"Matrix" - një film nga motrat Wachowski - është plot kuptime: filozofike, fetare dhe kulturore, dhe ndonjëherë ato gjejnë në të. . Ka një kuptim tjetër - ekip. Ekipi ka një drejtues ekipi me përvojë dhe një specialist të ri, i cili duhet të trajnohet shpejt, të integrohet në ekip dhe të dërgohet për të përfunduar detyrën. Po, ka një specifikë me palltot e lëkurës dhe syzet e diellit në ambiente të mbyllura, por përndryshe filmi ka të bëjë me punën në grup dhe njohuritë.
Duke përdorur "Matricën" si shembull, unë do t'ju tregoj pse ju duhet të menaxhoni njohuritë në një ekip, si të integroni menaxhimin e njohurive në procesin e punës, çfarë janë "kompetenca" dhe "modelet e kompetencës", si të vlerësoni ekspertizën dhe transferimin. përvojë. Do të analizoj edhe rastet: largimin e një punonjësi të vlefshëm, dua të fitoj më shumë, menaxhimin e njohurive në procesin e zhvillimit.
Drejtuesit e ekipeve janë të shqetësuar për çështje të ndryshme. Si të ndërtoni një super ekip më shpejt dhe më mirë? Duket se ka buxhete, ka dhe projekte, por nuk ka njerëz ose po mësojnë ngadalë. Si të mos humbni njohuritë e vlefshme? Ndonjëherë njerëzit largohen ose menaxhmenti vjen dhe thotë: “Duhet të shkurtojmë 10% të punonjësve. Por mos lejoni që asgjë të prishet!” A do të ketë pas party? Të gjitha këtyre pyetjeve u përgjigjet një disiplinë - menaxhimi i njohurive.
Menaxhimi i njohurive është çelësi i përgjigjeve
Me siguri ju keni përvojë se si të rritni një ekip ose si të pushoni njerëzit, por nuk keni përvojë në organizimin e festave pas konferencave. Cilat janë ngjashmëritë, ju pyesni? Në ndërgjegjësimin e veprimeve.
Unë mora një qasje më kuptimplote për pyetjen se si të punoj me njerëzit pas fjalëve të HR:
— Keni nevojë për zhvillues të vjetër, por le të punësojmë të rinj dhe ju do t'i rrisni vetë të moshuarit?
Sa kohë do të duhet për të bërë një të moshuar nga një i ri? 2 vjet, 5 vjet, 25? Sa kushton për të zhvilluar një faqe interneti konferencë? ? Ndoshta jo më shumë se nja dy muaj. Rezulton se ne, zhvilluesit, dimë të vlerësojmë veçoritë: ne jemi të aftë në praktikën e dekompozimit të sistemeve softuerike. Por ne nuk dimë si t'i zbërthejmë njerëzit.
Njerëzit gjithashtu mund të dekompozohen. Secili prej nesh mund të dixhitalizohet dhe të ndahet në “atome” njohurish, aftësish dhe aftësish. Kjo mund të demonstrohet lehtësisht duke përdorur shembullin e një historie nga The Matrix, një film që tashmë është 20 vjeç.
Mirë se vini në Matrix
Për ata që nuk e kanë parë ose e kanë harruar tashmë, një përmbledhje e shkurtër jo-kanonike e komplotit. Takoni heronjtë.
Personazhi kryesor është Morpheus. Ky djalë dinte lloje të ndryshme të arteve marciale dhe u ofronte njerëzve pilula.
Një grua e çuditshme, Pythia, ajo ka biskota dhe ajo është një orakull. Por tani në Rusi moda është për zëvendësimin e importit, kështu që ajo është një falltore. Pythia ishte i famshëm për përgjigjen e pyetjeve me fraza të paqarta.
Dy gënjeshtarë dhe anëtarë të ekipit - Neo dhe Trinity.
Një ditë, Morpheus u kap me pilula dhe u tërhoq zvarrë në selinë e tij nga "agjenti i policisë sekrete" Smith me shenjën e thirrjes "Elf". Trinity dhe Neo filluan të tërhiqnin Morpheus nga burgu. Ata nuk e kuptonin se si ta bënin këtë, kështu që vendosën të pyesin një person të zgjuar. Erdhëm në Pythia:
NiT: - Si mund ta marrim Morfeun?
P: - Çfarë keni për këtë, çfarë dini?
Për të zgjidhur një problem, ju nevojiten aftësi ose kompetenca të caktuara - aftësia për të zgjidhur një klasë të caktuar problemesh. Çfarë kompetencash i nevojiten një ekipi për të arritur qëllimet e tij?
kompetencë
Secili prej nesh ka një numër të madh kompetencash, secila prej të cilave është një kombinim i tre komponentëve.
Kompetenca është njohuri, aftësi dhe karakter.
Dy termat e parë janë aftësitë tona ose aftësitë e vështira. Ne dimë dhe mund të bëjmë diçka - njëri e di se si të shkojë nga Shën Petersburg në Moskë, tjetri e di pse kapakët janë të rrumbullakëta. Ka edhe aftësi praktike, si shkrimi i shpejtë ose aftësia për të përdorur një klikues. Secili prej nesh ka tiparet e karakterit janë aftësitë e buta. Të gjitha së bashku janë kompetenca. Neo dhe Trinity kanë kompetencat e tyre: Neo mund të fluturonte dhe Trinity mund të gjuante mirë.
Një grup kompetencash ju lejon të veproni më kuptimplotë, me kompetencë dhe me sukses.
Modeli i kompetencës
Duke përdorur shembullin e zhvilluesve, le të shohim se nga përbëhet një model kompetencash.
Praktikat dhe mjetet. Për të programuar, duhet të dini të paktën një gjuhë programimi, parimet e ndërtimit të sistemeve komplekse dhe të jeni në gjendje të testoni. Ne gjithashtu dimë të përdorim mjete të ndryshme zhvillimi - sisteme të kontrollit të versioneve, IDE dhe jemi të njohur me praktikat e menaxhimit - Scrum ose Kanban.
Personeli dhe puna me ta. Këto janë kompetenca që lidhen me formimin e një ekipi dhe punën brenda tij, dhënien e reagimeve dhe motivimin e punonjësve.
Fusha e lëndës. Këto janë njohuri dhe aftësi në një fushë lëndore specifike. Gjithkush ka të vetin, i madh apo i vogël: fintech, shitje me pakicë, blockchain ose arsim, etj.
Le të kthehemi te Matrix. Të gjitha kompetencat që ka ekipi Neo dhe Trinity i përgjigjen tre pyetjeve të thjeshta: çfarë bëjmë, si e bëjmë и kush po bën. Kur Pythia i tha Neo dhe Trinity për këtë, ata thanë me arsye: "Është një histori e lezetshme, por ne nuk e kuptojmë fare se si të ndërtojmë një model të kompetencave tona."
Si të ndërtoni një model kompetence
Nëse dëshironi të ndërtoni një model kompetence dhe më pas ta përdorni në aktivitetet tuaja, filloni duke kuptuar atë që po bëni.
Krijoni një model nga proceset. Hap pas hapi, zbërthejeni se cilat aftësi, aftësi dhe njohuri nevojiten për të kryer fazën tjetër të punës suaj.
Çfarë nevojitet për të përfunduar me sukses procesin
Kompetencat që Neo dhe Trinity kërkonin për të liruar Morpheus përfshinin aftësitë e të shtënave, marifetet, kërcimin dhe rrahjen e rojeve me objekte të ndryshme. Pastaj ata duhej të kuptonin se ku të shkonin - aftësinë e lundrimit në ndërtesë dhe përdorimin e ashensorit. Në fund, pilotimi i një helikopteri, gjuajtja me mitraloz dhe përdorimi i një litari erdhi në ndihmë. Hap pas hapi, Neo dhe Trinity identifikuan aftësitë e kërkuara dhe ndërtuan një model kompetence.
Të gjitha aktivitetet ndahen në njohuri dhe aftësi që nevojiten për të zgjidhur një problem specifik.
Por a mjafton vetëm modeli për ta përdorur atë në menaxhimin e njohurive? Sigurisht që jo. Një listë e aftësive të kërkuara në vetvete është një temë e padobishme. Edhe në një rezyme.
Për të kuptuar se si të menaxhoni më mirë njohuritë, ju duhet kuptoni nivelin e këtyre njohurive në ekipin tuaj.
Vlerësimi i nivelit të njohurive
Për të vendosur se çfarë do të bëjnë të gjithë gjatë misionit të shpëtimit, Neo dhe Trinity duhet të kuptojnë se kush është më i mirë në çfarë aftësish.
Çdo sistem është i përshtatshëm për vlerësim. Mateni atë edhe në elefantët rozë, për sa kohë që ka vetëm një sistem. Nëse në një ekip i vlerësoni disa punonjës si boas dhe të tjerë si papagaj, do ta keni të vështirë t'i krahasoni me njëri-tjetrin. Edhe me një koeficient x38.
Dilni me një sistem të unifikuar vlerësimi.
Sistemi më i thjeshtë me të cilin jemi njohur nga shkolla janë notat nga 0 në 5. Zero do të thotë zero e plotë - çfarë tjetër mund të thotë? Pesë - një person mund të mësojë diçka. Për shembull, unë mund të mësoj se si të ndërtoj modele kompetencash - kam marrë një A. Midis këtyre kuptimeve qëndrojnë faza të tjera: frekuentimi i konferencave, leximi i një libri, shpesh praktika.
Mund të ketë sisteme të tjera vlerësimi. Mund të zgjidhni një më të thjeshtë.
Ka vetëm 4 opsione, është e vështirë të ngatërrohesh.
- Pa njohuri, pa praktikë - ky nuk është njeriu ynë, ai nuk ka gjasa të ndajë njohuritë e tij.
- Ka njohuri dhe praktikë — mund të ndajë njohuritë. Le ta marrim!
- Dy pika të ndërmjetme - duhet të mendoni se ku të përdorni një person.
Mund të jetë e ndërlikuar. Matni thellësinë dhe gjerësinë, siç bëjmë në Cloveri.
A keni vendosur për shkallën? Por si të vlerësoni nivelin e kompetencave që zotëroni ju ose ekipi juaj?
Metodat e zakonshme të vlerësimit
Vetë koncepti-. Mënyra më e lehtë u shpik nga Neo. Ai tha: "Unë e di kung fu!" dhe shumë besuan - pasi ai e tha atë, do të thotë se ai e di - ai është i zgjedhuri në fund të fundit.
Metoda e vetëvlerësimit funksionon, por ka nuanca. Një punonjësi mund t'i kërkohet të vlerësojë se sa i zoti është në një aftësi të caktuar. Por sapo të shfaqet ndikimi i këtij vlerësimi në diçka monetare - Për disa arsye niveli i njohurive po rritet. Ush! Dhe të gjithë ekspertët. Prandaj, sapo paratë shfaqen pranë vlerësimit tuaj, hiqni menjëherë vetëvlerësimin tuaj.
Pika e dyte - Efekti Dunning-Kruger.
Të paaftët nuk e kuptojnë paaftësinë e tyre për shkak të paaftësisë së tyre.
Intervistat me ekspertë. Kompania na thërret të vlerësojmë nivelin e punonjësve në mënyrë që të ndërtojmë më tej plane zhvillimi. Punonjësit plotësojnë vetë-pyetësorë rreth tyre , ne i shikojmë ata: "Cool, një tjetër ekspert, tani le të flasim." Por kur flet, një person shpejt pushon të duket si ekspert. Më shpesh, kjo histori ndodh me të rinjtë, ndonjëherë me të mesmet. Vetëm në një nivel të caktuar të zhvillimit të një specialisti mund të mbështetet me besim në vetëvlerësimin.
Kur Neo tha se ai dinte kung fu, Morpheus sugjeroi të kontrollohej se kujt kung fu është më i freskët në praktikë. Menjëherë u bë e qartë se Neo ishte Bruce Lee vetëm me fjalë ose me vepra.
Praktika është mënyra më e vështirë. Përcaktimi i nivelit të kompetencës përmes rasteve praktike është më i vështirë dhe më i gjatë se një intervistë. Për shembull, unë mora pjesë në konkursin "Liderët e Rusisë" dhe në total u testuam për 5 ditë për të përcaktuar nivelin tonë në 10 kompetenca.
Zhvillimi i rasteve praktike është i shtrenjtë, kështu që ato shpesh kufizohen në dy metodat e para: vetëvlerësim и intervista me ekspertë. Këta mund të jenë ekspertë të jashtëm, ose mund të jenë nga ekipi juaj. Në fund të fundit, çdo anëtar i ekipit është ekspert në diçka.
Matrica e Kompetencës
Pra, kur Neo dhe Trinity po përgatiteshin për të shpëtuar Morpheus-in, ata fillimisht kuptuan se çfarë kompetencash duheshin për të kryer procesin e punës. Më pas ata vlerësuan njëri-tjetrin dhe vendosën që Neo të qëllonte. Trinity do ta ndihmojë në fillim, por një helikopter do ta çojë më tej, pasi Neo nuk është mik me helikopterët.
Modeli, së bashku me vlerësimet, na jep një matricë të kompetencave.
Kjo është mënyra se si menaxhimi kompetent i njohurive i çoi Neo dhe Trinity drejt fitores, dhe ata shpëtuan Morpheus.
Si të menaxhoni me modelet
Historia për burrat e vegjël me syze dhe pantallona lëkure është interesante, por çfarë lidhje ka zhvillimi me të? Le të kalojmë në rastet e aplikimit në jetën reale të një modeli kompetence të ndërtuar nga proceset tuaja.
përzgjedhje
Të gjithë ata që i drejtohen HR për një punonjës të ri dëgjojnë pyetjen: "Kush ju nevojitet?" Për një përgjigje të shpejtë, marrim përshkrimin e punës së personit të mëparshëm dhe i dërgojmë të kërkojnë të njëjtin person. A është e drejtë të bëhet kjo? Nr.
Detyra e menaxherit është të zvogëlojë numrin e pengesave në ekip. Sa më pak kompetenca të keni që ka vetëm një person, aq më i mirë është ekipi. Më pak pengesa = performancë më e madhe e ekipit = puna shkon më shpejt. Prandaj, kur kërkoni një person, përdorni matricën e kompetencës.
Kriteri kryesor gjatë përzgjedhjes është se cilat aftësi i nevojiten këtij personi për ekipin tuaj.
Kjo do të rrisë xhiron e ekipit tuaj.
Pyetja kryesore për t'iu përgjigjur kur krijoni një vend të ri vakant është: "OBSH në fakt kemi nevojë?" Përgjigja e qartë nuk është gjithmonë ajo e duhura. Kur themi se kemi probleme me performancën e sistemit, a është e nevojshme të punësojmë një arkitekt për ta zgjidhur atë? Jo, ndonjëherë është e mjaftueshme për të blerë dhe konfiguruar pajisje. Dhe këto janë aftësi krejtësisht të ndryshme.
adaptim
Si të përshtaten shpejt specialistët që i janë bashkuar ekipit së fundmi dhe janë ende në një periudhë prove? Është mirë kur ka një bazë njohurish, dhe kur është e rëndësishme, është përgjithësisht e mrekullueshme. Por ka një nuancë. Ajo lidhet me faktin që një person mëson në tre mënyra.
- Përmes teorisë — lexon libra, artikuj mbi Habré, shkon në konferenca.
- Përmes vëzhgimeve. Fillimisht, ne jemi kafshë tufe - majmuni i parë mori një shkop, goditi të dytin me të dhe i treti organizoi një kurs mbi "Shtatë mënyra efektive për të përdorur një shkop". Prandaj, vëzhgimi i dikujt është një mënyrë e zakonshme e të mësuarit.
- Nëpërmjet praktikës. Shkencëtarët që studiojnë sistemet njohëse thonë se mënyra e parë është e mirë, e dyta është e shkëlqyer, por më efektive është përmes praktikës. Pa praktikë, përshtatja është më e ngadaltë.
Praktikoni? Të hedhim një njeri drejt e në betejë? Por ai mund të mos jetë në gjendje ta bëjë atë i vetëm.
Pra, ne zakonisht i japim atij një mentor. Ndonjëherë kjo nuk funksionon:
"Kam shumë gjëra për të bërë, dhe ata gjithashtu ma kanë ngarkuar këtë barrë". Ju jeni drejtues ekipi, paguheni për këtë, punoni vetë me të!
Prandaj, opsioni që ne përdorim kur ndërtojmë një plan të zhvillimit të ekipit është shumë mentorë të ndryshëm për aftësi të ndryshme. Një ekspert në krijimin e prototipeve ndihmon një zhvillues të nivelit të parë të mësojë se si të krijojë prototipa, një ekspert në testim mëson se si të shkruajë teste, ose të paktën tregon se çfarë bën zakonisht, me çfarë mjetesh dhe listash kontrolli.
Mikrotrajnimi dhe mentorimi nga një numër i madh specialistësh funksionon më mirë se një mentor.
Gjithashtu funksionon më mirë sepse shumica e problemeve në kompani lidhen me komunikimin. Nëse menjëherë mësoni një person të komunikojë shumë dhe të shkëmbejë informacion, atëherë ndoshta nuk do të ketë probleme me komunikimet në kompani. Prandaj, sa më shumë njerëz të përfshirë në përshtatjen njerëzore, aq më mirë.
Zhvillim
— Ku mund të gjej kohë për të studiuar? Nuk ka kohë për të punuar!
Kur përdorni modele kompetencash, është më e lehtë të kuptosh se si të mësosh në punë. Çfarë detyre praktike të jepni në mënyrë që një person të fitojë njohuri.
Shumë prej jush dini për Matrica e Eisenhower, i cili ju tregon se çfarë mund të delegoni dhe çfarë mund të bëni vetë. Këtu është analogu i tij për menaxhimin e njohurive.
Kur dëshironi të kultivoni vazhdimisht njohuri në një ekip, bëjeni të paktën ndonjëherë në çifte - i detyroni njerëzit të bëjnë një gjë në një kohë. Edhe nëse është urgjente dhe e rëndësishme, le të merret fillestari së bashku me ekspertin - të paktën shkruaj pse eksperti e zgjidh këtë problem në këtë mënyrë të veçantë, le të pyesë atë që nuk është e qartë - pse serveri u rindez këtë herë, por jo herën e mëparshme.
Në çdo katror të matricës ka gjithmonë diçka për të bërë për personin e dytë. Një fillestar pothuajse gjithmonë mund të bëjë gjithçka vetë, por ndonjëherë ai duhet të mbikëqyret, dhe nganjëherë të ndihmohet në mënyrë aktive.
Kjo është një mënyrë për t'i mësuar njerëzit kur nuk ka kohë për të studiuar, por vetëm kohë për të punuar. Angazhoni punonjësit në gjërat që ata janë aktualisht të aftë dhe zhvilloni ata në proces.
karierë
Një punonjës vjen një herë te çdo drejtues ekipi dhe i bën pyetjen:Si mund të marr më shumë? Dhe ne duhet të kuptojmë urgjentisht se çfarë duhet të bëjë punonjësi në mënyrë që paga e tij të rritet në tre muaj.
Me matricën e kompetencave, përgjigjet janë në xhepin tuaj. Kujtojmë se ekipi duhet të dyfishohet dhe njohuritë të përhapen sa më shumë që të jetë e mundur në njerëz të ndryshëm. Nëse kuptojmë se ku është problemi në ekip, sigurisht, detyra e parë për pyetësin është të përmirësojë këtë fushë.
Pasi të përdorni një qasje të bazuar në kompetenca, një drejtim më kuptimplotë për zhvillimin e punonjësve fillon menjëherë. Me një matricë kompetencash, ka gjithmonë një përgjigje për pyetjen se si të merrni më shumë.
Për të fituar më shumë, zhvilloni kompetencat që i nevojiten ekipit tuaj.
Por kini kujdes. Një gabim i zakonshëm që shohim kur këshillojmë kompanitë është të vendosin një drejtim lëvizjeje pa pyetur dëshirën e personit për të shkuar atje. A ka motivim? A dëshiron ai të zhvillohet në testimin e ngarkesës apo të bëjë automatizimin e testimit?
Një pikë e rëndësishme kur flasim për zhvillimin njerëzor është kuptojnë motivimin e tij: çfarë dëshiron të mësojë, çfarë i intereson. Nëse një person nuk është i interesuar, dija nuk do të hyjë. Truri ynë është krijuar në atë mënyrë që ka shumë frikë nga ndryshimi. Ndryshimi është i shtrenjtë, i dhimbshëm dhe kërkon shpenzim energjie. Truri dëshiron të mbijetojë, kështu që përpiqet në çdo mënyrë të shpëtojë nga njohuritë e reja. Shkoni në drekë ose pini duhan. Ose luaj. Ose lexoni rrjetet sociale. Po, po, bëni atë që bëjmë zakonisht kur duhet të mësojmë diçka.
Nëse nuk ka motivim, mësimdhënia është e kotë. Prandaj, është më mirë të mësosh pak, por vetëm atë që është interesante. Kur truri është i interesuar, nuk e ka problem të ndajë energji për hir të njohurive të reja.
Infermierinë
Çfarë duhet bërë me njohuritë e punonjësve që largohen? Ka raste kur një person largohet nga një kompani. Shpesh, pasi ka firmosur aplikacionin dhe ka përplasur derën, del se ka bërë diçka të rëndësishme, por e ka harruar. Ky është problem.
Kur keni një matricë kompetencash, kuptoni se ku janë pengesat në të, kush është i vetmi person që keni që mund të qëllojë ose drejtojë një helikopter. Si udhëheqës i ekipit, duhet zgjidhni problemet para se të ndodhin: Nëse keni vetëm një person që di të fluturojë me helikopter, mësoni dikë tjetër ta bëjë këtë.
Dubliko njerëzit para se të largohen ose do të goditen nga një autobus. Më e rëndësishmja, mos harroni se ju gjithashtu duhet të kopjoni veten. Një drejtues i mirë ekipi është ai që mund të largohet dhe skuadra do të vazhdojë të punojë.
Dhe së fundi.
Ajo që nuk kuptojmë na tremb. Ajo që na tremb, ne përpiqemi të mos e bëjmë.
Ka mjete që ju lejojnë të angazhoheni më kuptimplotë në menaxhimin në një organizatë. Një prej tyre është modeli i menaxhimit bazuar dixhitalizimi i procesit dhe njerëzve për veprime më kuptimplote nga menaxherët. Bazuar në këtë model, ne punësojmë, zhvillojmë dhe menaxhojmë njerëzit më mirë dhe krijojmë produkte dhe shërbime.
Aplikoni modele kompetencash, jini menaxherë më kuptimplotë.
Nëse jeni të interesuar për temën e artikullit dhe ndjeni nevojën për menaxhim të strukturuar të njohurive në kompani, ju ftoj të — Konferenca e parë në Rusi për menaxhimin e njohurive në IT. Ne kemi mbledhur në Ka shumë tema të rëndësishme: futja e të sapoardhurve, puna me bazat e njohurive, përfshirja e punonjësve në ndarjen e njohurive dhe shumë më tepër. Ejani për përvojë pune në zgjidhjen e problemeve të përditshme.
Burimi: www.habr.com