Peterkin S.V., [email mbrojtur]
Paraqitje
Detyra e planifikimit dhe menaxhimit të prodhimit është një nga problemet më të ngutshme dhe misterioze për ndërmarrjet vendase aktualisht. Shembuj të vetëm të suksesshëm të aplikacioneve të TI-së në formën e sistemeve ERP, me MRP-II të vjetruara tradicionale ose algoritme të përsosura, por “nervozore” APS, flasin më shumë “kundër” sesa “për” tyre; “Prodhimi i dobët” - i zbatuar në vendin tonë në një front të gjerë, dhe kryesisht në nivelin 5C, vizualizimi, kaizen, etj., gjithashtu nuk u ofron ndërmarrjeve asnjë mjet real për planifikimin dhe menaxhimin e prodhimit.
Më poshtë është një përshkrim i sistemit të planifikimit dhe menaxhimit të prodhimit, më i popullarizuari në kohët sovjetike - Sistemi Rodov, dhe ringjallja e tij për të zgjidhur problemet e prodhimit të kohës së tanishme.
Sistemi i Planifikimit të Vazhdueshëm të Prodhimit Novocherkassk, i njohur gjithashtu si Sistemi Rodov, u krijua në vitet '60 të shekullit të kaluar. Dhe, pas një kohe të shkurtër, ajo u pranua vullnetarisht nga shumica dërrmuese e publikut më kërkues dhe konservator të menaxhimit - drejtorët dhe menaxherët e prodhimit, planifikuesit, dispeçerët, menaxherët e dyqaneve (për krahasim, merrni "pranimin" e përhapur të sistemeve ERP në Koha e tashme...).
Kjo ndodhi për shkak të thjeshtësisë dhe efikasitetit të saj ekstrem në zgjidhjen e problemeve bazë të prodhimit: prodhimi “vetëm në kohë”, “vetëm në sasi”; në mënyrë ritmike; me kosto minimale; duke siguruar transparencë maksimale të asaj që po ndodh. Popullariteti dhe mbizotërimi i sistemit ishte aq i madh sa që edhe tani “copëzat” e sistemit, në mungesë të alternativave më të mira, përdoren ende për të kontrolluar prodhimin në shumë fabrika. Por, vërej, jo "copëzat" më të mira dhe pa shumë efekt.
Sidoqoftë, Sistemi Rodov, të paktën elementët kryesorë të tij, mund dhe duhet të përdoret në kushte moderne. Si diskutohet më poshtë. Me një përshkrim të vetë Sistemit Rodov, përbërësit, avantazhet dhe kufizimet e tij, dhe ringjalljen e tij duke përdorur IT dhe teknologjitë moderne të menaxhimit, përfshirë. Lean, T.O.C.
Sistemi Rodov
1. Përbërja e produktit. Një përbërje e "të përgjithësuar" ose produkt i kushtëzuar, i cili është një kombinim i të gjitha produkteve të prodhuara nga uzina. Në shembullin e uzinës Novocherkassk, ku u krijua sistemi, një lokomotivë elektrike u mor si një produkt "i përgjithësuar", të gjitha të mundshmet u shtuan në të njëjtën përbërje të produktit, në horizontin e planifikimit të modifikimit të tij, pjesë këmbimi, Njësitë dhe produktet e prodhuara sipas planeve të tyre u shtuan për bashkëpunim në impiantet e tjera, dhe TNP. Për raste më komplekse, u morën komplete ditore për produkte të kushtëzuara.
Koment. Një produkt i kushtëzuar nuk është gjë tjetër veçse një artikull i planifikuar ose artikull i ardhshëm i sistemeve moderne ERP.
2. Plani i lëshimit produkt i kushtëzuar - Orari i prodhimit. Ai u fiksua për një periudhë mjaft të gjatë (në kohën kur u krijua sistemi - për një vit, por me mundësi ndryshimesh tremujore), dhe u publikua në formën e makinerive të kushtëzuara, me numrat e tyre serial që nga fillimi i vitit ose nga fillimi i prodhimit, dhe datat e lidhura me secilin produkt - shih oriz. më poshtë.
3. Планирование. Orari ciklik i një produkti të kushtëzuar u normalizua në datën e fillimit të montimit:
a. Koeficienti i racionimit për çdo punëtori ishte i ndryshëm (në varësi të kohës së prodhimit) dhe ishte "Mbështetja" hollësisht.
b. Pas zbritjes së mbeturinave nga e gjithë puna në vazhdim për fabrikën, punishtja mori, për secilën pjesë, një numër produkti të kushtëzuar, të mbyllur (të përfunduar).
c. Qëllimi i punëtorisë është të punohet me një ritëm të caktuar, d.m.th. lëshimi i një pjese për një produkt të kushtëzuar me një numër të montuar sot.
Kështu, nën supozimin e prodhimit uniform dhe të vazhdueshëm të produkteve të caktuara konvencionale gjatë gjithë vitit, çdo punishte merrte si plan prodhimi një plan për prodhimin e produkteve të gatshme, të shprehur në produkte konvencionale. Në fabrikat që ende po përpiqen të praktikojnë Sistemin Rodov, ai quhej dhe quhet ndryshe: "llogari serike", "seri", "komplete makinerie", etj.
Koment
Le të shikojmë pak më në detaje "të prapambetura", sepse Ndoshta nuk ka asnjë koncept më të perceptuar në mënyrë joadekuate në teorinë dhe praktikën e prodhimit rus - ana tjetër e popullaritetit të sistemit Rodov. “Backlog”, sipas idesë së Rodovit, është niveli i punës në vazhdim, ose, më saktë, i shprehur në terma sasiorë, koha e kryerjes me të cilën çdo punëtori duhet të nisë pjesët për përfundimin në kohë të montimit. Por ky kuptim "i shenjtë" tani ka humbur. "Disa e mbetur" për punëtorët e prodhimit është një nivel i inventarit në punëtoritë e konsumatorit, i cili është i nevojshëm për këtë të fundit për funksionimin e vazhdueshëm, më së shpeshti i marrë nga ajri i hollë, ose, më keq, i llogaritur duke përdorur metodën e Rodov nën supozimin e një prodhimi të vazhdueshëm dhe të qëndrueshëm. plani. Po, është e drejtë, për prodhim i vazhdueshëm dhe ritmik! Dështimi për të përmbushur planin/porosinë/porositë në kohë, domethënë që punëtoria e konsumatorit të ketë çfarë të bëjë, d.m.th. mos rri kot. “Shtyrja” në rastin më të keq! Por "problemi i mbetur", siç do të thoshte Rodov, nuk është asgjë më shumë se numri i kartave kanban në qarkullim, d.m.th. duke tërhequr! Më shumë detaje më poshtë.
4. lëshim. Për secilën nga punëtoritë (dhe seksionet e mëtejshme) për gamën e saj të pjesëve, një "Indeksi i kartës së proporcionalitetit'.
"Indeksi i kartës së proporcionalitetit" ishte një kabinet i përbërë nga tre rafte (çdo raft është një muaj) me qeliza, sipas numrit të ditëve në muaj. Mbi çdo "muaj" janë ditët kalendarike të muajit me një plan të bashkangjitur me zërat e kushtëzuar. Çdo qelizë përmban kartat e pjesëve të prodhuara nga punishtja. Çdo kartë pjesë vendoset në një qelizë që korrespondon me numrin maksimal të makinës së pajisur me këtë pjesë. Kur prodhohet një grup i ri i pjesëve, bëhet një shenjë në kartelë dhe ajo zhvendoset në të djathtë, në qelizë, me numrin e makinës për të cilën grupi i ri i kësaj pjese ofron kompletin.
"Indeksi i kartës së proporcionalitetit" në sistemin e Rodov është objekti kryesor, jashtëzakonisht i thjeshtë dhe vizual i sinkronizimit ndërmjet dyqaneve, menaxhimit dhe vizualizimit të dyqaneve. Ideologjikisht që korrespondon me bordin e kontrollit kanban (vini re se sistemi Toyota sapo po lindte):
— çdo ditë shënuesi "sot" lëviz djathtas;
- karta (kanban) afër "sot" - koha për të nisur (kanban transferohet në prodhim), karta në të majtë të "sot" - nisja është e qepur.
Koment. Ideologjia e indeksit proporcional të kartave është e ngjashme me ideologjinë e tabelave të kontrollit vizual të kanban:
1) kartë pjesë - ekziston një kanban në qarkullim, me ndryshimin se ato nuk u transferuan në prodhim, u transferuan vetëm informacione se ishte e nevojshme të filloni të prodhohej;
2) numri i kanbanëve në qarkullim - ekziston një "mbrapa" në sistemin Rodov. Ose - niveli i punës në vazhdim (jo standard dhe i pa standardizuar!) por varet vetëm nga kërkesa e jashtme (në atë kohë kërkesa ishte e barabartë me planin vjetor) dhe nga koha e prodhimit të një pjese të caktuar.
5. Organizimi i prodhimit. Informacioni në lidhje me kartat (për detajet) afër "sot" u transferua te zotërit e seksioneve përkatëse. Lëshimi i pjesëve direkt në kantiere dhe shpërndarja e detyrave midis punëtorëve u krye në mënyrë të ngjashme me pikën e mëparshme.
a. Dollapët u instaluan për çdo seksion, secili me dhjetë stacione pune (10 interpretues). Çdo vend pune (çdo punëtor) në dollap korrespondonte me një raft me një numër qelish të barabartë me numrin e ditëve të punës në një muaj. Mbi çdo qelizë ishte bashkangjitur një plan prodhimi, i shprehur në produkte të kushtëzuara dhe i lidhur me hurma (me qeliza). Çdo qelizë përmbante karta të operacioneve të hollësishme të bashkangjitura në një vend pune të veçantë. Parimi i lëvizjes së kartave të funksionimit të pjesëve është i ngjashëm me parimin e vendosjes së kartave të pjesëve në indeksin e kartës së proporcionalitetit të dyqanit.
b. Secili punëtor shkonte në raftin e tij çdo mbrëmje, (vetëm!) i bënte vetes një detyrë për të nesërmen nga kartat e afërta me "sot" dhe ia dorëzonte kryepunëtorit. Detyra e kryepunëtorit ishte të pajiste vendin e punës me gjithçka të nevojshme për prodhimin e detyrës: materiale, vegla, pajisje, vizatime.
Koment
1. E njëjta tabelë vizive Kanban në nivelin e kantierit, plus "tërheqje" direkt nga punëtorët.
2. Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje që një skemë e tillë mund të përdoret pas balancimit të kapaciteteve dhe caktimit të ngurtë të pjesëve-operacioneve (rrugëve) në vendet e punës. Një paralele tjetër me TPS...
6. Kontabiliteti. Sistemi i kontabilitetit konsistonte në mbledhjen e informacionit për përfundimin e operacioneve të pjesëve, lëvizjen e pjesëve nga punishtja në punishte dhe futjen, natyrisht, me dorë, të këtij informacioni në kartat për kontabilitetin e operacioneve të pjesëve dhe pjesëve. Në të njëjtën kohë, informacioni kryesor që mbahej në karta nuk ishte informacioni për inventarët, por informacioni për numrin serial të produktit tjetër të mbyllur me kusht. Në përgjithësi, procedurat e kontabilitetit ishin “të zakonshme”, nga pikëpamja e zbatimit në sistemet moderne të kontabilitetit të TI-së. Por këto procedura “të zakonshme” u zhvilluan në vitin 1961!
7. Monitorimi i përgjithshëm puna e punëtorive kryesore të prodhimit u krye duke përdorur një formë vizuale të thjeshtë dhe logjike, "Grafika e proporcionalitetit" Qëllimi i tij kryesor është të tregojë se sa sinkron funksionojnë dyqanet kryesore të prodhimit dhe departamentet "ndihmëse" në lidhje me ritmin e dyqaneve të montimit. Çdo punëtori duhet të përpiqet për prodhimin “Vetëm në kohë”, d.m.th. shiriti gri i çdo punishteje, ose produktet konvencionale të mbyllura prej tij, duhet të qëndrojnë në "sot". Në këtë rast, produkti ekstrem i pambyllur është një produkt që ka staf të shkurtër nga punishtja për të paktën një pjesë. Vonesa e secilës njësi nga "sot" vlerësohet në pozicionet e vonesës ditore - Fig. më poshtë.
Marrë nga “Plan-Flow-Rhythm”, A. Rodov, D. Krutyansky. Shtëpia Botuese e Librit Rostov, 1964.
Grafikë të ngjashëm u ndërtuan për çdo vend.
8. Elementi i fundit i rëndësishëm i Sistemit është ndryshimi pagat dhe motivimi për prodhim sinkron me orarin e montimit. Ndryshimet janë të thjeshta, por thelbësore: lista totale e pagave të seminarit zvogëlohet në përpjesëtim me ditët prapa programit. Për shembull: 1 ditë vonesë – 1% ulje. Më pas, reduktohet lista e pagave e zonave që janë prapa planit dhe më pas reduktohet lista e pagave e një kontraktori specifik. Një avantazh i madh i këtij ndryshimi ishte thjeshtësia dhe vizualizimi i tij - si inxhinierët ashtu edhe departamentet operative të punëtorisë mund të shihnin në çdo ditë se sa mund të humbnin në pagë.
Rënia e sistemit Rodov
Sistemi Rodov, ose Sistemi Novocherkassk i Planifikimit të Vazhdueshëm Operativ, shumë shpejt u përhap në të gjithë Bashkimin Sovjetik - sipas disa të dhënave, të paktën 1500 ndërmarrje e përdorën atë.Për krahasim, merrni fabrikat tona që tani përdorin parimet e menaxhimit të prodhimit MRP-II ose TPS për të planifikuar dhe kontrolluar prodhimin!) Dhe kjo nuk është për t'u habitur, sepse Sistemi Rodov u krijua duke marrë parasysh tiparet e menaxhimit të fabrikave tona dhe karakteristikat e kërkesës së jashtme. Në të njëjtën kohë, në një kohë kur TPS sapo kishte filluar të zhvillohej, dhe ishte e vështirë të imagjinohej për sistemet ERP, Rodov arriti në mënyrë të pavarur parimet më të mira të planifikimit të Lean dhe ndërtoi (pa kompjuter!) ideologjinë "korrekte" të kontabilitetit për ERP moderne. Po, Rodov nuk luftoi qëllimisht kundër të kotës, por ku ka "depozita" të tilla të të padobishmeve si në planifikimin dhe prodhimin e parregullt periodik? "Depozitat"¸ nuk e kanë humbur rëndësinë e tyre edhe tani.
Por Sistemi Rodov, si një sistem holistik dhe i përdorur për menaxhimin e prodhimit, nuk ka mbijetuar deri më sot. Sistemi u “mprehur” dhe funksionoi jashtëzakonisht efektivisht në ato kushte: për industri të krijuara, me procese të thjeshta dhe jo shumë të shpejta për zhvillimin dhe nxjerrjen e produkteve të reja në treg; me kërkesë të jashtme, shumë të qëndrueshme dhe të sigurt. Në kontekstin e krizës së industrisë dhe humbjes pas perestrojkës trurit menaxherëve dhe inxhinierëve, Sistemi Rodov filloi të funksionojë në drejtim të kundërt: kundër prodhimit. Dhe, megjithëse shumë rezerva u ndërtuan në sistem, nuk kishte asnjë "Rodov të ri" për të përshtatur sistemin me kushtet e reja në atë kohë. Por kushtet vërtet kanë ndryshuar rrënjësisht.
- Kërkesa e tregut u shfaq dhe bashkë me të edhe pamundësia për të parashikuar një plan prodhimi fiks dhe disi të qëndrueshëm.
- Klienti u shfaq, me kërkesat e tij specifike, dhe me të - një rritje në gamën e produkteve të gatshme dhe modifikimet e tyre, nevoja për të kaluar në seri të vogla ose prodhim copash dhe prodhimin e produkteve bazë të modifikuara sipas porosisë.
- Janë shfaqur konkurrentë, përfshirë. Perëndimore dhe Lindore, bashkë me to - nevoja për një ndryshim të shpejtë në gjeneratat e produkteve, zhvillimi i shpejtë dhe nxjerrja e produkteve të reja në treg.
- Si pasojë e këtyre pasigurive, ka një “valë” modifikimesh dhe ndryshimesh dizajni
- Si pasojë, është e pamundur të përcaktohet një produkt konvencional fiks për horizontin e kërkuar të planifikimit, të formulohet dhe të lidhet një plan prodhimi për produktet konvencionale me data specifike.
Në kushtet e ndryshuara, puna sipas sistemit Rodov çoi në faktin se 90% e rezervave të blera/prodhuara përfunduan në magazinat/në punëtori të MTS, duke dhënë kontributin e saj, për shumë - një kontribut fatal në artikujt "asetet" të bilancet, me dështimin e njëkohshëm të afateve të përmbushjes së porosive.
Koment. "Punët e mbetura" të Sistemit Rodovskaya janë rrënjosur aq thellë në kokat e punëtorëve tanë të prodhimit, saqë edhe tani shumë fabrika po përpiqen të standardizojnë, krijojnë, gjurmojnë "mbrapa" në prodhim, të punojnë "në themel", "të mbyllin serinë". , vulos komplete makinerish jopersonale në punëtoritë e magazinës së montimit PDO/PROSK Dhe "shkenca" vendase e menaxhimit të prodhimit vazhdon ende të prodhojë tekste shkollore (dhe, me sa duket, njohuri) me titullin kolektiv "Menaxhimi i prodhimit (modern)", ku rezervave dhe metodave për llogaritjen e tyre u jepet një rol të madh.
Edhe një herë: "mbrapa" e Sistemit Rodov nuk është një ngarkesë e mbetur, nuk është një standard pune në progres, një bilanc minimal. Kjo është koha sasiore e prodhimit të një pjese të caktuar, e llogaritur për të ecur përpara saj në mënyrë që ta dorëzojë atë "vetëm në kohë" për montim!
Pikërisht në këtë kohë, pasi humbën atë që kishin dhe pa krijuar asgjë të re, Sistemet e Planifikimit të Prodhimit vdiqën dhe ende nuk janë shfaqur në shumicën dërrmuese të fabrikave tona, veçanërisht ato tradicionale, post-sovjetike. Në vend të kësaj: dikush po përpiqet të shtrydhet në shtratin Procrustean të MRP-II duke përdorur sisteme ERP, dikush po shikon me zili Kanban dhe metodën e menaxhimit në kohë, duke kuptuar se kjo nuk mund të arrihet, dikush nuk është gjithmonë i pasuksesshëm, përpiqet të menaxhojë duke përdorur sistemet e veta, dikush - këta janë shumica deri tani - ia ka dhënë të gjithë menaxhimin departamentit të shitjeve dhe punëtorëve - për këtë të fundit - përmes pagave të punës.
Sistemi Rodov. Lindja e dytë.
Por situata, përfshirë. treg, duke ndryshuar. Tani ndërmarrjet e suksesshme, përfshirë. ndërmarrjet shtetërore kanë kërkesë të qëndrueshme për produktet e tyre dhe mund të jetojnë jo vetëm për të nesërmen. Përhapja e ideve Lean dhe lufta për efikasitet çojnë në faktin se ndërmarrjet fillojnë të përqendrohen në prodhimin e vetëm atyre produkteve që ato janë më kompetente për të prodhuar. Dhe megjithëse numri i modifikimeve nuk po zvogëlohet, të paktën këto nuk janë më "hekura dhe helikopterë".
Dhe nëse Sistemi Rodov është kaq i zgjuar, dhe unë guxoj të them se është, pse të mos e përditësoni dhe ta përdorni për të menaxhuar disa lloje prodhimi? Për më tepër, Rodov përfshiu mjaft rezerva zhvillimi në të, përfshirë. mundësia e përdorimit në gjendje të paqëndrueshmërisë së madhe të mjedisit të prodhimit të brendshëm dhe të jashtëm.
Zhvillimi i sistemit Rodov, me zgjerimin e aftësive të tij me teknologjitë IT dhe mjetet Lean/TOC, është më poshtë.
1. Produkt i kushtëzuar. Nga një produkt i kushtëzuar, në kuptimin tradicional, do të duhet të dilni. Në vend të kësaj, ekziston një produkt i bërë me porosi (i bërë me porosi), me strukturën e tij specifike me porosi. Ose, ose në të njëjtën kohë (kjo varet nga konfigurimi i kërkesës dhe produkteve të prodhuara nga ndërmarrja), mund të përcaktohet dhe përdoret si një produkt i kushtëzuar dhe set ditor (botimi i përditshëm) ose komplet takto. Ato. një produkt (grup produktesh) i prodhuar çdo ditë ose sipas një cikli të caktuar për një ndërmarrje të caktuar.
2. Si Orari i prodhimit Do të ketë një orar për dërgesën e porosive - një porosi (produkt për porosi) plus një datë gatishmërie. Ose një çantë e përditshme (takto) e lidhur me datën e gatishmërisë.
3. Përmirësimet e mëposhtme – “bazat" Ne refuzojmë të bëjmë prapambetje, si dhe të normalizojmë orarin e lëshimit deri në datën e fillimit të montimit. Ne i zëvendësojmë ato me dinamike (d.m.th. të përhershme) planirovaniem, detyra kryesore e së cilës është llogaritja e kohës dinamike të drejtimit (kur planifikoni duke marrë parasysh kufizimet), orarin e lëshimit, nisjen. Praktikisht nuk kishte asnjë planifikim në Sistemin Rodov, sepse kushtet e jashtme dhe të brendshme ndryshuan ngadalë. Prandaj, pasi të keni instaluar rrjedhën, detyra kryesore ishte mbështetja dhe monitorimi i tij. Situata aktuale është e ndryshme. Situata, e brendshme dhe e jashtme, po ndryshon dhe shumë shpejt. Dhe (ri)planifikimi duhet të bëhet çdo ditë. Çfarë software dhe hardware bëjnë shumë mirë.
Koncepti i planifikimit varet nga nevojat e biznesit të secilës ndërmarrje, por elementet e përgjithshme janë afërsisht si në vijim.
a. Secili element i orarit të prodhimit - një porosi (produkt i bërë me porosi) është planifikuar veçmas, nga produkti i përfunduar, "poshtë" dhe "në të majtë", sipas specifikimit dhe orarit të montimit ciklik. Me ruajtjen e lidhjes së secilës pjesë, montimit ose pjesës së punës, me rendin e kokës (shih figurën më poshtë). Në këtë rast, çdo punëtori do të jetë në gjendje të shohë porosinë për të cilën duhet të prodhojë pjesë dhe, anasjelltas, çdo porosi "sheh" se si prodhohen pjesë specifike për të. Ky është një plan prodhimi "direktivë" (sipas porosive të klientëve).
Komenti i kontabilitetit të kapacitetit. Në varësi të karakteristikave të ndërmarrjes, kapaciteti mund të mos merret parasysh gjatë planifikimit (në këtë rast, koha e taktit llogaritet për grupet e produkteve dhe kapaciteti balancohet për takt, përfshirë mjetet e dobëta), ose planifikimi kryhet duke marrë parasysh burimet në dispozicion. , duke përdorur, përfshirë. algoritme optimizimi.
b. Në rastin e lëshimit të të njëjtit lloj produkti dhe një orari pothuajse të qëndrueshëm prodhimi, është e mundur të menaxhohen "problemet e mbetura" me organizimin e një skeme nisjeje të tërheqjes duke përdorur kanban elektronike. Ky është një zbatim i skemës së planifikimit "tërheq-tërheq", i përmirësuar nga algoritmet e sinjalizimit me ngjyra "drum-buffer-rope" dhe TOC. Shih fig. më poshtë.
4. Indeksi i kartës së proporcionalitetit. Pas planifikimit automatik (ose pas gjenerimit automatik të "kanban" për nisje për të rimbushur magazinën e ndërmjetme), çdo punishte/vend/vend pune merr një plan prodhimi dhe një plan nisjeje për pjesë specifike për porosi specifike - një "kartë proporcionaliteti" në forma elektronike (lëshim - Shikoni më poshtë). Për të kufizuar nisjen e më shumë se sasia e kërkuar (veçanërisht e rëndësishme në rastin e pagave të punës), plani i nisjes është "i hapur" për t'u parë nga çdo punishte/zonë vetëm për një periudhë fikse - "dritarja e nisjes" - e përcaktuar për secilin punishte/zona. Kur gjenerohen automatikisht sinjale tërheqëse, plani i nisjes kufizohet vetëm nga kanban i krijuar për rimbushjen e magazinës së ndërmjetme. Në këtë "kabinet të dosjeve elektronike", roli i "kartës së produktit" luhet nga një kartë elektronike "kanban", e printuar (me barkod) dhe e cila është njëkohësisht një sinjal për lëshim dhe një dokument shoqërues dhe një analog (ose i plotë). korrespondencë) e hartës së rrugës.
5. Organizimi i prodhimit. Në rastin më të mirë, ai mund të zbatohet në mënyrë të ngjashme me Sistemin Rodov: për çdo vend pune/mjelje të secilit punëtor, gjenerohet një plan nisjeje dhe publikohet në mënyrë elektronike. Plani i nisjes është i ngjashëm me atë të paraqitur më sipër, por me një tregues të operacioneve të pjesshme (ose - hyrjet në vendndodhje, d.m.th. - grupe operacionesh), me një sinjal me ngjyra të gatishmërisë së prodhimit (disponueshmëria e një procesi teknik / programi CNC, veglat, pajisjet, materialet / pjesët e punës ose produktet gjysëm të gatshme me seksionin e mëparshëm). Më pas, ose përpunuesi i faqes ose ekzekutuesi printon drejtpërdrejt kanbanin (ose analogun sovjetik të kanban - një hartë e rrugës) nga ajo e disponueshme sipas dritares së nisjes dhe disponueshmërisë, dhe fillon prodhimin. Në këtë version, “Launch by workplace” publikohet në një monitor të sheshtë të punishtes/faqes, ose, duke përdorur ekranet me prekje, në analogji me terminalet e pagesave për shërbimet celulare dhe shërbimet komunale në supermarkete. Në rastin e fundit, punëtori fiton akses në të dhënat e tij duke përdorur lejen e tij magnetike.
6. Kontabiliteti lëshimi-lançimi, llogaritja e operacioneve (nëse është absolutisht e nevojshme); lëvizja e mëtejshme e pjesëve nëpër seksione/dyqane kryhet duke përdorur barkodimin, skanimin e kanbaneve ose kartat e rrugës që kalojnë nëpër seksion. Ose/dhe - përmes futjes së informacionit nga master/ekzekutuesi/kontrollues i BTK-së përmes “terminaleve të pagesave”. Kjo zvogëlon ndjeshëm kostot e punës për kontabilitetin dhe siguron efikasitet dhe besueshmëri të lartë të informacionit për zbatimin e planit të prodhimit në tërësi - në momentin e futjes së informacionit, "mbulimi" i porosive / kompleteve të ciklit llogaritet automatikisht me vizualizimin e informacionit mbi "Launch" (shih më lart) dhe "Sinkroniciteti" " (shih më poshtë). Gjithashtu, në këtë rast, çdo interpretues menjëherë sheh atë që është bërë gjatë ndërrimit, dhe, për rrjedhojë, paratë e fituara gjatë ditës (në rastin e një sistemi pagese bonusi të bërë ose të bazuar në kohë).
7. Monitorimi.
a. Çdo ditë, bazuar në përfundimin e detyrave të prodhimit, formohet një version "i llogaritur" i planit të prodhimit, sipas parimit: fakt + vëllimi i mbetur (koha) e punës.
b. “Grafiku i proporcionalitetit”, është “Sinkroniteti”, mjeti kryesor për monitorimin e ciklit të punës së punëtorive, është ndërtuar përmes krahasimit të “direktivës” dhe planit “të llogaritur” të “grafisë së proporcionalitetit” (më poshtë).
c. Dhe, si një mjet më delikat për analizën e përgjithshme të furnizimeve, përfshirë. dhe njëri-tjetrin, furnitorë të brendshëm të zinxhirit të furnizimit të prodhimit - "Statusi i furnizuesit".
Përfundim
Ky sistem, i quajtur Sistemi i Planifikimit dhe Monitorimit, u krijua nga ekipi ynë prej disa vitesh dhe mori një formë dhe metodologji të plotë deri në vitin 2009. Një vit më pas, në kërkimin tonë të vazhdueshëm për zgjidhje më të mira për problemet e planifikimit të prodhimit, ne rizbuluam Sistemin Rodov. Më pas e zgjeruam konceptin me parimet e nisjes dhe monitorimit: “Launch” (“Karta e proporcionalitetit”), dyqani dhe distrikti, “Sinkroniteti” (“Grafiku i proporcionalitetit”). Gjatë kësaj kohe, koncepti i përshkruar u zbatua me sukses si në impiantet e mëparshme serike ashtu edhe në ato të reja: NAZ im. V.P. Chkalov dhe KnAAZ me emrin Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Helikopterë rusë"), "GSS" (për sa i përket planifikimit dhe monitorimit të furnizimit dhe zinxhirit të furnizimit me shumë nivele) dhe disa të tjerë. E para prej të cilave përdorte në mënyrë aktive Sistemin Rodov.
Praktika ka treguar se koncepti i mësipërm i planifikimit dhe monitorimit, me elementë të Sistemit Rodov, të sapokuptuar dhe të bazuar në metoda të reja të menaxhimit, mund të zbatohet shpejt dhe të përdoret me sukses për industritë më komplekse. Për më të thjeshtat, zgjidhja do të jetë më e thjeshtë, më e shpejtë dhe, në mënyrë ideale, "drejtpërsëdrejti nga kutia" (tani po shkojmë drejt këtij qëllimi). Dhe për më tepër, ai mund të zbatohet nga vetë ndërmarrjet - ashtu si sistemi origjinal Rodov. Por frena këtu, tradicionalisht, është prania e një Klienti në ndërmarrje me fuqi dhe mirëkuptim, prania e trurit dhe ambicieve të mira në nivelin e menaxhimit të mesëm, dhe së fundmi, niveli i përgjithshëm i kulturës së prodhimit. Dy kushtet e para janë të nevojshme dhe të mjaftueshme për sukses, i fundit përcakton kohën e kalimit në një sistem të ri.
Fatkeqësisht, niveli i parë, i dytë dhe i tretë aktualisht është shumë më i ulët se niveli i përshkruar (midis rreshtave) nga Rodov dhe Krutyansky në 1961. Shumë prej tyre kanë pajisje të reja, sigurisht, por ka mungesë serioze të trurit dhe menaxherëve kompetentë. Ashtu siç mungon kultura e parëndësishme e prodhimit, nga ruajtja e përbërjeve të produktit dhe kontabiliteti bazë në magazina/në prodhim deri te metodat e punishtes dhe menaxhimi i përgjithshëm i prodhimit. Të shpresojmë dhe të punojmë në këtë drejtim që kjo situatë të ndryshojë për mirë. Përfshirë ringjalljen e metodave të përshkruara më sipër.
Burimi: www.habr.com