Kohët e fundit, krejt rastësisht, me sugjerimin e një personi të mirë, lindi një ide - t'i bashkëngjitni një përmbledhje të shkurtër secilit artikull. Jo një abstrakt, jo një joshje, por një përmbledhje. Ashtu që nuk mund ta lexoni fare artikullin.
E provova dhe më pëlqeu shumë. Por nuk ka rëndësi - gjëja kryesore është që lexuesit e pëlqyen. Ata që kohë më parë kishin pushuar së lexuari filluan të kthehen duke më quajtur grafomane. Dhe një person tjetër i mirë më këshilloi të shkruaj një përmbledhje për çdo artikull të vjetër. Unë rashë dakord dhe tani, rastësisht, po shkruaj këto tregime të shkurtra. I quajti pantallona të shkurtra.
Unë sjell në vëmendjen tuaj disa pantallona të shkurtra të tilla, bazuar në disa botime. Ndoshta do të gjeni diçka të dobishme për veten tuaj.
Macja vdiq, bishti u shkëput
Takimet shpesh shkojnë pa rezultate. Ata u mblodhën, biseduan dhe vazhduan rrugët e tyre.
Rezultatet ose produktet e takimit janë vendime. Kjo është arsyeja pse ato zakonisht nuk ekzistojnë. Dhe nëse ka, nuk është gjithmonë i një cilësie të mirë.
Nëse mbledhja është e kufizuar në kohë dhe duhet të merret një vendim, atëherë ai (vendimi) është i cilësisë së dobët.
Nëse mbledhja nuk është e kufizuar në kohë dhe zgjat deri në marrjen e një vendimi, atëherë çdo vendim merret për aq kohë sa mbledhja përfundon.
Nëse një vendim mendohet në një takim, atëherë ai do të pranohet - thjesht sepse truri vlerëson atë që doli.
Kuptimi i cilësisë së dobët të zgjidhjes do të vijë më vonë, por do të jetë tepër vonë.
Për të marrë një vendim efektiv, është më mirë të mos merrni pjesë në diskutim, por të vëzhgoni në heshtje.
Së pari, truri nuk do të jetë i zënë me gjetjen e përgjigjeve.
Së dyti, nuk ka presion për të marrë një vendim.
Pas përfundimit të takimit, mund të mendoni me qetësi dhe të merrni një vendim. Do të jetë me cilësi më të lartë.
Çelësi është të qëndroni të heshtur dhe të dëgjoni gjatë takimit. Që të tjerët të mos shqetësohen, thuaj se ky është një pozicion i vetëdijshëm.
→
Parazitët latente
Në thelb, ekzistojnë dy qasje për përcaktimin e qëllimeve dhe monitorimin e ekzekutimit: parazitare dhe simbiotike.
Qasja simbiotike është të sigurohet që problemi të zgjidhet.
Qasja parazitare është të sigurohemi që problemi NUK zgjidhet.
Qasja simbiotike është e drejtpërdrejtë dhe e drejtpërdrejtë, por e vështirë për t'u zbatuar. Prandaj është e rrallë.
Detyra është vendosur në atë mënyrë që gjithçka të jetë e qartë - qëllimet, burimet dhe kufizimet.
Kontrolli kryhet në mënyrë që problemi të zgjidhet me saktësi.
Qasja simbiotike është t'i lëmë drejtorit një pjesë të përgjegjësisë (për më tepër) për zgjidhjen e problemit.
Qasja parazitare është e zbukuruar dhe e zgjuar, por e lehtë për t'u zbatuar. Prandaj ndodh shpesh.
Detyra është shtruar në atë mënyrë që asgjë të mos jetë e qartë. Sa më pak e qartë aq më mirë.
Këshillohet që të mos ushtroni fare kontroll.
Nuk ka asnjë përgjegjësi mbi drejtorin e detyrës; i gjithë "majmuni" transplantohet në qafën e interpretuesit.
Qëllimi i qasjes parazitare: manipulimi, shqetësimi emocional, vetë-afirmimi. Prandaj, shpesh gjendet në punën e mentorëve me punonjës fillestarë.
Më mirë, sigurisht, është një qasje simbiotike.
→
Dimensionet vs Iluzione
Nëse vlerësoni procesin dhe rezultatet e aktiviteteve tuaja pa matje, gjithmonë do të bëni gabime.
Vlerësimi pa numra varet nga disponimi juaj. Humor i keq - do të duket se nuk po punoni mirë. Një humor i mirë është e kundërta.
Në këtë mënyrë, ju mund të uleni dhe të punoni keq për një javë, dhe të premten mund të jepni rezultate të shkëlqyera dhe do të duket se e gjithë java shkoi mirë.
Në thelb, ekzistojnë dy lloje metrikash: sasiore dhe alternative (të njohura më mirë për programuesit si Boolean).
"Detyra e përfunduar në kohë" është një Boolean. Kjo është njësoj si "Pjesa është e mirë" (një shenjë alternative e cilësisë kur ato nuk mund të maten me numra).
"Ne po punojmë mirë", "Ne po përmbushim planin", "Unë jam i shkëlqyeshëm" - gjithashtu Boolean.
Është e vështirë të ndërtohet një proces kontrolli duke përdorur vlerësime të tipit Boolean. Rekomandohet të kaloni në metrikë sasiore sa më shpejt që të jetë e mundur.
Boolean gjeneron burokraci dhe formalizëm. Për shembull, përfundimi i detyrave në kohë mund të arrihet duke rritur afatet, duke shpikur detyra për veten tuaj dhe duke zbatuar IBD.
Për të menaxhuar bazuar në treguesit Boolean, duhet të shpenzoni shumë kohë - në takime, analiza, etj. Sepse ka shumë pak informacion.
Rekomandohet të matet si procesi ashtu edhe rezultati. Atëherë fotografia do të jetë më e plotë.
Për programuesit, rekomandohet metoda “Planning Poker” nga Scrum.
→
Kjo është Sparta
Le të themi se ju jeni një programues dhe ju është dhënë një detyrë serioze. Dhe ju mendoni se nuk ka nevojë për të zgjidhur problemin - është budalla, e dëmshme.
Sjellje tipike në një situatë të tillë: shfaqni detyrën në një fushë publike. Dërgojeni për miratim me shefin, nisni një projekt të brendshëm, regjistrojeni në sistem, etj.
Këtu prishet gjithçka. Personi që solli detyrën nuk dëshiron të konsiderohet budalla. Dhe sapo të hyjnë në fushën publike, do të mbrohen.
Është e rëndësishme që njeriu të mos humbasë fytyrën, në kuptimin politik. Gjëja kryesore në politikë është të mos pranoni kurrë gabimet tuaja. Ju nuk duhet të bëni asgjë, por gjëja kryesore është të mos keni asnjë gabim të pranuar.
Një person do të bëjë çmos për të provuar se programuesi është një horr, një idiot, një kundërshtar i ndryshimit. Dhe programuesi ende do të duhet të zgjidhë problemin.
Në disa raste, një person do të rregullojë gjithçka në mënyrë që programuesi të mos e zgjidhë fare problemin. Atëherë personi do të jetë "i bardhë", dhe programuesi do të jetë absolutisht "i zi" (ai rezistoi dhe dështoi në fund).
Ka disa zgjidhje.
E para është të bëheni programues biznesi, të kuptoni fushat e lidhura dhe të përcaktoni vetë se çfarë dhe si të automatizoni atje.
I dyti është artikulli Shefi i Ndryshimeve. Për shembull, drejtori i zhvillimit.
Së treti, mos u shfaqni dhe bëni atë që ju thonë.
E katërta - Rruga e Spartës, refuzimi i shpejtë i vendimeve. Më mirë i njohur si dështimi i shpejtë, dështimi i lirë.
Gjëja kryesore nuk është të përfshihet publiciteti. Thuaji personit - le të mos humbim shumë kohë, le të bëjmë një prototip dhe të shohim nëse zgjidhja është e zbatueshme apo jo.
Prototipi do të marrë pak kohë. Nëse ata janë të suksesshëm, të dy do të marrin të tyren - një vendim normal dhe pikë politike.
Nëse dështon, askush nuk do të lëndohet. Epo, njerëzit do ta trajtojnë më mirë programuesin.
→
Surrogatët
Biznesit nuk i pëlqen 1C dhe produktet e tij, zhvilluesit e uebit, QMS, kontabiliteti, ekonomistët, projektet e zhvillimit, Scrum, TOS, kontrolli, KPI dhe sistemet e motivimit.
Bizneset e duan rritjen e përfitimit për shkak të automatizimit, rritjen e xhiros nga promovimi në internet, përmirësimin e cilësisë së produktit, një pamje të thjeshtë dhe të kuptueshme të biznesit në shifra, parashikimet e gjendjes së kompanisë, një rritje reale të efikasitetit, përfundimin më të shpejtë të projektit me 2-4 herë, një rritje e shumëfishtë e fitimeve dhe një ulje e inventareve , një sistem i saktë menaxhimi, një sistem i qartë dhe i kuptueshëm për vlerësimin e gjendjes së punëve në biznes, një sistem vlerësimi i punës që ju lejon të pushoni gjysmën e menaxherëve.
Biznesit i pëlqen të arrijë qëllimet e biznesit. Biznesi nuk i pëlqen surrogatët.
Një zëvendësues është kur ju kërkuat të arrini një qëllim biznesi, por keni marrë një projekt automatizimi, një faqe interneti, një grumbull letrash, një staf punonjësish të pakuptueshëm ose raporte të palexueshme të mbështjelljes së këmbëve.
Një zëvendësues është kur qëllimi përgjatë rrugës zëvendësohet nga një mjet arritjeje. Dhe të gjithë harruan qëllimin.
Prodhimi i zëvendësuesve bazohet në tre shtylla: formalizmi, gradualizmi dhe përgjegjësia reciproke.
Formalizmi është transferimi i qëllimeve në letër me zbërthim. Por në thelb - transferimi i fokusit të vëmendjes nga qëllimi i madh në detaje të vogla. Askush nuk e kujton më golin - të gjithë po diskutojnë detajet.
Gradualizmi është një shpejtësi e ulët e kalimit nga qëllimet në mjete. Në fillim, qëllimi ende diskutohet ndonjëherë. Por gradualisht, hap pas hapi, përmendet gjithnjë e më pak. Derisa vetë klienti ta harrojë atë, duke u mbytur në detaje.
Përgjegjësia e ndërsjellë është që të gjithë kontraktorët veprojnë afërsisht njësoj. Nuk ka asnjë mjet të vetëm automatizimi që në fakt rrit fitimet. Prandaj, klienti nuk ka në të vërtetë një zgjedhje.
Çfarë duhet bërë?
Shmangni zëvendësuesit dhe hapin e parë drejt krijimit të tyre: formalizmin. Të paktën për projektet e brendshme. Vendosni një qëllim dhe bisedoni vazhdimisht me interpretuesin për të. Rreth shkallës, burimeve, planeve, etj. - Njësoj. Por gjëja kryesore është qëllimi.
Përndryshe, fokusi i vëmendjes me siguri do të zhvendoset dhe ju do të merrni një zëvendësues tjetër.
→
Jab Klitschko
Ekziston një boksier i tillë - Vladimir Klitschko. Ai ka një veçori - përdorimin e vazhdueshëm të goditjes. Epo, kjo është. më konsekuent se boksierët e tjerë.
Goditja e mban kundërshtarin vazhdimisht në pezull dhe e lodh atë.
Karakteristikat kryesore të goditjes së Klitschko: lehtësia e ekzekutimit (relativ, natyrisht) dhe qëndrueshmëria.
Shumë autorë thonë se veprimet e kryera vazhdimisht, të dobishme, por të thjeshta mund të sjellin shumë përfitime.
Vendosa ta provoj edhe unë. Bëra një sistem të thjeshtë kontabiliteti - çfarë goditjesh bëra sot.
Ndodhi në fabrikë. Unë bëra jabs në drekë (nuk kam drekë), d.m.th. 1 orë në ditë. Bëri atë që të tjerët nuk e bëjnë (ata thonë se kjo çon në sukses).
Vendosa teste të një sistemi vetë-mësimi, dola me ide për zhvillim, zbatova idetë e njerëzve të tjerë për zhvillim, vendosa detyra automatike, rifaktorova dhe optimizova kodin.
Çdo ditë - çdo detyrë nga kjo listë. Përfundoi një detyrë - e bukur. Disa janë të mundshme.
Vëzhgimet u kryen për 3 muaj. Gjatë kësaj kohe, bëra 30 kontrolle, dola me 200 ide, zbatova 80 ide të njerëzve të tjerë, ndërtova procese të automatizuara për dy departamente dhe bëra tre optimizime fantastike.
I ftohtë. Epo, kjo është "në mes". Unë rekomandoj për të gjithë.
→
Zëvendësues fleksibël
Fjala "Scrum" i referohet të paktën dy entiteteve: filozofisë dhe kornizës.
Filozofia, ose qasja ndaj punës, përshkruhet në librin e Jeff Sutherland.
Korniza, d.m.th. algoritmi i veprimeve përshkruhet në një dokument të quajtur Scrum Guide.
Filozofia u bë një kornizë sepse autorët e filozofisë donin të fitonin para prej saj (me fjalët e tyre).
Korniza është shumë e thjeshtuar në krahasim me filozofinë. Gjëja kryesore është që qëllimi është thjeshtuar, ose më saktë është hedhur jashtë.
Qëllimi i filozofisë: përshpejtimi i arritjes së rezultateve. Për më tepër, nganjëherë. Libri përmban shembuj të nxitimit me 8 herë.
Qëllimi i kornizës: në mënyrë që të keni Scrum. Aty shkruhet: nëse ndiqni udhëzimet, keni Scrum; nëse shkel udhëzimet, nuk keni Scrum.
Korniza nuk nënkupton fare përshpejtim në arritjen e rezultateve.
Njerëzit që mësojnë ose zbatojnë Scrum punojnë me kornizën. Ata tregojnë dhe zbatojnë një algoritëm që nuk çon në asnjë rezultat tjetër përveç "ne tani kemi Scrum".
Çështja është e qartë. Filozofia është shumë e vështirë për t'u shitur. Korniza është më e thjeshtë.
Një kornizë është një produkt. Ai, siç pritej, kaloi në "paketim". Është e thjeshtë, e kuptueshme, ka mbështetje dhe shumë specialistë. Nuk ju kujton asgjë?
Gjithçka është në rregull, përveç rezultatit - nuk ka asnjë.
Nëse klienti nuk është i njohur me filozofinë Scrum, atëherë ai do të jetë mjaft i kënaqur me zbatimin e kornizës.
Nëse klienti është i njohur me filozofinë Scrum, atëherë ai do të zhgënjehet me zbatimin e kornizës - nuk do të ketë përshpejtim në arritjen e rezultateve.
Do të jetë e lezetshme, në modë, moderne, por nuk do të arrihen qëllime biznesi (përveç shpenzimit të buxhetit për "diçka të re").
Cfare duhet te bej? Studioni filozofinë Scrum. Ai bazohet në filozofinë japoneze të menaxhimit të cilësisë, thelbi i së cilës është: matja dhe përmirësimi i pafund.
Fatkeqësisht, duhet të mendosh shumë, të eksperimentosh, të vëzhgosh dhe, mjerisht, të punosh. Nëse kjo nuk ju përshtatet, merrni kornizën.
→
Burimi: www.habr.com