Pothuajse i gjithë ekipi i zhvillimit të Skyeng, i cili përbëhet nga më shumë se 100 persona, punon nga distanca dhe kërkesat për specialistë kanë qenë gjithmonë të larta: ne po kërkonim për të moshuar, zhvillues të plotë dhe të mesëm. Por në fillim të vitit 2019 punësuam për herë të parë tre juniorë. Kjo është bërë për disa arsye: punësimi i vetëm super-specialistëve nuk i zgjidh të gjitha problemet dhe për të krijuar një atmosferë të shëndetshme në zhvillim nevojiten njerëz të niveleve të ndryshme të profesionalizmit.
Kur punoni nga distanca, është jashtëzakonisht e rëndësishme që një person të vijë në projekt dhe menjëherë të fillojë të sjellë përfitime, pa ndonjë proces të gjatë mësimi dhe ndërtimi. Nuk funksionon kështu me të rinjtë, plus, përveç stërvitjes, kërkohet edhe një integrim kompetent i një fillestari në ekip, sepse gjithçka është e re për të. Dhe kjo është një detyrë më vete për udhëheqësin e ekipit. Prandaj, ne ishim të fokusuar në gjetjen dhe punësimin e zhvilluesve më me përvojë dhe të vendosur. Por me kalimin e kohës, doli që ekipet që përbëhen vetëm nga të moshuar dhe zhvillues të plotë kanë problemet e tyre. Për shembull, kush do të angazhohet në detyra rutinë, por të detyrueshme që nuk kërkojnë super-kualifikim dhe disa njohuri të veçanta?
Më parë, në vend që të punësonim të rinj, ne ngatërronim me profesionistë të pavarur
Ndërsa detyrat ishin të pakta, të moshuarit tanë shtrënguan disi dhëmbët dhe morën për vete këto detyra jo interesante, sepse zhvillimi duhet të ecë përpara. Por kjo nuk mund të vazhdonte gjatë: projektet u rritën, numri i detyrave të thjeshta rutinë u rrit. Situata filloi të dukej gjithnjë e më shumë si një shaka kur gozhdët goditeshin me mikroskop në vend të çekiçit. Për qartësi, mund t'i drejtoheni aritmetikës: nëse tërhiqni një person, tarifa e të cilit është 50 dollarë/orë e kushtëzuar për të punuar që një punonjës me një normë prej 10 dollarë në orë mund të përballojë, atëherë keni probleme.
Gjëja më e rëndësishme që mësuam nga kjo situatë është se paradigma aktuale e punësimit vetëm të specialistëve të mirë nuk i zgjidh problemet tona me detyra rutinë. Ne kemi nevojë për dikë që do të jetë i gatshëm të bëjë punën që të moshuarit me përvojë e perceptojnë si një ndëshkim dhe t'ua besosh atë është jashtëzakonisht joefikase. Për shembull, shkrimi i robotëve për bisedat Slack të mësuesve tanë dhe shkrimtarëve të kurseve, ose bërja e projekteve të vogla të përmirësimit të brendshëm për të cilat zhvilluesit vazhdimisht nuk kanë kohë të mjaftueshme, por që do ta bëjnë jetën shumë më të këndshme.
Në këtë pikë, u përpunua një zgjidhje e ndërmjetme. Filluam të përfshinim profesionistë të pavarur në projektet tona. Pikërisht për një kontraktim të tillë filluan të shkojnë detyra të thjeshta dhe jo urgjente: të korrigjoni diçka diku, të kontrolloni diku, të rishkruani diçka. Krahu ynë i pavarur u rrit mjaft aktivisht. Një nga menaxherët tanë të projektit mblodhi detyra nga projekte të ndryshme dhe i shpërndau mes profesionistëve të pavarur, të udhëhequr nga databaza ekzistuese e interpretuesve. Atëherë na u duk një vendim i mirë: ua hoqëm barrën të moshuarve dhe ata përsëri mund të krijonin potencialin e tyre të plotë, në vend që të ndërhynin me diçka elementare. Natyrisht, kishte detyra që, për shkak të sekreteve tregtare, nuk mund të transferoheshin te interpretuesit e jashtëm, por kishte shumë herë më pak çështje të tilla në krahasim me masën e detyrave që shkonin për profesionistët e pavarur.
Por nuk mund të vazhdonte përgjithmonë. Kompania u përball me faktin se divizioni i pavarur është bërë një përbindësh i ngathët. Numri i detyrave të thjeshta rutinë u rrit së bashku me projektet, dhe në një moment kishte shumë prej tyre për t'i shpërndarë në mënyrë efektive midis interpretuesve të jashtëm. Për më tepër, një profesionist i pavarur nuk është i zhytur në specifikat e projekteve, gjë që është një humbje e vazhdueshme e kohës në hyrje. Natyrisht, kur keni mbi 100 zhvillues profesionistë në ekipin tuaj, nuk mund të punësoni as pesëdhjetë përkthyes të pavarur për t'i ndihmuar ata dhe për të menaxhuar në mënyrë efektive aktivitetet e tyre. Për më tepër, ndërveprimi me përkthyes të pavarur është gjithmonë një rrezik i humbjes së afateve dhe problemeve të tjera organizative.
Është e rëndësishme të theksohet këtu se një punonjës në distancë dhe një profesionist i pavarur janë dy entitete të ndryshme. Një punonjës në distancë është i regjistruar plotësisht në kompani, ka orar të caktuar të punës, një ekip, eprorët, etj. Një profesionist i pavarur është një punë projekti që rregullohet kryesisht me afate. Një profesionist i pavarur, ndryshe nga një punonjës i largët, është lënë kryesisht në vetvete dhe ndërvepron dobët me ekipin. Prandaj rreziqet e mundshme nga bashkëveprimi me interpretues të tillë.
Si arritëm të krijonim një "departament të detyrave të thjeshta" dhe çfarë morëm
Pasi analizuam situatën aktuale, arritëm në përfundimin se kemi nevojë për punonjës të kualifikimeve më të ulëta. Ne nuk ndërtuam asnjë iluzion se do të rriteshim për të qenë superyje të ardhshëm nga të gjithë juniorët, ose se punësimi i një duzinë të rinjsh do të na kushtonte tre kopekë. Në përgjithësi, sipas situatës me të rinjtë, realiteti është si më poshtë:
- Është ekonomikisht e padobishme t'i punësosh për një distancë të shkurtër. Në vend të pesë deri në dhjetë qershor "tani", është më mirë të marrësh një firmë dhe t'i paguash miliona para për punë cilësore sesa të shpenzosh buxhetet për të ardhurit.
- Juniorët kanë një periudhë të gjatë hyrjeje në projekt dhe trajnim.
- Në momentin kur qershori ka mësuar diçka dhe duket se duhet të fillojë të “punojë” investimet tek vetja për gjashtë muajt e parë të punës, ai duhet të promovohet në mes ose të largohet për këtë pozicion në një kompani tjetër. Pra, punësimi i juniorëve është i përshtatshëm vetëm për organizatat e pjekura që janë të gatshme të investojnë në to pa garanci fitimi në një afat të shkurtër.
Por ne jemi rritur deri në pikën ku nuk ka asnjë mënyrë pa të rinj në ekip: numri i detyrave të zakonshme po rritet dhe është thjesht një krim të shpenzosh për to orë të tëra profesionistësh të thekur. Kjo është arsyeja pse ne krijuam një departament posaçërisht për zhvilluesit e rinj.
Periudha e punës në departamentin e detyrave të thjeshta është e kufizuar në tre muaj - domethënë, kjo është një periudhë standarde prove. Pas tre muajsh punë me kohë të plotë me pagesë, një fillestar ose dërgohet te një ekip që dëshiron ta shohë atë në radhët e tyre si një zhvillues i ri, ose ne ndahemi me të.
Departamenti që krijuam drejtohet nga një PM me përvojë, i cili është përgjegjës për shpërndarjen e detyrave të punës midis juniorëve dhe ndërveprimin e tyre me ekipet e tjera. Qershori merr një detyrë, e përfundon atë, merr reagime si nga ekipi ashtu edhe nga menaxheri i tij. Në fazën e punës në departamentin e detyrave të thjeshta, ne nuk caktojmë fillestarë në ekipe dhe projekte specifike - ata kanë qasje në të gjithë grupin e detyrave sipas aftësive të tyre (tani po punësojmë drejtues të AngularJS, mbështetës të PHP ose kërkojmë për kandidatët për pozicionin e një zhvilluesi të uebit me të dyja gjuhët) dhe mund të punojë në shumë projekte njëherësh.
Por gjithçka nuk kufizohet vetëm në punësimin e të rinjve - ata duhet të krijojnë kushte të pranueshme pune, dhe kjo është një detyrë e një plani krejtësisht të ndryshëm.
Gjëja e parë që vendosëm ishte mentorimi vullnetar në vëllime të arsyeshme. Kjo do të thotë, përveç faktit që ne nuk detyruam asnjë nga specialistët ekzistues të mentoronte, u tregua qartë se trajnimi i një fillestari nuk duhet të bëhet zëvendësues për punën kryesore. Jo "50% të kohës ne punojmë, 50% i mësojmë të rinjve." Për të pasur një ide të qartë se sa kohë do të zgjasë mentorimi, u hartua një "kurrikula" e vogël: një listë detyrash që secili mentor duhej të përfundonte me të mentoruarin e tij. E njëjta gjë u bë edhe për menaxherin e projektit të juniorëve, dhe si rrjedhojë kemi marrë një skenar shumë të qetë dhe të kuptueshëm për përgatitjen e të ardhurve dhe hyrjen e tyre në punë.
Ne parashikuam pikat e mëposhtme: kontrollimin e njohurive teorike, përgatitëm një grup materialesh nëse një i ri duhet të përfundojë të mësojë diçka, miratuam një parim të vetëm për kryerjen e rishikimeve të kodit për mentorët. Në çdo fazë, drejtuesit japin reagime për të sapoardhurit, gjë që është jashtëzakonisht e rëndësishme për këtë të fundit. Një punonjës i ri e kupton se në cilat aspekte është i fortë dhe në cilat duhet të jetë më i kujdesshëm. Për të thjeshtuar procesin e të mësuarit për të rinjtë dhe zhvilluesit me përvojë, është krijuar një bisedë e përbashkët në Slack, në mënyrë që anëtarët e tjerë të ekipit të mund t'i bashkohen procesit mësimor dhe t'i përgjigjen një pyetjeje në vend të një mentori. E gjithë kjo e bën punën me të rinjtë një proces plotësisht të parashikueshëm dhe, më e rëndësishmja, i kontrollueshëm.
Në fund të periudhës së provës tre mujore, mentori kryen një intervistë teknike përfundimtare me juniorin, në bazë të rezultateve të së cilës vendoset nëse i riu mund të kalojë në një punë të përhershme në një nga ekipet apo jo.
Në total
Në pamje të parë, departamenti ynë i vogël duket si një inkubator ose një lloj kuti rëre e krijuar posaçërisht. Por në fakt, ky është një departament i vërtetë me të gjitha atributet e një ekipi luftarak të plotë që zgjidh detyra reale, jo stërvitore.
Por gjëja më e rëndësishme është që t'u japim njerëzve një horizont konkret. Departamenti Easy Tasks nuk është një harresë e pafundme në të cilën mund të ngeceni përgjithmonë. Ekziston një afat i qartë prej tre muajsh, gjatë të cilit i riu zgjidh detyra të thjeshta në projekte, por në të njëjtën kohë ai mund të provojë veten dhe të kalojë në ndonjë ekip. Të sapoardhurit që punësojmë e dinë se ata do të kenë menaxherin e tyre të projektit, një mentor nga të moshuarit (ose ndoshta disa) dhe mundësinë për t'u integruar plotësisht në ekip, ku ata do të jenë të lumtur dhe duke e pritur atë.
Që nga fillimi i vitit në departamentin e detyrave të thjeshta janë punësuar 12 të rinj, vetëm dy nuk e kanë kaluar periudhën e provës. Një djalë tjetër nuk ka zënë rrënjë në skuadër, por duke qenë se është shumë i aftë në punë, është rikthyer në departamentin e detyrave të thjeshta për një mandat të ri, gjatë të cilit shpresojmë të gjejë një ekip të ri. Puna me të rinjtë gjithashtu pati një efekt pozitiv te zhvilluesit tanë me përvojë. Disa prej tyre, pas një periudhe mentorimi, zbuluan në vetvete forcën dhe dëshirën për t'u përpjekur për rolin e drejtuesve të ekipit, dikush, duke parë të rinjtë, përmirësoi njohuritë e tyre dhe kaloi nga pozicioni i mesit në pozicionin e seniorit.
Ne vetëm do të zgjerojmë praktikën tonë të punësimit të zhvilluesve të rinj, sepse kjo sjell shumë përfitime për ekipin. Junes marrin punësim të plotë në distancë, pavarësisht nga rajoni i tyre i banimit: anëtarët e ekipeve tona të zhvillimit jetojnë nga Riga në Vladivostok dhe përballen mirë me dallimet kohore falë proceseve të thjeshta brenda kompanisë. E gjithë kjo hap rrugën për njerëzit e talentuar që jetojnë në qytete dhe fshatra të largëta. Dhe ne po flasim jo vetëm për nxënësit dhe studentët e djeshëm, por edhe për njerëz që, për disa arsye, vendosën të ndryshojnë profesionin e tyre. Juniori ynë me të njëjtin sukses mund të jetë edhe 18 edhe 35 vjeç, sepse një i ri ka të bëjë me përvojën dhe aftësitë, por jo me moshën.
Ne jemi të sigurt se qasja jonë mund të shtrihet lehtësisht në kompani të tjera që përdorin modelin e zhvillimit në distancë. Në të njëjtën kohë, ju lejon të punësoni në mënyrë selektive juniorë të talentuar nga kudo në Rusi ose CIS, dhe në të njëjtën kohë të përmirësoni aftësitë e mentorimit të zhvilluesve me përvojë. Në aspektin financiar, kjo histori është jashtëzakonisht e lirë, kështu që të gjithë fitojnë: kompania, zhvilluesit tanë dhe, natyrisht, të rinjtë që nuk duhet të lëvizin në qytete ose kryeqytete të mëdha në mënyrë që të bëhen pjesë e një ekipi me përvojë dhe të punojnë në projekte interesante. .
Burimi: www.habr.com