Piterkin S.V., sergey.piterkin@rightstep.ru
Hyrje
Planifikimi dhe menaxhimi i prodhimit Ă«shtĂ« njĂ« nga problemet mĂ« "tĂ« nxehta" dhe "misterioze" nĂ« kohĂ«t e sotme pĂ«r ndĂ«rmarrjet vendase. Shembujt e vetmuar tĂ« suksesshĂ«m tĂ« pĂ«rdorimit tĂ« IT me sisteme ERP, sĂ« bashku me sistemet e vjetra MRP-II ose algoritmet APS tĂ« pĂ«rmirĂ«suar por "tĂ« ndjeshĂ«m", flasin mĂ« shumĂ« pĂ«r "kundĂ«rshtim" sesa pĂ«r "miratim" tĂ« tyre; "prodhimi i pĂ«rparuar" â i zbatuar nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« gjerĂ« kĂ«tu, dhe kryesisht nĂ« nivelin 5S, vizualizimit, kaizen dhe tĂ« ngjashme, gjithashtu nuk i ofron ndĂ«rmarrjeve asnjĂ« mjet real pĂ«r planifikim dhe menaxhim prodhimi.
MĂ« poshtĂ« Ă«shtĂ« pĂ«rshkrimi i sistemit tĂ« planifikimit dhe menaxhimit tĂ« prodhimit, mĂ« tĂ« njohur nĂ« kohĂ«n sovjetike â Sistemi i Rodava, dhe ringjallja e tij, me qĂ«llim zgjidhjen e detyrave prodhuese tĂ« kohĂ«s moderne.
Sistemi i Novocerkask Ă«shtĂ« njĂ« sistem i vazhdueshĂ«m i planifikimit tĂ« prodhimit, i njohur gjithashtu si Sistemi i Rodava, u krijua nĂ« vitet '60 tĂ« shekullit tĂ« kaluar. Dhe, pas njĂ« kohe tĂ« shkurtĂ«r â u pranua nĂ« mĂ«nyrĂ« vullnetare nga shumica dĂ«rrmuese e menaxherĂ«ve mĂ« kĂ«rkues dhe konservatorĂ« â drejtorĂ«ve dhe kryetarĂ«ve tĂ« prodhimeve, planifikuesve, dispeçerĂ«ve, kryetarĂ«ve tĂ« aktiviteteve (pĂ«r krahasim, merrni parasysh "pranimin" e pĂ«rgjithshĂ«m tĂ« sistemeve ERP aktualishtâŠ).
Kjo ndodhi për shkak të thjeshtësisë dhe efikasitetit të saj ekstrem në zgjidhjen e detyrave kryesore të prodhimit: prodhim "në kohë të saktë", "në sasinë e saktë"; me ritëm; me kosto minimale; asigurimi i një transparence maksimale të zhvillimeve. Popullariteti dhe përhapja e sistemit ishin aq të mëdha, sa që edhe tani "copat" e sistemit, për shkak të mungesës së alternativave më të mira, ende përdoren për menaxhimin e prodhimit nga shumë fabrika. Megjithatë, duhet të theksojmë se ato nuk janë "copat" më të mira dhe, pa ndonjë efekt të veçantë.
MegjithatĂ«, Sistemi i Rodava, tĂ« paktĂ«n elementet e tij kryesore mund dhe duhet tĂ« pĂ«rdoren nĂ« kushte moderne. Si â do tĂ« shqyrtohet mĂ« poshtĂ«. Me pĂ«rshkrimin e Sistemit tĂ« Rodava, pjesĂ«ve tĂ« tij pĂ«rbĂ«rĂ«se, avantajĂ«ve dhe kufizimeve, si dhe ringjalljes sĂ« tij duke pĂ«rdorur IT dhe teknologji moderne tĂ« menaxhimit, pĂ«rfshirĂ« Lean, TOC.
Sistemi i Rodava
1. Pjesa e produktit. U krijua përmbajtja e "përgjithshmit" ose produktit të kushtezuar, që përfaqëson një kombinim të të gjitha produkteve të lëshuara nga fabrika. Në shembullin e fabrikës Novoshchersk, ku u krijua sistemi, për produktin 'e përgjithshëm' u mor një lokomotivë elektrike, ndërsa në këtë grup produktesh u shtuan të gjitha pjesët rezervë, agregatet dhe produktet që prodhohen sipas planeve të veta për kooperim në fabrika të tjera, dhe TNP. Për raste më të komplikuara, produktet kushteshin si grupe ditore.
Komentari. Produkti i kushtuar nuk është gjë tjetër veçse një item i planifikuar ose item në të ardhmen i sistemeve ERP moderne.
2. Plani i prodhimit tĂ« produktit tĂ« kushtuar â grafiku i prodhimit. Ai u regjistrua pĂ«r njĂ« periudhĂ« relativisht tĂ« gjatĂ« (nĂ« kohĂ«t e krijimit tĂ« sistemit â pĂ«r njĂ« vit, por me mundĂ«sinĂ« e ndryshimeve çdo tremujor) dhe u publikua nĂ« formĂ«n e makinerive tĂ« kushtueshme, me numrat e tyre tĂ« renditjes qĂ« nga fillimi i vitit ose nga fillimi i prodhimit, dhe me datat e lidhura me secilĂ«n produkt â shih figurĂ«n mĂ« poshtĂ«.
3. Planifikimi. Grafiku ciklik i produktit të kushtuar u normalizua në datën e fillimit të montimit:
a. Koeficienti i normalizimit për çdo punëtori ishte i veçantë (në varësi të kohës së përparimit) dhe ishte 'Rezerva' në detaje.
b. Duke zbritur rezervën nga të gjitha NqP në fabrikë, punëtoria merrte, për secilën pjesë, numrin e produktit të kushtuar, që ishte i mbyllur (i përfunduar).
c. QĂ«llimi i punĂ«torisĂ« â tĂ« punojĂ« me ritmin e caktuar, pra, prodhimi i pjesĂ«s nĂ«n produktin e kushtuar me numrin, qĂ« po monton sot.
Pra, duke supozuar një prodhim të barabartë dhe të qëndrueshëm gjatë vitit për disa produkte të kushtuar, çdo punëtori i jepej si plan prodhimi plani i prodhimit të produkteve të gatshme, i shprehur në produkte të kushtuar. Në fabrikat, që ende përpiqen të praktikojnë Sistemën e Rodovës, ajo quhej dhe vazhdon të quhet në mënyra të ndryshme: 'llogaria seriale', 'seri', 'makinash komplekset' etj.
Komentari
Le tĂ« ndalemi pak mĂ« gjatĂ« te "zadele", sepse nuk ka ndoshta nĂ« teorinĂ« dhe praktikĂ«n e prodhimit rus njĂ« koncept qĂ« perceptohet mĂ« keq â anija e popullaritetit tĂ« sistemit tĂ« RodovĂ«s. "Zadele", sipas konceptit tĂ« RodovĂ«s, Ă«shtĂ« niveli NzP, ose, qĂ« Ă«shtĂ« mĂ« e saktĂ«, shprehur nĂ« njĂ« shprehje numerike, koha e parashikimit, me tĂ« cilĂ«n secili sektor duhet tĂ« nisĂ« pjesĂ«t pĂ«r pĂ«rfundimin e plotĂ«simit nĂ« kohĂ«. Por ky "kuptim sakral" tani Ă«shtĂ« humbur. "Zadele" pĂ«r prodhuesit Ă«shtĂ« njĂ« farĂ«, zakonisht e marrĂ« nga plafoni, ose, qĂ« Ă«shtĂ« mĂ« keq, e llogaritur sipas metodologjisĂ« sĂ« RodovĂ«s nĂ« supozimin e njĂ« plani qarkullimi tĂ« vazhdueshĂ«m dhe tĂ« qĂ«ndrueshĂ«m, niveli i rezervave nĂ« sektorĂ«t konsumatorĂ«, tĂ« nevojshme pĂ«r punĂ«n e vazhdueshme. Po, pikĂ«risht kĂ«shtu, pĂ«r prodhimin e vazhdueshĂ«m dhe ritmik! Jo pĂ«r tĂ« mos e pĂ«rmbushur planin/porosinĂ«/pĂ«rcaktimet nĂ« kohĂ«, por pikĂ«risht qĂ« sektori konsumator tĂ« kishte diçka pĂ«r tĂ« bĂ«rĂ«, dmth. pĂ«r tĂ« mos qĂ«ndruar nĂ« vend. "Shtyrja" nĂ« manifestimin e saj mĂ« tĂ« keq! Por "zadele", siç e kishte menduar Rodov Ă«shtĂ« asgjĂ« tjetĂ«r veçse numri i kartelave kanban nĂ« qarkullim, dmth. tĂ«rheqja! MĂ« shumĂ« mbi kĂ«tĂ« â mĂ« poshtĂ«.
4. Fillimi. PĂ«r secilin nga sektorĂ«t (dhe mĂ« pas â nĂ« nĂ«nsektoret) pĂ«r nomenklaturĂ«n e tij tĂ« pjesĂ«ve ndĂ«rtohej "Kartoteka e proporcionalitetit».
"Kartoteka e proporcionalitetit" paraqiste njĂ« dollap, i pĂ«rbĂ«rĂ« nga tri police (secila polici â muaj) me qeliza, sipas numrave tĂ« ditĂ«ve tĂ« muajit. Mbi çdo "mĂ«nyrĂ«" - ditĂ«t kalendarike tĂ« muajit me planet e tyre nĂ« produkte tĂ« kushteve. NĂ« secilĂ«n qelizĂ« â kartela tĂ« pjesĂ«ve, tĂ« lĂ«shuara nga sektori. Ădo kartelĂ« e pjesĂ«s vendoset nĂ« qelizĂ«n, pĂ«rkatĂ«se pĂ«r numrin maksimal tĂ« makinĂ«s, e kompletuar me kĂ«tĂ« pjesĂ«. GjatĂ« prodhimit tĂ« njĂ« partie tĂ« re tĂ« pjesĂ«ve, nĂ« kartelĂ« bĂ«het njĂ« shĂ«nim dhe ajo kalon djathtas, nĂ« qelizĂ«n me numrin e makinĂ«s, pĂ«r tĂ« cilĂ«n partia e re e kĂ«saj pjese siguron pĂ«rfundimin.
"Kartoteka e proporcionalitetit" nĂ« sistemin e RodovĂ«s â objekti kryesor, tepĂ«r i thjeshtĂ« dhe i qartĂ« i sinkronizimit ndĂ«rsektorial, menaxhimit sectorial dhe vizualizimit. Ideologjikisht pĂ«rputhĂ«s me tabelĂ«n e menaxhimit kanban (vĂ«rejtim, sistemi Toyota atĂ«herĂ« sapo po lindte):
â çdo ditĂ«, marker "sot" zhvendoset djathtas;
â karta (kanban) e afĂ«rt me "sot" â Ă«shtĂ« koha pĂ«r tĂ« nisur (kanban-i kalon nĂ« prodhim), karta nĂ« tĂ« majtĂ« tĂ« "sot" â nisja Ă«shtĂ« vonuar.
Komentari. Ideologjia e kartotekës së proporcionit është e ngjashme me ideologjinë e bordeve vizuale të menaxhimit kanban:
1) karta e pjesĂ«ve â ka njĂ« kanban nĂ« qarkullim, me ndryshimin se ato nuk janĂ« dĂ«rguar nĂ« prodhim, informacioni Ă«shtĂ« transmetuar vetĂ«m pĂ«r atĂ« qĂ« duhet tĂ« fillohet prodhimi;
2) sasia e kanban nĂ« qarkullim â Ă«shtĂ« "rezerva" nĂ« sistemin e RodovĂ«s. Ose â niveli N z P (nĂ«n-normativ dhe jo-normativ!) por qĂ« varet vetĂ«m nga kĂ«rkesa e jashtme (nĂ« atĂ« kohĂ« kĂ«rkesa ishte e barabartĂ« me planin vjetor) dhe me kohĂ«n e pĂ«rparimit tĂ« prodhimit tĂ« njĂ« pjese specifike.
5. Organizimi i prodhimit. Informacioni mbi kartat (për pjesët) e afërta me "sot" u dërgohej mjeshtrave të seksioneve përkatëse. Nisja e pjesëve direkt në seksione, shpërndarja e detyrave për punëtorët, u krye njësoj si në pikën e mëparshme.
a. PĂ«r çdo seksion u vendosĂ«n dollapĂ«, çdo njĂ«ri pĂ«r dhjetĂ« vendet e punĂ«s (10 ekzekutues). Ădo vend pune (çdo punĂ«tor) nĂ« dollap kishte njĂ« raft me numrin e nishave, tĂ« barabartĂ« me numrin e ditĂ«ve tĂ« punĂ«s nĂ« muaj. MĂ« sipĂ«r çdo nishi u pĂ«rshkrua plani i prodhimit, i shprehur nĂ« produkte kushtore dhe i lidhur me datat (me nishat). NĂ« çdo nishi vendoseshin kartat e detaleve-operacioneve, tĂ« lidhura me njĂ« vend pune specifik. Principi i lĂ«vizjes sĂ« kartave tĂ« detaleve-operacioneve Ă«shtĂ« i ngjashĂ«m me principin e vendosjes sĂ« kartave tĂ« pjesĂ«ve nĂ« kartotekĂ«n e proporcionit tĂ« tjetĂ«r.
b. Ădo punĂ«tor çdo mbrĂ«mje i afroheshte raftit tĂ« tij, (vetĂ«!) pĂ«rgatiste njĂ« detyrĂ« pĂ«r ditĂ«n tjetĂ«r nga kartat e afĂ«rta me "sot" dhe ia dĂ«rgonte mjeshtrit. Detyra e mjeshtrit ishte pĂ«rgatitja e vendit tĂ« punĂ«s me tĂ« gjitha materialet e nevojshme pĂ«r prodhimin e detyrĂ«s: materiale, mjete, pajisje, skema.
Komentari
1. Ende ajo kanban e vizualizuar nĂ« nivelin e seksionit, plus â "tĂ«rheqja" direkt nga punĂ«torĂ«t.
2. Duhet vënë në dukje se një skemë e tillë është e mundshme pas balancimit të kapaciteteve dhe ngjizjes së fortë të detajeve-operacioneve (rrugëve) me vendet e punës. Një krahasim tjetër me TPS...
6. KontabilitetiSistema e llogarisë përfshinte mbledhjen e informacionit mbi përfundimin e operacioneve të detajeve, lëvizjet e detajeve ngandehan për në ndihmës dhe futjen, natyrisht manualisht, të këtij informacioni në kartelat e llogarive të operacioneve të detajeve dhe të detajeve. Informacioni kryesor që mbahej në kartela ishte jo informacion mbi rezervat, por informacion mbi numrin radhist të produktit të ardhshëm të mbyllur. Në përgjithësi, procedurat e llogarive ishin "të zakonshme" në raport me realizimin në sistemet moderne të IT llogarike. Por këto "procedura të zakonshme" ishin zhvilluar në vitin 1961!
7. Monitorimi i pĂ«rgjithshĂ«m i punĂ«s sĂ« sektorĂ«ve tĂ« prodhimit kryesor u realizua pĂ«rmes njĂ« forme vizuale tĂ« thjeshtĂ« dhe logjike, "Grafika e proporcionalitetit". QĂ«llimi i tij kryesor Ă«shtĂ« tĂ« tregojĂ« se sa sinkronisht punojnĂ« sektorĂ«t e prodhimit kryesor dhe njĂ«sitĂ« "ndihmĂ«se" nĂ« lidhje me ritmin e sektorĂ«ve tĂ« montimit. Ădo sektor duhet tĂ« tĂ«rhiqet nĂ« prodhimin "PikĂ«risht nĂ« Kohe", domethĂ«nĂ«, shiriti gri i çdo sektori, ose produktet e tij tĂ« mbyllura duhet tĂ« prekin "sot". NĂ« kĂ«tĂ« rast, produkti mĂ« ekstreme i papĂ«rfunduar Ă«shtĂ« produkti qĂ« nuk Ă«shtĂ« kompletuar nga sektori me tĂ« paktĂ«n njĂ« pjesĂ«. Vonesa e çdo njĂ«sie nga "sot" vlerĂ«sohet nĂ« pozita vonese - shih vizatimin mĂ« poshtĂ«.
E marrë nga "Plani - Fluksi - Ritmi", A.Rodov, D.Krutyanski. Botimi Libri Rostov, 1964.
Grafika të ngjashme ishin ndërtuar gjithashtu për çdo seksion.
8. Një element shumë i rëndësishëm i Sistemës është ndryshimi i pagesës së punës dhe motivimi për prodhimin e sinkronizuar me grafikët e montimit. Ndryshimet janë të thjeshta, por themelore: pagat totale të sektorit zvogëlohen proporcionalisht me ditët e vonesës nga grafiku. Për shembull: 1 ditë vonese - 1% zvogëlim. Më tej - pagat e seksioneve që janë vonuar nga grafiku, më tej - paga e një ekzekutuesi të veçantë. Një përfitim i madh i këtij ndryshimi ishte thjeshtësia dhe vizualizimi - si inxhinierët ashtu edhe menaxherët e sektorit mund të shihnin çdo ditë se sa mund të humbnin në pagë.
Perëndimi i Sistemës Rodova
Sistemi Rodova, ose Sistemi i Planifikimit të Vazhdushëm Operativ në Novocherkassk, shumë shpejt fitoi përhapje të gjerë në të gjithë Bashkimin Sovjetik - sipas disa të dhënave, ai u përdor nga të paktën 1500 ndërmarrje (dPër krahasim, merrni fabrikat tona që tani po përdorin për planifikimin dhe menaxhimin e prodhimit parimet MRP-II ose TPS të menaxhimit të prodhimit!) Dhe nuk ka asgjë të habitshme në këtë, sepse Sistemi i Rodovës u krijua duke marrë parasysh karakteristikat e menaxhimit të fabrikave tona dhe karakteristikat e kërkesës së jashtme. Në të njëjtën kohë, kur TPS sapo fillonte të zhvillohej dhe ishte e vështirë të imaginoje sistemet ERP, Rodov u arrin vetë në parimet më të mira të planifikimit Lean dhe ndjeu (pa PC!) ideologjinë e saktë të llogaritjes së ERP-ve moderne. Po, nuk zhvilloi një luftë të destinuar me pa dobin, por ku ka akoma të tilla "ndërmarrje" të padobishme, si në planifikimin dhe prodhimin e rastësishëm jo rregullor? "Ndërmarrje", që nuk kanë humbur rëndësinë e tyre as sot.
â
Por, Sistemi i Rodovës, si një e tërë dhe i përdorur për menaxhimin e prodhimit, nuk e arriti deri në ditët e sotme. Sistemi u "shkrua" dhe funksionoi jashtëzakonisht efektivisht në ato kushte: për prodhimet e konsoliduara, me procese të përshtatura dhe jo aq të shpejta të zhvillimit dhe nxjerrjes në treg të produkteve të reja; me një kërkesë ekstreme, shumë të qëndrueshme dhe të përcaktuar. Në kushtet e krizës post-perestrojkës në industri dhe humbjes së trunjeve të menaxhuesve dhe të IT, Sistemi i Rodovës filloi të punojë në drejtimin krejtësisht të kundërt: kundër prodhimit. Dhe, megjithëse në sistem ishte e inkorporuar një sasi e konsiderueshme rezervash, "Rodova e re", për të adaptoar sistemin për kushtet e reja atëherë nuk u gjet. Ndërsa kushtet u ndryshuan ndjeshëm.
- Përfundoi kërkesa e tregut, së bashku me atë - pamundësia e parashikimit të një plani të caktuar dhe disi stabil për prodhimin.
- Përfundoi Klienti, me kërkesat e tij specifike, dhe me të - rritja e ngarkesave të produkteve të gatshme dhe modifikimeve të tyre, nevoja për kalim në seri të vogla ose prodhim individual dhe prodhim të produkteve bazë të modifikuara sipas porosisë.
- Përfunduan konkurentët, përfshirë perëndimorët dhe lindorët, me ta - nevoja për ndërrim të shpejtë të gjeneratave të produkteve, zhvillim të shpejtë dhe nxjerrje në treg të produkteve të reja.
- Si pasojë e këtyre pasiguri - "rrjedha" e modifikimeve dhe ndryshimeve konstruktive
- Si rrjedhojĂ« â pamundĂ«sia pĂ«r tĂ« pĂ«rcaktuar horizontin e nevojshĂ«m tĂ« planifikimit pĂ«r produktet fikse tĂ« kushtĂ«zuara, formimin dhe lidhjen e tyre me data specifike tĂ« planit tĂ« prodhimit tĂ« kĂ«tyre produkteve.
Në kushte të ndryshuara, puna me sistemin Rodova çoi në atë që 90% e materialeve të blera/prodhuara përfunduan në magazinat e MTS/ në punëtori, duke kontribuar, për shumë, një kontribut fatal në artikujt e "aktiveve" të bilanceve kontabël, me njëkohësisht vonesa në përmbushjen e porosive.
Komentari. "Materialet" e Sistemës Rodov janë ngulitur aq thellë në mendjet e prodhuesve tanë, saqë edhe tani, shumë fabrika përpiqen të normojnë, krijojnë, ndjekin në prodhim "materiale", të punojnë "nën material", "të mbyllin serinë", të stampojnë grupe makinerish pa emër në magazinat e PDO/PROSK të punëtorisë së montimit. Dhe "shkenca" vendase e menaxhimit të prodhimit ende vazhdon të stampojë libra (dhe, gjykuar nga gjithçka, njohuri) me titullin kolektiv "Menaxhimi (modern) i prodhimit", ku materialet dhe metodat e llogaritjes së tyre kanë një rol të rëndësishëm.
Njëherë tjetër: "materialet" e Sistemës Rodova nuk janë materiale, nuk janë norma NзP, as mbetje të pa zvogëluara. Këto janë shprehje në një shprehje numerike të kohës që i paraprin një pjese specifike, e llogaritur për të garantuar lancimin e saj të avancuar me qëllim që të shërbejë "pikërisht në kohë" për montimin!
Pikërisht në këtë kohë, duke humbur atë që kishin dhe duke mos krijuar asgjë të re, Sistemat e Planifikimit të Prodhimit vdiqën dhe deri tani nuk janë shfaqur në shumicën dërrmuese të fabrikave tona, veçanërisht - tradicionale, post-sovjetike. Në vend të kësaj: dikush përpiqet të ngushtojë veten në shtratin e Prokrustit MRP-II me ndihmën e sistemeve ERP, dikush me zili e shikon kanbanin dhe metodën e menaxhimit just-in-time, duke kuptuar se nuk mund ta përballojë, dikush, dhe jo gjithmonë pa sukses, përpiqet të menaxhojë me përdorimin e sistemeve të veta, dikush - që janë shumicë për momentin, ia ka dorëzuar të gjithë menaxhimin departamentit të shitjeve dhe punëtorëve - për të fundit - përmes pagesës sipas performancës.
Sistemi Rodova. Rinia e dytë.
Porodhia, pĂ«rfshirĂ« tregu, po ndryshon. Tani, ndĂ«rmarrjet e suksesshme, pĂ«rfshirĂ« ato shtetĂ«rore, kanĂ« njĂ« kĂ«rkesĂ« tĂ« qĂ«ndrueshme pĂ«r produktet e tyre dhe mund tĂ« jetojnĂ« jo vetĂ«m pĂ«r ditĂ«n e nesĂ«rme. Shperndarja e ideve Lean dhe lufta pĂ«r efikasitet po e bĂ«jnĂ« qĂ« ndĂ«rmarrjet tĂ« fokusohen nĂ« prodhimin vetĂ«m tĂ« atij produkti nĂ« tĂ« cilin janĂ« mĂ« kompetente. Dhe megjithĂ«se numri i modifikimeve nuk po zvogĂ«lohet, sĂ« paku nuk Ă«shtĂ« tashmĂ« âferra dhe helikopterĂ«â.
Dhe nëse Sistemi i Rodova është kaq gjenial, dhe guxoj ta them, vërtet është kështu, pse të mos e përmirësojmë dhe ta përdorim për menaxhimin e disa llojeve të prodhimeve? Sidomos, sepse Rodova ka përfshirë mjaft rezerva zhvillimi në të, përfshirë mundësinë e përdorimit edhe në kushtet e një ambienti prodhues të brendshëm dhe të jashtëm të paqëndrueshëm.
Zhvillimi i sistemit Rodova, me zgjerimin e mundĂ«sive tĂ« tij me teknologjitĂ« IT dhe veglat Lean/TOS â mĂ« poshtĂ«.
1. Produkt i kushtezuar. Nga produkti i kushtezuar, nĂ« kuptimin e tij tradicional, do tĂ« kemi pĂ«r tĂ« dalĂ«. NĂ« vend tĂ« tij â njĂ« produkt sipas porosisĂ« (porosi), me strukturĂ«n e vet specifike tĂ« porosisĂ«. Ose, ose njĂ«kohĂ«sisht me kĂ«tĂ« (kjo varet nga konfigurimi i kĂ«rkesĂ«s dhe produktit tĂ« prodhuar nga ndĂ«rmarrja), mund tĂ« pĂ«rcaktojmĂ« dhe tĂ« pĂ«rdorim si produkt tĂ« kushtezuar dhe paketĂ« e ditĂ«s (prodhimi ditor) ose paketĂ« sipas takti. KĂ«shtu, njĂ« produkt (grupi i produkteve) tĂ« prodhuara çdo ditĂ« ose sipas njĂ« takt tĂ« caktuar pĂ«r kĂ«tĂ« ndĂ«rmarrje.
2. Si grafiku i prodhimit do tĂ« shĂ«rbejĂ« grafiku i dĂ«rgesĂ«s sĂ« porosive â porosia (produkt sipas porosisĂ«) plus data e gatishmĂ«risĂ«. Ose paketĂ« ditorĂ« (sipĂ s takti), e lidhur me datĂ«n e gatishmĂ«risĂ«.
3. PĂ«rmirĂ«simi i ardhshĂ«m â ârezervatâ. Nga rezervat, ashtu si dhe nga normat e grafikut tĂ« prodhimit nĂ« datĂ«n e fillimit tĂ« montimit â po heqim dorĂ«. I zĂ«vendĂ«sojmĂ« ato me njĂ« planifikim dinamik (dmth. tĂ« pĂ«rhershĂ«m) planifikimi, detyra kryesore e sĂ« cilĂ«s Ă«shtĂ« llogaritja e kohĂ«s dinamike tĂ« avancuar (nĂ« planifikim duke marrĂ« parasysh kufizimet), grafiku i prodhimit, nisjes. Planifikimi nĂ« SistemĂ«n Rodova praktikisht nuk ka ekzistuar, pasi kushtet e jashtme dhe tĂ« brendshme ndryshonin ngadalĂ«. Prandaj, duke vendosur rrjedhĂ«n, detyra kryesore ishte mbĂ«shtetja dhe monitorimi i saj. Situata aktuale Ă«shtĂ« e ndryshme. Situata, si e brendshme ashtu edhe e jashtme, po ndryshon, dhe shumĂ« shpejt. Dhe (ri)planifikimi duhet kryer çdo ditĂ«. KĂ«tĂ« e bĂ«jnĂ« mjaft mirĂ« mjetet programore dhe harduerike.
Koncepti i planifikimit varet nga nevojat biznesore të çdo ndërmarrjeje, por elementet e zakonshme janë afërsisht si në vazhdim.
a. Ădo element i grafikut tĂ« prodhimit â porosia (produktet sipas porosisĂ«) planifikohet veçmas, nga produkti i gatshĂ«m, "nĂ« poshtĂ«" dhe "nĂ« majtas", sipas specifikimit dhe grafikut ciklik tĂ« montimit. Me ruajtjen e lidhjes pĂ«r çdo pjesĂ«, grup ose material, me porosinĂ« kryesore (shih figurĂ«n mĂ« poshtĂ«). NĂ« kĂ«tĂ« rast, çdo punĂ«tori do tĂ« jetĂ« nĂ« gjendje tĂ« shohĂ« porosinĂ« pĂ«r tĂ« cilĂ«n ata duhet tĂ« prodhojnĂ« pjesĂ«, dhe, pĂ«rkundrazi, çdo porosi "sheh" se si prodhohen pjesĂ« specifike pĂ«r tĂ«. Ky Ă«shtĂ« njĂ« plan prodhimi "direktiv" (pĂ«r porositĂ« e klientit).
Koment mbi llogaritjen e kapaciteteve. Në varësi të karakteristikave të ndërmarrjes, kapacitetet gjatë planifikimit mund të mos merren parasysh (në këtë rast, llogaritet koha e ciklit sipas grupeve të produkteve dhe bëhet balancimi i kapaciteteve sipas ciklit, duke përfshirë edhe mjetet Lean), ose planifikimi realizohet duke marrë parasysh burimet e dostupshme, përfshirë edhe algoritmet optimizuese.
b. Në rastin e prodhimit të produkteve homogjene dhe grafikut të prodhimit pothuajse stabil, është e mundur menaxhimi dhe "stakimi" me organizimin e një skeme të tërheqjes përmes kanban elektronik. Kjo është realizimi i skemës së planifikimit "tërheqëse-dhurojë", përmirësuar me algoritmet "tuba-buferë-këte" dhe sinjalizimin me ngjyra të TOC. Shih figurën më poshtë.
4. Kartoteka e proporcionalitetit. Pas planifikimit automatik (ose pas formimit automatik tĂ« "kanban" pĂ«r nisjen e plotĂ«simit tĂ« magazinĂ«s ndĂ«rmjetĂ«se) çdo punĂ«tori / seksioni / vend pune merr si plan prodhimi ashtu edhe plan nisjeje, pĂ«r pjesĂ« specifike sipas porosive specifike â "kartoteka e proporcionalitetit" nĂ« formĂ« elektronike (Fillimi â shihni poshtĂ«). PĂ«r tĂ« kufizuar lançimin e njĂ« numri mĂ« tĂ« madh se sa Ă«shtĂ« e nevojshme (veçanĂ«risht e rĂ«ndĂ«sishme nĂ« rastin e pagesĂ«s me porosi), plani i lançimit "Ă«shtĂ« i hapur" pĂ«r shikim nga çdo seksion vetĂ«m pĂ«r njĂ« periudhĂ« tĂ« caktuar â "dritarja e lançimit", e cila pĂ«rcaktohet pĂ«r çdo seksion. NĂ« krijimin automatik tĂ« sinjaleve tĂ« ngritjes â plani i lançimit Ă«shtĂ« i kufizuar vetĂ«m nĂ« kanbanet, tĂ« formuara pĂ«r plotĂ«simin e magazinĂ«s ndĂ«rmjetĂ«sore. NĂ« kĂ«tĂ« "kartotekĂ« elektronike", roli i "kartĂ«s sĂ« produktit" luhet nga karta elektronike "kanban", e cila printohet (me kodin-bar) dhe pĂ«rfaqĂ«son si njĂ« sinjal pĂ«r lançim ashtu edhe dokumentin shoqĂ«rues dhe njĂ« analog (ose pĂ«rputhje tĂ« plotĂ«) me hartĂ«n e rrugĂ«s.
5. Organizimi i prodhimit. NĂ« rastin mĂ« tĂ« mirĂ« mund tĂ« realizohet ngjashĂ«m me Sistemin e Lindjes: pĂ«r çdo vend pune / pĂ«r çdo punonjĂ«s formohet dhe publikohet nĂ« formĂ« elektronike plani i lançimit. Plani i lançimit Ă«shtĂ« ngjashĂ«m me atĂ« tĂ« pĂ«rmendur mĂ« sipĂ«r, por me pĂ«rcaktimin e detajeve-operacioneve (ose â grupimeve tĂ« operacioneve) me sinjalin e ngjyrĂ«s pĂ«r gatishmĂ«rinĂ« e prodhimit (prania e procesit teknologjik / programit CNC, mjeteve, pajisjeve, materialeve / pĂ«rgatitjeve ose gjysmĂ«-produkteve nga seksioni i mĂ«parshĂ«m). MĂ« pas, ose mjeshtri i seksionit ose ndryshe ekzekutuesi printon kanbanin (ose, analogun sovjetik tĂ« kanbanit â hartĂ«n e rrugĂ«s) nga e disponueshme sipas dritares sĂ« lançimit dhe sipas furnizimit, dhe fillon prodhimin. NĂ« kĂ«tĂ« variant, "Lançimi sipas vendeve tĂ« punĂ«s" publikohet nĂ« monitorin e sheshtĂ« tĂ« seksionit / seksionit, ose, duke pĂ«rdorur ekrane me prekje, ngjashĂ«m me terminalet e pagesave pĂ«r shĂ«rbime mobile dhe komunale nĂ« supermarketet. NĂ« kĂ«tĂ« rast, punonjĂ«si akseson tĂ« dhĂ«nat e tij me kartĂ«n e tij magnetike.
6. Kontabiliteti lansimi-daljes, regjistrimi i realizimit tĂ« operacioneve (nĂ« rast tĂ« skajshĂ«m) transferimi i mĂ«tejshĂ«m i pjesĂ«ve mes seksioneve/punishtes bĂ«het duke pĂ«rdorur kodimin me barka, duke skanuar ato qĂ« kalojnĂ« nĂ«pĂ«r seksionin kanban ose me karta rrugore. Ose/edhe â pĂ«rmes hyrjes sĂ« informacionit nga mjeshtri/pĂ«rgjegjĂ«s/kontrolleri BTK pĂ«rmes "terminalĂ«ve tĂ« pagesave". Ky proces ka njĂ« ndikim tĂ« rĂ«ndĂ«sishĂ«m nĂ« reduktimin e kostos punuese pĂ«r regjistrim dhe siguron njĂ« operativitet tĂ« lartĂ« dhe saktĂ«si tĂ« informacionit rreth realizimit tĂ« planit tĂ« prodhimit nĂ« pĂ«rgjithĂ«si â nĂ« momentin e hyrjes sĂ« informacionit, pĂ«rllogaritja e "mbulimit" tĂ« porosive/paketave tĂ« taktos realizohet automatikisht me vizualizimin e informacionit nĂ« "Lancimin" (shih mĂ« sipĂ«r) dhe "Sinkronizimin" (shih mĂ« poshtĂ«). Gjithashtu, nĂ« kĂ«tĂ« rast, çdo punonjĂ«s e sheh menjĂ«herĂ« atĂ« qĂ« Ă«shtĂ« bĂ«rĂ« gjatĂ« ndĂ«rrimit dhe, pĂ«r rrjedhojĂ«, paratĂ« e fituara pĂ«r ditĂ«n (nĂ«se sistemi i pagesĂ«s Ă«shtĂ« ndihmĂ«se ose me kohĂ«).
7. Monitorimi.
a. Ădo ditĂ«, mbi bazĂ«n e realizimit tĂ« detyrave prodhuese, formohet njĂ« version "bllokues" i planit tĂ« prodhimit, sipas parimit: realiteti + volumi i mbetur (koha) e punĂ«s.
b. "Grafiku i proporcionalitetit", gjithashtu i njohur si "Sinkronizimi", Ă«shtĂ« instrumenti kryesor pĂ«r kontrollin e ritmit tĂ« punĂ«s sĂ« punishtes â ndĂ«rtimi i tij bĂ«het pĂ«rmes krahasimit tĂ« planit "direktiv" dhe "bllokues" tĂ« grafikut tĂ« proporcionalitetit (mĂ« poshtĂ«).
c. Dhe, si njĂ« instrument mĂ« i hollĂ« pĂ«r analizĂ«n e pĂ«rgjithshme tĂ« furnizimeve, pĂ«rfshirĂ« dhe njĂ«ri-tjetrin, furnizuesit e brendshĂ«m tĂ« zinxhirit tĂ« furnizimit â "Statusi i furnizuesit".
PĂ«rfundimi
Sistemi i cila mori emrin Sistemi i Planifikimit dhe Monitorimit, Ă«shtĂ« krijuar nga ekipi ynĂ« pĂ«r disa vite dhe mori njĂ« formĂ« dhe metodologji tĂ« plotĂ« nĂ« vitin 2009. Vitin pasues, duke qenĂ« nĂ« njĂ« kĂ«rkim tĂ« vazhdueshĂ«m pĂ«r zgjidhje mĂ« tĂ« mira pĂ«r sfidat e planifikimit tĂ« prodhimit, ne e risjellim nĂ« vĂ«mendje SistemĂ«n e RodovĂ«ve. Pas kĂ«saj, ne e zgjeruam konceptin me parimet e aktivizimit dhe monitorimit: "Aktivizimi" ("Kartoteka e proporcioneve"), pĂ«r prodhim tĂ« fabrikĂ«s dhe sektorĂ«ve, "Sinkronizimi" ("Grafiku i proporcioneve"). GjatĂ« kĂ«saj kohe, koncepti i pĂ«rshkruar u implementua me sukses si nĂ« fabrikat e vjetra, ashtu edhe nĂ« ato tĂ« reja: NAZ em. V.P. Ăkalova dhe KnaAZ em. Yu.A. Gagarina ("Sukhoi"), KVZ ("HelikopterĂ«t e RusisĂ«"), "GSS" (nĂ« pjesĂ«n e planifikimit dhe monitorimit tĂ« furnizimit dhe zinxhirit tĂ« shumtĂ« tĂ« furnizimeve), dhe disa tĂ« tjera. TĂ« parĂ«t qĂ« e pĂ«rdorĂ«n aktivisht Sistemin e RodovĂ«ve.
Praktika ka treguar se koncepti i paraqitur mĂ« sipĂ«r i planifikimit dhe monitorimit, me elementĂ«t e SistemĂ«s sĂ« RodovĂ«ve, tĂ« kuptuar sĂ«rish dhe vendosur mbi bazĂ«n e metodave tĂ« reja tĂ« menaxhimit â mund tĂ« implementohet shpejt dhe tĂ« pĂ«rdoret me sukses pĂ«r prodhime shumĂ« tĂ« komplikuara. PĂ«r ato mĂ« tĂ« thjeshta â zgjidhja do tĂ« jetĂ« mĂ« e lehtĂ«, mĂ« e shpejtĂ« dhe nĂ« mĂ«nyrĂ« ideale â "direkt nga kutia" (tani po lĂ«vizim drejt kĂ«tij qĂ«llimi). E madje, mund tĂ« realizohet edhe nga vetĂ« ndĂ«rmarrjet â ashtu siç ishte sistemi fillestar i RodovĂ«ve. Por çelĂ«si kĂ«tu, tradicionalisht, Ă«shtĂ« prania e klientit nĂ« ndĂ«rmarrje, qĂ« ka pushtet dhe kuptim, disponon mendim tĂ« mirĂ« dhe ambicie tĂ« mira nĂ« nivelin e menaxhimit tĂ« mesĂ«m, dhe, e fundit - niveli i pĂ«rgjithshĂ«m i kulturĂ«s prodhuese. Dy kushtet e para janĂ« tĂ« nevojshme dhe tĂ« mjaftueshme pĂ«r sukses, e fundit â pĂ«rcakton kohĂ«n e kalimit nĂ« sistemin e ri.
Fatke, niveli i parë, i dytë dhe i tretë aktualisht është shumë më i ulët se sa i përshkruar (në mes të rreshtave) Niveli Rodov dhe Krutyanski i vitit 1961. Pajisjet për shumë janë sigurisht të reja, por mungojnë arsyet dhe udhëheqësit e kualifikuar në mënyrë kategorike. Ashtu si dhe mungon kultura triviale e prodhimit, nga menaxhimi i produkteve dhe regjistrimi elementar në magazina/për prodhimin deri te metodat e menaxhimit të punishtes dhe të prodhimit në përgjithësi. Le të shpresojmë dhe të punojmë në këtë drejtim, që kjo situatë përfundimisht do të ndryshojë për mirë. Përfshirë dhe ringjalljen e metodave të përshkruara më lart.
Burimi: habr.com
