshme, mund të filloni. Vetëm mos harroni të flisni me njerëzit dhe t'u shpjegoni atyre thelbin e eksperimentit.

Në këtë rast, njerëzit nuk janë objekt i eksperimentit, por subjekt. Në terma të thjeshtë, pronari i merr ata si partnerë, dhe ata fitojnë mundësinë për të ndikuar drejtpërdrejt dhe në masë të madhe në atë që ndodh. Tani ata janë direkt të interesuar për zhvillimin e kompanisë. Sa më shumë shitje dhe fitim, aq më i lartë është të ardhurat e tyre. E inverses.

Pronari, në një farë mënyre, largohet dhe është pothuajse në të njëjtat të drejta. Tani, nëse kompania rrezikon, ajo rrezikon si e tërë, jo vetëm pronari. Nëse del mirë, të gjithë do të pasurohen. Nëse jo, të gjithë do të mbeten pa rroba.

Vetëmbrojtja e punonjësve

Unë rekomandoj të përfshihet vetëmbrojtja e punonjësve në sistem. Nga njëra anë, pjesa në fitim lejon të fitohet më shumë. Nga ana tjetër, ka një rrezik të madh për të fituar jo vetëm më pak, por shumë më pak.

Një punonjës i zakonshëm zakonisht nuk e ka një përfytyrim të mirë për rreziqet e biznesit, pasi është mësuar të marrë një pagë fikse. Nëse ndodh një muaj me shitje të dobëta, detyra e menaxhimit bëhet e vështirë për të siguruar që të paguhen punonjësit. Sigurisht, ai do të shkurtojë bonuset dhe do të ndalojë programin korporativ për vizita në pishinë, por nuk do të shkojë deri në atë pikë – të gjithë do të marrin pagën e tyre.

Prandaj, thjesht kalimi në një pjesë të pastër nga fitimi është shumë i rrezikshëm. Njerëzit do të tremben dhe, në rast se ndodh ndonjë gjë, do të ikin duke thënë që pronari i ka mashtruar dhe i ka lënë pa para.

Propozoj një zgjidhje të thjeshtë: një pagë minimale të paprekshme. Nëse, sipas mënyrë së re, duke marrë parasysh pjesën e fitimit, rezultati është më i lartë se paga, atëherë paguani sipas fitimit. Nëse paga është më e lartë, atëherë paguani atë.
Por nuk është kaq e thjeshtë – është shumë e përshtatshme për punonjësit. Më mirë është të mbani mend diferencën.

Për shembull, në muajin e parë, fitimi është i dobët, dhe u pagua paga. Mirë, do ta kalojmë. Vetëm diferencën midis pagës dhe pjesës së fitimit ta mbajmë mend, dhe punonjësi do të na e ketë borxh. Në muajin tjetër punuam mirë – shkëlqyeshëm, merrni fitimin, por me ata që i janë zbritur diferencës që u krijua muajin e kaluar.

Po ashtu, duhet vendosur një kufizim durimi. Për shembull, nëse për tre muaj bëhet pagimi sipas pagës – eksperimenti mund të quhet i dështuar dhe të kthehemi në pikën e nisjes. Në këtë rast, rreziku, në shifrën totale, është i njohur paraprakisht.

Po, dhe diferenca pozitive midis shumës së fitimit dhe pagës nuk është e nevojshme të mbahet mend. Punonjësit, ashtu si dhe pronari, duhet të jenë në formë të vazhdueshme, ndryshe do të jetë shumë e lehtë të relaksoheni në një moment dhe të merrni pagë pa ndonjë ndjenjë faji.

Pjesët fillestare

Këtu sugjeroj të mos shqetësohemi. Nëse pronari në fillim vendosi se pjesa e pagës është e pranueshme, atëherë ta pranojmë atë si pikë reference.

Për shembull, nëse paga e furnizimeve, në fakt, përbën 5% të fitimit, atëherë ky përqindje është e pranueshme si pjesë. Po ashtu, veprohet me çdo pozita tjetër që ndodhet brenda zinxhirit të krijimit të vlerës.

Në përgjithësi, më lehtë është me shitësit – atje zakonisht paguhet një përqindje nga fitimi, të ardhurat, ose pagesat. Duhet thjesht të përshtatet me një tregues të përgjithshëm – fitimin.

Aty ku është implementuar plumbi, në zinxhirin futeshin shitësit, furnizuesit, magazinierët, projektuesit, prodhimi.

Me shitësit është e qartë, nuk do ta shpjegoj.

Furnizuesit – në përgjithësi, gjithashtu. Nga puna e tyre varen edhe shitjet, edhe prodhimi, madje edhe zhvillimi projektues – duhet të porositin me kohë mostra të provës për pjesët.

Magazinierët – nuk mund të thuash se janë të vendosur drejtpërdrejt në zinxhirin e vlerës, por i përfshinë sepse ata gjithashtu kishin një pagesë pothuajse sipas prodhimit.

Me prodhimin gjithashtu është e qartë. Këta djem prodhojnë atë që pastaj shitet.

Konstruktori janë përfshirë që, edhe për një sekondë, të mendojnë për shitjet, paratë, fitimin dhe klientët. Epo, ata, si programuesit, preferojnë të qëndrojnë nga ana. Pa harruar, natyrisht, të ankojnë se paguhen pak.

Truku

Këtu fillon momenti për një truk të rëndësishëm. Pjesa duhet të përcaktohet për funksionin në përgjithësi, dhe jo për punonjësin.

Nëse 5 % për furnizimin, atëherë 5 % për furnizimin, dhe jo 0.5 % për furnizuesin (nëse në fillim të eksperimentit ishin 10 persona).

Pra, nuk ka rëndësi nëse janë 10 a 50 – gjithmonë marrin 5 % nga fitimi, për të gjithë.

Së pari, kjo është një nga elementët e vetëmbrojtjes së sistemit nga fryrja e stafit. Ello, shefi i furnizimit do ta punësojë gruan dhe mamit, që të marrë një përqindje të konsiderueshme nga fitimi.

Së dyti, kjo është një stimul për të rritur efikasitetin përmes shkurtimit të personelit. Fatkeqësisht, por vajzat e bukura që vetëm i japin kafe shefit dhe që printojnë protokollet e mbledhjeve (me ndihmën e administratorit të sistemit) akoma ndodhin.

Tani do të jetë një ngarkesë për gjithë departamentin e furnizimeve, jo për pronarin. Sidomos për shefin. Nëse të gjithë në departamentin e furnizimeve duan të shohin një vajzë të bukur pranë tyre – ata vetë vendosin se ku të shpenzojnë përqindjen nga fitimi.

Shpërndarja

Është e rëndësishme të shmangni ekstreme të tjera – të jepni verbalisht një përqindje për departamentin që ta shpërndajnë si të duan. Në parim, ndonjëherë kjo, ndoshta, justifikohet. Por shembujt që kam parë në jetë të flasin për të kundërtën.

Nëse thjesht e jepni pjesën shefit të departamentit që ta ndajë sipas dëshiros, rezultati do të jetë një funksion joefektiv, dhe jo një Overlord me ndihmësit. Kushti kyç i të ardhurave të larta do të jetë jo puna e mirë, por marrëdhëniet e mira me shefin.

Njerëzit e ndershëm në këto kushte nuk do të mund të punojnë dhe do të ikin, pavarësisht nga potenciali i të ardhurave të larta. Përveç kësaj, ne po flasim jo vetëm për shitësit, për të cilët ndërtimi i marrëdhënieve me këdo është pjesë e profesionit, por edhe për ata që bëjnë dizajnin.

Prandaj, rregullat e shpërndarjes duhet të jenë të qarta – dhe brenda funksionit, ashtu edhe jashtë tij. Dhe, për më tepër, të automatizuara. do të sjell disa shembuj.

Shembuj të ndarjes

Me shitësit është e thjeshtë. Ka një porosi blerësi, në të cilën ka një menaxher. Në parazgjedhje, ky është menaxheri i caktuar për klientin, por mund të jetë edhe dikush tjetër (në rast pushimesh ose shkarkimesh të menaxherit kryesor).

Nëse shitësit janë të dy tipeve – aktivë dhe mbështetje, atëherë përqindja nga porosia ndahet në një proporcion të rënë dakord. Aktiv është ai që gjen klientin. Mbështetje është ai që formalizojnë dhe mbështesin marrëveshjen.

Nëse mbi marrëveshjen kanë punuar dy persona, duhet të dy po të përmenden në porosi. Më saktë, t'u jepet mundësia atyre vetë ta përcaktojnë.

Furnizimi është më e lehtë për t'u ndarë sipas nomenklaturës. Aty ku është zbatuar, është ndarë sipas kategorive. Për shembull, të gjitha pjesët e forcuara dhe të derdhura blihen nga njëri, të gjitha diellat nga një tjetër, të rrafshët nga një tjetër, e kështu me radhë.

Pjesët në fitim llogariten sipas pjesëve të kostos së materialeve dhe pjesëve që furnizuesit kanë blerë. Thjesht, pjesa e furnizuesit në fitim është e barabartë me pjesën e nomenklaturës që ai ka blerë në kostot e prodhimit.

Ky mënyrë nuk përshtatet gjithmonë, sepse çmimi mund të ketë çrregullime - për shembull, nëse një komponent merr gjysmën e kostos. Por në kontekstin ku është aplikuar, ka pasur pak çrregullime të tilla - dy lloje.

E para – pjesët e mëdha të karoserisë. Por të gjithë u mblodhën dhe arritën në përfundimin se gjithmonë ka aq shumë probleme me cilësinë e derdhjes/përpunimit, saqë nuk është problem të shpenzosh shumë para për atë që e bën këtë. Sepse asnjë nuk kishte interes.

E dyta – detaje të vogla, të shtrenjta, ndonjë lloj sendi me fortësi të lartë. Aq e lartë, sa nuk gjendet lehtë. Këtu është akoma më e thjeshtë: ato nevojiten aq rrallë, dhe ka kaq shumë vështirësi, saqë nuk është e frikshme të paguash shumë.

Me konstruktorët është më interesant – u caktohet një përqindje autore. Thjesht, ka një pjesë në fitim – le të jetë 5%. Në këtë mënyrë, çdo artikull i nomenklaturës lidhet me një tabelë – pjesët e çdo konstruktori.

Për shembull, një dizajner krijoi një pjesë, nga fillimi deri në fund. Në tabelë do të ketë një regjistër të vetëm me emrin e tij dhe një përqindje prej 100%. Shtatë, në rast se kjo pjesë shitet – si ndaras ashtu edhe si pjesë e një produkti – ai do të marrë 5% të fitimit.

Pastaj një dizajner tjetër bëri një përmirësim dhe përfshiu një njoftim – në tabelë shfaqet një rresht i dytë me emrin e tij dhe, le të themi, një përqindje prej 10%. Ndaj, përqindja e fitimit do të ndahet në raport 9 me 1.

Ngritët një pyetje – çfarë të bëjmë, nëse dizajneri është larguar? Ne vendosëm që në këtë rast, përqindja e tij do të "digjej". Nëse ai kishte "pasur" 90% të të drejtave autorëve për këtë pjesë, atëherë do të paguhet vetëm 10% — atyre që janë akoma në punë. Dhe kur pjesa do të jetë rinovuar përsëri, përqindjet do të rishtohen.

Te punonjësit e magazinës, në atë kohë, tashmë ekzistonte një sistem me pagesa në rubla për kilogram pjesësh që ata dërguan / pranun / transferuan. Ky sistem u mbajt, vetëm se rubla për kg tani do të thoshte jo të ardhura absolute, por një përqindje të fitimit.

Automatizimi

Kjo gjë duhet automatizuar shpejt. Nuk ka asgjë veçse të vështirë – thjesht duhet të shtoni fushat përkatëse në entitete, si porositë e klientëve dhe furnitorëve, nomenklaturën, të automatizoni njoftimet etj.

E rëndësishme është që kostoja e prodhimit të llogaritet sa më shpejt dhe me saktësi. Edhe fitimi, përkatësisht. Deri tani, fitimi interesonte vetëm pronarin, askujt nuk i shqetësonte që llogaritja e kostos përfundonte më 20-tën e muajit të ardhshëm. Tani ky numër preferohet të jetë në fillim të muajit.

Ngërçi i parë

Ngërçi i parë, në të cilin haset nisja e Pulës, është detyra e punës. Dhe kjo është një nga avantazhet kryesore të Pulës.

Le të rikthehemi pak mbrapa, në të kaluarën tonë të errët. Kishte disa departamente dhe punonjës. Të gjithë bënin diçka – një mori detyrash. Disa ishin të shkruara nga rregullat, udhëzimet dhe proceset. Një pjesë tjetër ishin të shpikura nga vetë njerëzit. Pjesa e tretë përbëhej nga disa urdhra nga shefat e lartë dhe punonjësit e vendosur paralelisht.

Njerëzit po bëjnë diçka dhe ka një rezultat të caktuar. Ishte e pamundur të lidhej ajo që bënin njerëzit me rezultatin, pra, me fitimin, përveç shitësve, natyrisht. Por askujt nuk i shqetësonte - e paguanin rrogën.

Një furnizues ulur dhe porosiste pjesët dhe materialet e nevojshme. Nevoja për këto pjesë përcaktohej nga ndonjë plan, raport ose nga diçka tjetër. Përveç kësaj, ai përgatiste ndonjë raport, si për shembull, listën e mungesave. Edhe herë pas here e detyronin të bënte një fotografi të ditës së punës. Gjithashtu, ai duhet të përgjigjej në letra, të merrte pjesë në takime, etj.

Dhe tani – bdhym, dhe paguhet për fitimin. Lind një disonancë kognitive. Pse të bësh listën e mungesave? Si ndihmon kjo për të fituar më shumë? Pse të përgjigjesh në letrat e kontabilistëve, ekonomistëve, programuesve, etj.?

Gjatë disa ditëve të para, njerëzit, si zakonisht, vazhdojnë të punojnë ashtu siç kanë punuar gjithmonë. Por më pas lindin pyetje – nga vetë ata, nga shefi i tyre, nga njësitë e tjera: për çfarë e bëni këtë?

Dhe aty fillon më interesanti. Shpesh askush nuk e kujton pse kryhet ndonjë detyrë, për kë është hartuar një raport, kush i lexon email-et ose ndjek ndonjë tregues të çuditshëm.

Arrin deri në qesharake. Një furnizues pyet – përse duhet të miratoj çdo blerje të ndonjë pjese me konstruktoret? Ai ia drejton këtë pyetje shefit të tij. Ky i fundit, i irrituar, thotë – e vërtetë, përse? Fillon të vrapojë, të bërtasë, të pyesë se kush e shpiku këtë budallallëk. Kërkimet e çojnë te shërbimi i cilësisë, që kujdeset për proceset, dhe aty gjendet një dokument – rezulton se vetë shefi i furnizimeve e shpiku këtë, për t’u mbrojtur nga pretendimet e Kontrollit të Cilësisë gjatë pranimit.

Po bëhet një rishikim rigoroz dhe të shpejtë të detyrave, që i ngjan Vitit të Ri italian. Këtu është e rëndësishme të respektohet ekuilibri. Budallallëqet që dikur i shpikën vetë punonjësit që kryejnë funksionin, mund të hidhen pa probleme. Por detyrat që janë përcaktuar nga shërbime 'të rëndësishme', siq janë kontabiliteti ose juristët, nuk duhet t'i hiqni aq lehtë – duhet, sërish, të shqyrtohen me kujdes. Ndryshe, rrezikshmëria për biznesin mund të rritet ndjeshëm.

Dhe shitësit do të vazhdojnë të thonë 'ne ju e thamë'. Atyre gjithmonë u ka përkasur kjo ndjesi, dhe gjithmonë e kanë shprehur ankesën, duke u përpjekur të ikin deri në fund nga detyrat e paqartë, që u janë ngarkuar nga shërbime të tjera. Askush natyrisht nuk i dëgjoi në ato kohëra, sepse nuk e kuptonin.

Të drejtat për zhvillim

Pronari, ose drejtori duhet të ruajë të drejtën për të përcaktuar drejtimet dhe metodat e zhvillimit të kompanisë. Është e qartë se ky të drejtë e ka dhe ashtu, por duhet ta pohojë qartë në fillim të eksperimentit.

Ndryshe, njerëzit mund të kenë përshtypjen se ka filluar një lloj vetëqeverisjeje dhe tani ata vetë vendosin se çfarë të bëjnë me fitimin. Fatkeqësisht, shumica e punonjësve kurrë nuk e kanë drejtuar një biznes dhe nuk kanë një kuptim të rëndësishëm për rëndësinë e investimeve.

Njerëzit, së pari, do të duan të fitojnë më shumë duke bërë sa më pak mundësi. Ata e kanë më të lehtë të shfrytëzojnë sistemin aktual sesa të bëjnë ndonjë ndryshim. Ata do të sillen si pronarë të këqij (apo si pronarë të zakonshëm, si të doni) - do të përpiqen të marrin sa më shumë para nga biznesi.

Në thelb, paratë e tyre për zhvillim nuk janë të nevojshme, pra nuk duhet të përpiqen të marrin një pjesë të fitimit të tyre për investime. Mjafton të kenë të drejtat për çdo ndryshim. Dhe njerëzit tashmë janë në një grackë.

Grackë

Nëse e mbani mend, filluam me faktin se askush nuk dëshiron të angazhohet në zhvillimin e kompanisë, implementimin e metodave të reja të punës, rritjen e efikasitetit. Njerëzit thjesht nuk e duan këtë, sepse paguhen njësoj - dhe tani, dhe në rastin e suksesit të ndryshimeve, dhe në rastin e dështimit të tyre.

Pas pas aktivizimit të Puli-s, situata ndryshon ndjeshëm. Nëse e lëmë gjithçka siç është, nuk do të fitojmë më. Për një kohë, mund të qëndrojmë kështu, duke rritur të ardhurat vetëm duke thënë "tani do të punojmë siç duhet, tani që ndodhi kjo". Por shpejt, dhe në mënyrë të pashmangshme, do të arrijmë një kufi, kur sistemi i vjetër do të ndalojë së rrituri.

Dallimi është se tani njerëzit e shohin këtë kufi, e kuptojnë atë dhe nuk e duan atë. Ata marrin një pjesë nga fitimet, ndërsa fitimi nuk rritet. Ata do të pranojnë nevojën për ndryshime. Po ashtu, do të duhet të angazhohen, ndoshta edhe me dëshirë.

Gjithashtu, njerëzit tani nuk do të jenë indiferentë ndaj rezultateve të ndryshimeve. Sucesi i ndryshimeve do t’i rrisë ata të ardhurat – një motivim pozitiv. Dështimi i ndryshimeve do t’i zvogëlojë ata të ardhurat – një motivim negativ. Të dy variantet e rezultateve të ndryshimeve i interesojnë ata. Çka edhe kërkohej.

Është e qartë se nuk është e nevojshme që njerëzit të arrijnë pajtim me metodat dhe mjetet që përbëjnë thelbin e ndryshimeve. Për shembull, supozoni se drejtori dëshiron të zbatojë një CRM (dhe ne e dimë se ai ka të drejtën të zgjedhë). Njerëzit nuk do të duhet të marrin pjesë vetëm në këto ndryshime – është në interesin e tyre që t'i çojnë këto ndryshime në sukses. E qartë se CRM-ja e zbatuar keq është thjesht një barrë, një sistem i vdekur, në të cilin duhet të futen shumë të dhëna pa asnjë përfitim.

Stakhanov

Pas lançimit të Pulit, në fillim do të shihet një pamje e çuditshme. Duket se tani mund të fitohet më shumë, por kjo nuk ndodh. Të gjithë tregojnë përafërsisht të njëjtin rezultat, si më parë, në pagë. Sikur po presin diçka.

Ata po presin një shembull. Njerëzit për vite me rradhë kanë pasur në mendje konceptet "normë" dhe "plan", dhe ata, në mënyrë të vetëdijshme ose të pavetëdijshme, i ndjekin ato. Tani, duke lansuar Pulën, duket se e kemi hequr konceptin e normës – sepse nuk ka tavan. Por njerëzit do të gjejnë normën vetë – "siç ishte më parë".

Sigurisht, mund të provojmë t’u shpjegojmë dhe t’u tregojmë se cilat janë mundësitë e shkëlqyera që kanë tani. Por më mirë është të tregojmë me shembuj.

Për shembull, siç e bënë në B.SH.S. Merrnin një njeri me mbiemrin Stakhanov, e dërgonin në minierë (fillimisht duke i nxjerrë të gjithë prej andej), i jepnin ndihmës (për të kryer punët ndihmëse) dhe i thonin të vendoste një rekord. Ai e vendosi – bëri 14 norma për turn, nëse nuk gaboj (përshkrimi i mënyrës së realizimit të kësaj ngjarjeje është marrë nga libri "Modeli Rus i Menaxhimit" i Prokhorovit).

Kuptimi është i qartë – krijohet një shembull real, konkret. Një normë e re. Të paktën për momentin e paarritshme, ose e duket si e tillë, por një farë lidhje për qëllimin.

Ndonjëherë, një Stakhanov krijohet vetvetiu. Zakonisht, kjo është një ndihmës i ri, që ende nuk është integruar në sistem, nuk ka pasur kohë të adaptohet dhe nuk është formuar nga rregullat e vjetra. Për shembull, në një nga kompanitë ku punonte prototipi i Pulit, një Stakhanov mori dhe bëri 4 norma, duke ndryshuar plotësisht realitetin dhe qëndrimin ndaj asaj që po ndodhte. Askush tjetër nuk punonte më si më parë.

Mundësi e mirë, ndoshta mund të presim një muaj, dhe, nëse vetë stahanovci nuk shfaqet, ta krijojmë atë në mënyrë artificiale. Të bisedojmë me një njeri të mirë, ta ndihmojmë, të organizojmë një 'heroizëm', ta mbështesim. Më mirë në fshehtësi, natyrisht. Kështu mendoj unë.

Ngërç

Në shembullin që po tregoj, Plumbi ishte aktivizuar menjëherë për të gjithë zinxhirin e krijimit të vlerës. Kjo është edhe e mirë, edhe e keqe.

E mirë – sepse ndryshe nuk ka mënyrë. Në të vërtetë, para se të aktivizohej Plumbi për të gjithë zinxhirin, ai tashmë vepronte në një nyje të tij – shitjet. Si rezultat, një nyjë shqetësohej për shitjet dhe fitimin, ndërsa të tjerat – jo. Prandaj, nuk merrnim asgjë, nëse shikohej në përgjithësi, për të gjithë zinxhirin.

E keqe – sepse për shkak të defekteve në një nyje, gjithë zinxhiri do të pësojë. Përjashtim janë ndërtuesit, sepse ata nuk qëndrojnë në rrjedhën kryesore, por në atë që ushqen – zhvillojnë produkte të reja, pra punojnë, mund të thuhet, për zhvillimin ose për shitjet e ardhshme.

Nëse gjatë zbatimit të Pulit ndodh që të gjitha funksionet të kuptohen dhe të pranohen, të ndryshojnë modalitetin e punës së tyre, ndërsa furnizuesit e njëjtë – jo, atëherë menjëherë do të ka një bllokim. Këtu do të zbatohet teoria klasike e kufizimeve të Goldratt-it, dhe shpejtësia/përformanca e përgjithshme e zinxhirit do të përcaktohet nga shpejtësia/përformanca e nyjës më të ngadalshme.

Më parë nuk kishte rëndësi, sepse përformanca e çdo nyjeje nuk mathej shumë. E, ndodhte një bllokim, e, rëndë rrihnim në mbledhje, e, shkruanim një memorandum "të eliminohet menjëherë". Të tre gozhdët punonin, dhe të gjithë harronin bllokimin.

Tani bllokimet po bëhen një problem real. Sidomos nëse bllokimi nuk është një rastësi, përjashtim, por një ndodhi sistematike. Disa djem ndodhen këtu, dhe nuk duan të jetojnë ndryshe. Ose pasivisht, ose aktivisht, ose aktiv-pasivisht, si sindikata italiane.

Këtu, natyrisht, duhet të kuptojmë më mirë. Ndonjëherë, një person – shefi i funksionit – krijon një bllokim. Ai është pengesë, dhe gjithçka ndodh kështu. Ai menaxhon njerëzit e tij siç 'mendoj se është e drejtë'. Në thelb, nuk është asgjë e keqe këtu – personi bën një zgjedhje. E vetmja gjë është se pengon të tjerët – si kolegët ashtu edhe biznesin. Më mirë të bëhet diçka me të.

Nuk është e domosdoshme të pushosh nga puna – mund të izolohet. Të vendosësh një person tjetër në vendin e tij, dhe atij që bën bllokimin t'i ofrohet një ulje në pozita. Kështu që, pasi je kaq i shkëlqyer dhe di si të punosh siç duhet – uluni e punoni, ejani mjaft për të menaxhuar.

Bllokimet janë më të lehta për t'u ndjekur përmes punëve të papërfunduara – gjithçka është në përputhje me rregullat. Atje ku ka kaq shumë detyra të grumbulluara, ka dhe bllokim. Këtu nuk mund të shmanget një automatizim i mirëfilltë.

Për shembull, shikojmë përmes furnizimeve për deficitet, pra, nevojat e pa plotësuara të shitjeve/përproduktimit – kjo është punë e papërfunduar. Nuk harrojmë Kalot e Akullit, pra, matja e kohëzgjatjes së këtyre punëve të papërfunduara (tipi 'kjo pozitë në klasifikim është e deficituar për një muaj').

Eksplozioni i mendjes

Në fillim, njerëzit do të përjetojnë një disonancë kognitive për shkak të zbatimit të thelbit të Pulit në punën e tyre. Ata nuk do të kuptojnë/pranojnë se paguhen për atë që shitet.

Ja, një furnizues që gjithmonë ka blerë bulona dhe kapëse. Atij i jepnin një listë pozita dhe sasinë, ai i porosiste, ndiqte pagesën dhe dërgesën, dhe priste detyrën tjetër. Nuk e kishte shumë rëndësi për të, kush, për çfarë dhe kur kishte nevojë për bulona dhe kapëse. Puna veç e veç, paga veç e veç, lidhjet midis tyre nuk ishin të shumta.

Dhe këtu – bum, paguhet vetëm ajo që shitet. I ke blerë bulona, por ato nuk shiten, as si mall, as si komponentë të produktit, dhe ti nuk merr para. Pyetja se për çfarë i bleva këto bulona shfaqet vetvetiu, ndonëse më parë nuk kishte ekzistuar.

Gjithashtu, përballë mund të ketë një detyrë për blerjen e një nomanclaturë, pa të cilën nuk mund të bëhet ndonjë shitje. Për shembull, klienti ka porositur 40 pozita, dhe nuk dëshiron t'i marrë ato pjesë-pjesë – vetëm gjithë njëherësh. Një pozite nuk është në dispozicion, dhe e gjithë porosia pret në kutinë, duke pritur një spring. Ose për montimin e produktit të gatshëm mungon floriri FUM, blerja e të cilit dikush e ka dështuar.

Tani, me zbatimin e Pulës, na duhen mendime. Sigurisht që do të ishte mirë nëse do të mendonte shefi – të paktën nënkategoritë e tij. Është më e zakonshme kështu. Por ndonjëherë do të duhet të mendojmë vetë.
Parimi është i thjeshtë: duhet të bëjmë atë që ndihmon në shitje. Dëgjohet banal, por më parë askush nuk e bëri kështu. Prandaj ndodhin shpërthime mendore.

Më e komplikuar është ta kuptojnë këtë parim ndërtuesit. Ata gjithmonë kanë qëndruar në anën e shitjeve, madje me vetëdije. Si për të thënë, ne nuk jemi tregtarë, jemi inxhinierë. E tani, me një Pulë, paga jote varet se si shitet ajo që ke projektuar/zhvilluara/përmirësuar.

Mendja e ndërtuesve thjesht ka filluar të ziejet. Ata kurrë nuk kanë menduar në këto kategori, nuk kanë punuar për një qëllim të tillë. E gjithë ajo që i interesonte në shitje ishte nëse pajisja do të prisheshin apo jo. Madje, interesi nuk ishte inxhinierik, por egoist – do të qortohej.

Askush nga ata nuk do të përfundojë më detajet që prapë nuk blihet. Më parë përfundohej, sepse kishte një detyrë të tillë në një plan të hartuar nga dikush një vit më parë.

Duhet të jemi të përgatitur për një shpërthim të trurit, ta shoqërojmë atë dhe ta dërgojmë në një rrjedhë pozitive. Ndryshe, do të kalojë në negativitet – sabotazh, largim nga puna, rezistencë e hapur.

Ide për zhvillim

N sometimes duket se njerëzit kanë plot ide të shkëlqyera për zhvillimin e kompanisë, dhe me motivimin e duhur jo vetëm që do t'i shprehin këto ide, por edhe do t'i zbatojnë ato. Kjo duket sidomos shpesh për vetë njerëzit.

Më së shumti, pas kalimit në Pulin e ideve dhe propozimeve, do të ketë më shumë ide. Por ka një "por": sa më pak kohë të kalojë nga kalimi, aq më keq janë idetë.

Këtu punon më pak si uji në rubinet pas riparimit të ujësjellësit – në fillim del ndonjë mur. Ide të para, të shprehura nga punonjësit, do të lidhen me realitetin e kaluar, me një nivel tjetër mendimi. Siç tha Einsteini - nuk mund të zgjidhni problemet duke mbetur në të njëjtin nivel ku ato janë krijuar.

Thjesht duhet të kuptoni: një person ka kaluar gjithë jetën e tij me një pagë fikse. Ai mendon për pagën, bonuse të vogla, detyra nga shefi, plane dhe papërgjegjshmëri. Pas kalimit në Pulë, ai, për inercinë, do të vazhdojë të mendojë në të njëjtën mënyrë. Thjesht do të riformulojë idetë e tij në terma të rinj.

Veçanërisht duhet të keni kujdes nga idetë që fillojnë me fjalët «Unë kam propozuar prej kohësh, ...» ose «Të gjithë bota e bën kështu: ...». Nëse ke propozuar prej kohësh, atëherë ideja i përkiste një konteksti tjetër. Nëse e bën i gjithë botë kështu, atëherë ideja do të jetë krejtësisht tjetër, sepse e gjithë bota është në një pagë fikse.

Jepni njerëzve kohë të përshtaten me realitetin e ri, të akordohen, të shohin, të zbulojnë vërtet problemet – ato që më parë nuk ishin paraqitur. Pacitë e ideve të vjetra do të shpërbehen, dhe do të hapet një rrjedhë normale, të pastër me propozime të dobishme.

Matematika

Ndoshta keni një pyetje – cila fitim të merret si bazë? Marginën? EBITDA? Pastrimin?

Nuk ka një përgjigje të saktë, duhet të shikoni situatën. Mua personalisht më duket se duhet marrë formula që përfshin maksimumin e kostove. Përveç dividentëve të pronarëve, natyrisht - nëse ka të tillë si entitet.

Nëse marrim, për shembull, fitimin margin, mund të mbetemi pa pantallona – të ardhurat e punonjësve nuk do të varen nga shpenzimet e "rënda", si investimet kapitale, amotizimi ose blerja e aseteve të plota. Atëherë, çështja e blerjes së një makine të re do të bëhet një dhimbje koke vetëm për pronarin.

Përgjegjësia e pronarit

Nuk ndodh shpesh, por ndodh që implementimi i Pulës sjell një efekt të papritur – pronari të largohet. Jo në përgjithësi nga biznesi, por nga implementimi i Pulës.

Pasi të gjithë merrnin pagën, pronari, ose drejtori, mund të bënte sikur vetëm ai kujdesej për zhvillimin e biznesit, bënte diçka, ndërsa të tjerët – vetëm dembelë. Ai ofronte, detyronte, kërkonte ndonjë ndryshim, por asgjë nuk ndodhte. Pra, ai ishte shumë krenar për këtë rol të tij si i lënduar.

Pas implementimit të Pulës, situata mund të ndryshojë. Për shembull, gjithkush bëhet i vetëdijshëm për cilat ndryshime duhet të bëhen. Dhe, fatkeqësisht, një pjesë e përgjegjësisë për realizimin e ndryshimeve e bie mbi këtë pronar/drejtor.

Situata ndryshon në mënyrë thelbësore. Më parë ai i thoshte të gjithëve se çfarë duhet bërë. Por tani fillojnë të tjerët t'i thonë atij se çfarë duhet bërë. Pikërisht të bëjnë, e jo vetëm të heqin ide.

Ekziston një efekt i tillë, nuk e di se si quhet: njerëzit propozojnë një mori ide për zhvillim, por vetëm sepse e dinë se askush nuk do t'i realizojë ato. Drejtorët sillen pikërisht ashtu – ata gjithashtu janë vetëm njerëz.

Përderisa pronari dinte se askush nuk do ta realizonte idenë e tij, ai kishte shumë ide. Sapo mjedisi bëhet fleksibël dhe i gatshëm për ndryshime, atij i duket frikë – ndoshta ka propozuar diçka të marrë? Dhe ai hesht.

Kur mjedisi i paraqet atij propozime – ai largohet. Dhe zbatimi i Pulit ndalet me iniciativën e pronarit. Ai, në një farë mënyre, bëhet pengesë, madje pa qenë e lidhur në zinxhirin e krijimit të vlerës.

Puli hidhet përfundimisht, të gjithë e harrojnë eksperimentin, të gjithë paguhen pagat, të gjithë punojnë ndonjëherë, ndërsa drejtori vazhdon të ankohet se askujt nuk i duhet asgjë, përveç tij.

Curriculum Vitae

Ka shumë gjëra të tjera që do doja të shkruaja, por tashmë kam shkruar pothuajse 30,000 shkronja. Tema është shumë e gjerë për një artikull, ndoshta.

Sistema e pagesës Pula është efektive, por e komplikuar. Në radhë të parë – emocionalisht, pasi bazohet në parime që nuk janë afër shumicës së njerëzve. Prandaj, duhet ta implementoni me kujdes, duke e shoqëruar procesin në mënyrë maksimale dhe duke reaguar në mënyrë të shpejtë ndaj problemeve që lindin.

Burimi: habr.com