G casi i gjithë ekipi i zhvillimit të Skyeng, që përbëhet nga më shumë se 100 njerëz, punon në distancë dhe kërkesat për specialistët gjithmonë kanë qenë të larta: ne kemi kërkuar seniorë, zhvillues fullstack dhe mid-level. Por në fillim të vitit 2019, ne kemi punësuar për herë të parë tre juniorë. Kjo u bë për disa arsye: puna me vetëm super-specialistët nuk zgjidh të gjitha problemet, dhe për të krijuar një atmosferë të shëndetshme në zhvillim duhen njerëz me nivele të ndryshme profesionalizmi.
Kur punoni në distancë, është shumë e rëndësishme që një person të vijë në projekt dhe menjëherë të fillojë të sjellë përfitime, pa procese të gjata trajnimi dhe ngadalësimi. Kjo nuk funksionon me juniorët, përveç trajnimit, nevojitet gjithashtu një integrim i duhur i të rinjve në ekip, pasi çdo gjë është e re për ta. Kjo është një detyrë e veçantë për liderin e ekipit. Prandaj, ne ishim përqendruar në gjetjen dhe punësimin e zhvilluesve më të përvojë dhe të konsoliduar. Por me kalimin e kohës, doli se ekipet që ishin krejtësisht nga seniorët dhe zhvilluesit fullstack kishin problemet e veta. Për shembull, kush do të merret me detyrat rutinë, por të domosdoshme, të cilat nuk kërkojnë super-kualifikim dhe njohuri të veçanta?
Më parë, përveç punësimit të juniorëve, merreshim me freelancerë
Derisa kishte pak punë, seniorët tanë, duke e mbajtur veten me dhëmbë, e morën veten me këto detyra që ishin të padëshirueshme për ta, sepse zhvillimi duhet të vazhdojë. Por nuk mund të vazhdonte kështu për një kohë të gjatë: projektet u rritën, numri i detyrave rutinë të thjeshta u rrit. Situata po merrte gjithnjë e më shumë një ngjashmëri me një anekdotë, kur kaçkavallët futen me mikroskop në vend të çekiçit. Për ilustruese, mund të referoheni në aritmetikë: nëse angazhoni një person me një tarifë prej 50$ për orë për punë që do të bënte një punonjës me një tarifë prej 10$ për orë, atëherë keni probleme.
Më e rëndësishmja që nxorrëm nga kjo situatë është se paradigma aktuale e punësimit të vetëm specialistëve të shkëlqyer nuk zgjidh problemet tona me detyrat rutinë. Na nevojitet dikush që do të jetë i gatshëm të bëjë punën që seniorët e kalitur e perceptojnë si ndëshkim dhe që t'u delegohet atyre është thjesht joefektive. Për shembull, të shkruajnë bota për chatet Slack të mësuesve tanë dhe përbërëseve të kurseve ose të angazhohen me projekte të vogla për përmirësime për nevojat e brendshme, për të cilat zhvilluesit gjithmonë nuk kanë kohë, por jeta do të ishte shumë më e këndshme nëse do të realizoheshin.
Në atë moment, u arrit një zgjidhje e përkohshme. Filluam të angazhojmë freelancer për projektet tona. Ashtu siç ndodhte, për detyrat e thjeshta dhe jo urgjente, siç ishin ndreqjet e vogla, verifikimet dhe riorganizimet, filluam të besonim në outsourcing. Krah i dedikuar për freelancer-at tonë po rritej mjaft aktivisht. Një nga menaxherët tanë të projekteve mbledhiste detyrat nga projekte të ndryshme dhe i shpërndante te freelancerët, duke u mbështetur në bazën e ekzistuese të ekzekutorëve. Atëherë, na dukej si një zgjidhje e mirë: ne shkarkuam ngarkesën nga seniorët, duke u dhënë atyre mundësinë të krijonin përsëri në mënyrë të plotë, në vend që të merreshin me detyra elementare. Sigurisht, kishte detyra që, për shkak të sekretit komercial, nuk mund të kaloheshin te ekzekutorët e jashtëm, por këto raste ishin shumë më të pakta në krahasim me numrin e madh të detyrave që po dërgoheshin në freelancer.
Por mirë, këto nuk mund të vazhdojnë për një kohë të pacaktuar. Kompania u ballafaqua me faktin se departamenti i freelancerëve u shndërrua në një monstruozitet të rëndë. Numri i detyrave rutinë që kërkonin pak mundim u rrit me projekte dhe në një moment, ato u bënë kaq shumë saqë ishte e pamundur të organizoheshin me efikasitet ndërmjet ekzekutuesve të jashtëm. Për më tepër, freelancerët nuk janë të njohur me specifikat e projekteve, çka përbën një shpenzim të vazhdueshëm kohor për onboarding. Është e qartë se, kur ekipi juaj ka 100+ zhvillues profesionistë, nuk mund të angazhoni as gjysmën e një duzine freelancerësh dhe të menaxhoni veprimtarinë e tyre me efikasitet. Po ashtu, bashkëpunimi me freelancerët gjithmonë përmban disa rreziqe për vonesa dhe probleme të tjera organizative.
Është e rëndësishme të theksohet se një punonjës i largët dhe një freelancer janë dy entitete të ndryshme. Punonjësi i largët është plotësisht i regjistruar në kompani, ka orar të caktuar pune, një ekip, një shef dhe kështu me radhë. Freelancer është një punë projektore, e cila rregullohet, kryesisht, vetëm nga afatet. Në dallim nga punonjësi i largët, freelanceri zakonisht është më vete dhe ndodhet në kontakt të vogël me ekipin. Këtu qëndrojnë edhe rreziqet potenciale nga bashkëveprimi me këta lloje të ekzekutuesve.
Si erdhëm në krijimin e "departamentit të detyrave të thjeshta" dhe çfarë arritëm
Duke analizuar situatën e krijuar, arritëm në përfundimin se na duhen punonjës me kualifikim më të ulët. Nuk kishim ndonjë iluzion për faktin se nga të gjithë juniorët do të rritnim yje të ardhshëm, ose se angazhimi i dhjetë juniorëve do të na kushtonte dy ملي të vogla. Në përgjithësi, për sa i përket situatës me juniorët, realiteti është ky:
- Në një distancë të shkurtër, angazhimi i tyre nuk është ekonomikisht fitimprurës. Në vend të pesë-dhjetë juniorëve "në këtë moment", është më mirë të angazhohet një senior dhe t'i paguhet miliona lekë për punë cilësore, sesa të shpenzohen buxhetet për fillestarë.
- Juniorët kanë një periudhë të gjatë që adaptohen në projekt dhe mësojnë.
- Në momentin kur një junior mëson diçka dhe duket se duhet të fillojë "të kthejë" investimet në vetvete pas gjashtë muajsh pune, ai duhet të ngrihet në nivelin mid, ose ndryshe ai do të kalojë në një pozita tjetër në një kompani tjetër. Kështu që, punësimi i juniorëve është i përshtatshëm vetëm për organizatat e pjekura, të cilat janë të gatshme të investojnë në ta pa garanci përfitimi në një afat të shkurtër.
Por ne arritëm në atë madhësi ku pa juniorë në ekip nuk shkojmë askund: numri i detyrave rutinë po rritet, dhe të harxhojmë orë pune të profesionistëve të aftë për to është thjesht një krim. Kjo është arsyeja pse krijuam një departament të veçantë për zhvilluesit juniorë.
Periudha e punës në departamentin e detyrave të thjeshta është e kufizuar në tre muaj - e cila është standardi i provës. Pas tre muajve të punës me pagesë, fillestarja ose dërgohet në ekipin që dëshiron ta ketë në radhët e tij si zhvillues junior, ose ne ndahen me të.
Në krye të departamentit që kemi krijuar është një menaxher projekti me përvojë, i cili është përgjegjës për shpërndarjen e detyrave për juniorët dhe ndërveprimin e tyre me ekipet e tjera. Juniori merr një detyrë, e përfundon atë dhe merr feedback si nga ekipi ashtu edhe nga menaxheri i tij. Në fazën e punës në departamentin e detyrave të thjeshta, ne nuk angazhojmë të rinjtë në ekipe dhe projekte specifike — ata kanë akses në gjithë rezervën e detyrave sipas aftësive të tyre (aktualisht po punësojmë front-end developer-a në AngularJS, back-end developer-a në PHP ose po kërkojmë kandidatë për pozita zhvilluesish web me të dyja gjuhët) dhe mund të punojnë në disa projekte njëkohësisht.
Por angazhimi i juniorëve nuk është e gjithë puna — ne duhet gjithashtu të krijojmë kushte të pranueshme për punë, dhe kjo është një detyrë shumë ndryshe.
E para, për të cilin u dakorduam — ishte mentorimi i voluntarizuar në përmasa të arsyeshme. Kjo do të thotë, përveç faktit se ne nuk detyronim askënd për t'u angazhuar në mentorim nga specialistët ekzistues, ishte e qartë se trajnimi i një fillestari nuk duhej të ishte një zëvendësim për punën kryesore. Pa asnjë "50% kohë punojmë, 50% mësojmë juniorin". Për të pasur një pamje të qartë të kohës që do të nevojitej për mentorim, u përgatit një "plan mësimor" i vogël: lista e detyrave që çdo mentor duhej të përmbushte me ndihmësin e tij. E njëjta gjë u bë edhe për menaxherët e projekteve të juniorëve, dhe në fund morëm një skenar shumë të qartë dhe të kuptueshëm për përgatitjen e fillestarëve dhe integrimin e tyre në punë.
Kemi marrë parasysh këto momente: verifikimin e njohurive teorike, kemi përgatitur një grup materialesh, nëse juniori ka nevojë të mësojë diçka për më shumë, kemi miratuar një parim të vetëm për zhvillimin e kodit për mentorët. Në çdo fazë, drejtuesit ofrojnë feedback për të riun, që është jashtëzakonisht e rëndësishme për të. Punonjësi i ri kupton në cilat aspekte është i fortë dhe në cilat duhet të jetë më i kujdesshëm. Për të thjeshtuar procesin e mësimit për juniorët dhe zhvilluesit me përvojë, është krijuar një bisedë e përbashkët në Slack, kështu që anëtarët e tjerë të ekipit mund të kontribuojnë në procesin e mësimit dhe të përgjigjen në një pyetje në vend të mentorit. Të gjitha këto e bëjnë punën me juniorët një proces relativisht të parashikueshëm dhe, çfarë është e rëndësishme, të kontrollueshëm.
Pas përfundimit të një periudhe prove tre mujore, mentori zhvillon një intervistë përfundimtare teknike me juniorin, pas rezultateve të së cilës vendoset nëse juniori mund të kalojë në një punë të përhershme në një nga ekipet e tjera apo jo.
Në përfundim
Në shikim të parë, departamenti ynë për juniorët duket si një inkubator apo një rërë e krijuar posaçërisht. Por në të vërtetë, kjo është një departament i vërtetë me të gjithë atributet e një ekipi funksional, që zgjidh probleme reale, jo vetëm ushtrime.
Por më e rëndësishmja është se ne u ofrojmë njerëzve një horizont konkret. Departamenti i detyrave të thjeshta nuk është një limbo e pafund, ku mund të mbetesh përjetësisht. Ka një afat të qartë prej tre muajsh, brenda të cilit juniori zgjidh detyra të thjeshta për projektet, por gjithashtu mund të tregojë veten dhe të kalojë në ndonjë ekip. Të rinjtë që ne punësojmë e dinë se do të kenë menaxher projekti, një mentor nga seniorët (ose ndoshta disa) dhe mundësi për t’u integruar plotësisht në ekip, ku do të priten me kënaqësi dhe do të presin.
Që nga fillimi i vitit, në departamentin e detyrave të thjeshta janë angazhuar 12 juniorë, vetëm dy prej tyre nuk e kaluan provimin. Një djalë tjetër nuk u adaptua mirë në ekip, por duke qenë se në aspektin e punës është shumë i zoti — u rikthye në departamentin e detyrave të thjeshta për një periudhë të re, për të cilën, siç shpresojmë, ai do të gjejë një ekip të ri. Ndikimi pozitiv i punës me juniorët ka ndikuar gjithashtu në zhvilluesit tanë të përvojshëm. Disa prej tyre, pas një periudhe mentorimi, zbuluan brenda vetes fuqitë dhe dëshirën për t'u provuar në rolin e liderëve të ekipit, ndonjë tjetër, duke parë juniorët, përmirësoi njohuritë e veta dhe kaloi nga pozita e mid-level në pozitën e senior.
Ne do t'i zgjedhim vetëm të rinjtë si zhvillues, sepse kjo sjell shumë përfitime për ekipin. Juniorët marrin mundësinë e punësimi të plotë në distancë, pavarësisht nga rajoni ku jetojnë: anëtarët e ekipeve tona të zhvillimit jetojnë nga Riga deri në Vladivostok dhe e menaxhojnë shkallën e ndryshimeve në kohë falë proceseve të optimizuara brenda kompanisë. E gjitha kjo hap rrugën për njerëzit e talentuar që jetojnë në qytete dhe fshatra të largëta. Kjo nuk përfshin vetëm studentë dhe të rinj nga shkolla, por gjithashtu individë që kanë vendosur të ndryshojnë profesionin për ndonjë arsye. Juniori ynë mund të jetë njësoj 18 vjeç ose 35 vjeç, pasi termi 'junior' lidhet me përvojën dhe aftësitë, por aspak me moshën.
Ne jemi të sigurt se qasja jonë mund të aplikohet pa problem edhe në kompani të tjera që përdorin modelin e zhvillimit të largët. Kjo lejon [...] të rekrutoni talente të rinj nga çdo cep i vendit ose të SHBA-së, ndërsa ndihmon gjithashtu në forcimin e aftësive mentor të programuesve të përvojës. Në aspektin financiar, kjo është shumë e përballueshme, kështu që të gjithë përfitojnë: kompania, zhvilluesit tanë dhe sigurisht, juniorët që nuk kanë nevojë të transferohen në qytetet e mëdha ose kryeqytetet për të bërë pjesë të një ekipi të përvojës dhe për të punuar në projekte interesante.
Burimi: habr.com
