«Matrix» — filmi i vëllezërve Wachowski është i mbushur me kuptime: filozofike, fetare dhe kulturore, dhe ndonjëherë atje gjejmë . Ka një kuptim tjetër — ai i ekipit. Në ekip ka një lider të njohur dhe një specialist të ri, të cilin duhet ta trajnojmë shpejt, ta integrojmë në ekip dhe ta dërgojmë për të kryer detyrën. Po, ka disa specifika me pallto lëkure dhe syze dielli në brendësi, por përndryshe filmi flet për punën në ekip dhe dijen.
Me shembullin e «Matrix», do të flas për rëndësinë e menaxhimit të dijes në ekip, si ta integrojmë menaxhimin e saj në procesin e punës, çfarë është «kompetenca» dhe «modelet e kompetencës», si të vlerësojmë ekspertizën dhe të transferojmë përvojën. Gjithashtu do të analizoj raste: largimi i një punonjësi të vlefshëm, dëshira për të fituar më shumë, menaxhimi i dijes në procesin e zhvillimit.
Liderët e ekipeve shqetësohen për pyetje të ndryshme. Si ta ndërtosh më shpejt dhe më cilësisht një super ekip? Duket se ka buxhete dhe projekte, por njerëzit mungojnë ose ata mësohen ngadalë. Si të mos humbasësh dijet e vlefshme? Njerëzit ndonjëherë largohen, ose drejtuesit e rinj thonë: «Duhet të reduktojmë 10% të punonjësve. Por asgjë të mos prishet!» A do të ketë afterparty? Të gjitha këto pyetje i përgjigjet një disiplinë — menaxhimi i dijes.
Menaxhimi i dijes — çelësi për përgjigjet
Me siguri keni përvojë se si të rritni një ekip ose si të largoni njerëzit, por nuk keni përvojë se si të organizoni festa pas konferencave. Do të pyesni, çfarë ka të përbashkët? Në vetëdijen e veprimeve.
Unë u qas më me vetëdije çështjes, si të punoj me njerëzit, pas fjalëve të HR:
— Të duhen zhvillues të zoti, por le të punësojmë juniorë, ndërsa ti vetë do t'i rritësh seniorët?
Sa kohë do të duhej të bëhej një senior nga një junior? 2 vjet, 5 vjet, 25? Po sa kohë — për të zhvilluar një faqe interneti për konferencën ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Njerëzit gjithashtu mund të dekompozohen. Çdo njeri nga ne mund të digjitalizohet dhe të ndahet në «atome» dijesh, aftësish dhe shkathtësish. Kjo mund të demonstrohet lehtësisht me shembuj nga historia e «Matrix» — një film që tashmë ka 20 vjet.
Mirë se vini në Matrix
Për ata që nuk e kanë parë ose e kanë harruar, një përmbledhje e përmbajtjes jo kanonike. Njoftohuni me personazhet.
Personazhi kryesor — Morfeus. Ky njeri kishte zotëruar forma të ndryshme të arteve marciale dhe u ofronte njerëzve tableta.
Një grua e çuditshme, Pifia, ka biskota dhe është një orakull. Por tani në Rusinë e sotme, moda për zëvendësimin e importeve është në shqetësim, prandaj — profetesa. Pifia ishte e njohur për përgjigjet e saj në pyetje me fraza dyshimtare.
Dy roje dhe pjesëtarë të ekipit — Neo dhe Trinity.
Një herë Morfeusi u kap me tableta dhe u mor në selinë e tij nga një agjent i sigurisë, Smith me kodin "Elf". Trinity dhe Neo u angazhuan për ta nxjerrë Morfeusin nga burgu. Ata nuk e kuptonin si ta bënin këtë, prandaj vendosën të pyesin një njeri të mençur. Shkuan te Pifia:
NiT: — Si mund ta marrim Morfeusin?
P: — Çfarë keni për këtë, çfarë dini të bëni?
Për të zgjidhur problemin, nevojiten aftësi të caktuara ose kompetenca — aftësi për të zgjidhur një klasë të caktuar problemesh. Cilat kompetenca i nevojiten ekipit për të arritur qëllimet e tij?
Kompetenca
Çdo njeri prej nesh përvetëson një numër të madh kompetencash, secila prej të cilave është një përmbledhje e tre komponenteve.
Kompetenca — janë njohuri, aftësi dhe karakter.
Dy përbërësit e parë janë aftësitë tona ose Hard Skills. Ne diçka dimë dhe dimë të bëjmë — një di se si të shkojë nga Shën Petersburg në Moskë, një tjetër se pse kapakët janë të rrumbullakët. Po ashtu, ka aftësi praktike, si p.sh. shpejtësia e të shkruarit ose përdorimi i një klikeri. Çdo njeri prej nesh ka karakteristikat e karakterit — këto janë Soft Skills. Të gjitha së bashku — janë kompetencat. Neo dhe Trinity kanë kompetenca të tyre: Neo dihej të fluturonte, ndërsa Trinity ishte e shkëlqyer në armë.
Grupi i kompetencave lejon veprimin më të kuptueshëm, të arsyeshëm dhe të suksesshëm.
Modeli i kompetencave
Të shqyrtojmë me shembullin e zhvilluesve se çfarë përbën modeli i kompetencave.
Praktikat dhe mjetet. Për të programuar, duhet të njohësh të paktën një gjuhë programimi, parime të ndërtimit të sistemeve komplekse, të dish si të testosh. Po ashtu di të përdorësh mjete të ndryshme zhvillimi — sisteme të kontrollit të versioneve, IDE, e njohim praktikat e menaxhimit — Scrum ose Kanban.
Personeli dhe puna me të.Këto janë kompetenca të lidhura me formimin e ekipit dhe punën në të, si dhe me feedback-un dhe motivimin e punonjësve.
Fusha e subjektit.Këto janë njohuritë dhe aftësitë në një fushë të caktuar. Secili ka fushën e tij, të madhe apo të vogël: fintech, shitje me pakicë, blockchain ose arsim e kështu me radhë.
Të kthehemi te "Matrix". Të gjitha kompetencat që janë në ekipin e Neo dhe Trinity përgjigjen në tre pyetje të thjeshta: çfarë bëjmë, si e bëjmë dhe kush e bën. Kur Pifia i tregoi këtë Neo dhe Trinity, ata arsyetuan: «Një histori e shkëlqyer, por ne nuk kuptojmë aspak si ta ndërtosh modelin e kompetencave tona».
Si të ndërtojmë modelin e kompetencave
Nëse dëshironi të ndërtoni një model kompetencash për ta përdorur më vonë në aktivitetin tuaj — filloni duke reflektuar mbi atë që bëni.
Krijoni modelin nga proceset. Hapat për hapat zbërtheni cilat aftësi, dije dhe njohuri nevojiten për të realizuar çdo fazë të punës suaj.
Çfarë nevojitet për të përfunduar me sukses procesin
Kompetencat që iu nevojitën Neo dhe Trinity për të çliruar Morfeusin përfshinin aftësi qëllimi, truke, kërcime, dhe goditje të rojeve me objekte të ndryshme. Pastaj ata duhej të kuptonin se ku duhet të shkonin — aftësia përorientim në ndërtesë dhe përdorimi i ashensorit. Në fund, u nevojit pilotimi i helikopterit, qëllimi me armë dhe përdorimi i litarit. Hapat për hapat, Neo dhe Trinity identifikuan aftësitë e nevojshme dhe ndërtuan modelin e kompetencave.
Çdo aktivitet ndahet në njohuritë dhe aftësitë që nevojiten për zgjidhjen e një problemi të veçantë.
Por a mjafton vetëm modeli për ta përdorur në menaxhimin e njohurive? Sigurisht që jo. Lista e vetme e aftësive të nevojshme është një temë e pavlerë. Madje edhe në një CV.
Për të kuptuar si të menaxhosh njohuritë më mirë, është e nevojshme të kuptosh nivelin e këtyre njohurive në ekipin tënd.
Vlerësimi i nivelit të njohurive
Për të vendosur se çfarë do të bëjë secili gjatë operacionit të shpëtimit, Neo dhe Trinity duhet të kuptojnë kush zotëron më mirë cilat aftësi.
Çdo sistem është i përshtatshëm për vlerësim. Matni madje edhe në elefantë rozë, mjafton që sistemi të jetë një. Nëse në ekipin e një grupi punonjësish vlerësoni në pitonë, ndërsa në grupin tjetër në papagajë, do t'ju jetë e vështirë të krahasoni ata me njëri-tjetrin. Edhe me një koeficient x38.
Krijoni një sistem të unifikuar vlerësimi.
Sistemi më i thjeshtë që njohim nga shkolla — janë notat nga 0 në 5. Zero do të thotë zero total — çfarë tjetër mund të dojë? Pesë do të thotë se personi mund të mësojë dikë. Për shembull, unë mund të mësoj ndërtimin e modeleve të kompetencave — unë kam pesë. Ndër këto vlera ndodhen faza të tjera: kam qenë në konferenca, kam lexuar një libër, praktikoj shpesh.
Mund të ketë sisteme të tjera vlerësimi. Ju me të vërtetë mund të zgjidhni diçka më të thjeshtë.
Këtu ka vetëm 4 mundësi, është e vështirë të humbasësh.
- Nuk ka njohuri, nuk ka praktikë — ai nuk është njeriu ynë, nuk do të ndajë njohuritë.
- Ka njohuri dhe praktikë — mund të ndajë njohuri. E marrim!
- Dy pika ndërmjetëse — duhet të mendojmë se ku mund ta përdorim njeriun.
Mund ta ndërlikoni. Të matni thellësinë dhe gjerësi, siç e bëjmë në Cloveri.
A keni vendosur për shkallën? Por si do të vlerësoni nivelin e kompetencave që zotëroni ose ekipi juaj?
Mënyrat e zakonshme të vlerësimit
Auto-vlerësimi. Mënyra më e thjeshtë erdhi nga Neo. Ai tha: "Unë e di kung-fu!", dhe shumë e besuan — sepse e tha, do të thotë se e di — përzgjedhuri përsëri.
Metoda e auto-vlerësimit funksionon, por ka nuanca. Ju mund të kërkoni nga punonjësi të vlerësojë se sa zotëron njohuri për ndonjë aftësi. Por sa herë që kjo vlerësim ndikon në diçka monetarë — niveli i njohurive papritmas rritet. Brr! Dhe të gjithë janë ekspertë. Prandaj, sa herë që paratë lidhen me vlerësimin, e hiqni auto-vlerësimin sa më larg.
Nuanca e dytë — efekti Dunning-Kruger.
Nekompententët nuk e kuptojnë nekomepetencen e tyre për shkak të nekomepetencës së tyre.
Intervista me ekspertët. Na ftojnë në kompani për të vlerësuar nivelin e punonjësve, për të ndërtuar më pas planet e zhvillimit. Punonjësit plotësojnë vetë-anketat për kompetencat e tyre Kur Neo tha se e di kung-fu, Morfeu sugjeroi të kontrollonin se çfarë kung-fu është më e mirë
në praktikë. Ishte menjëherë e qartë — Neo vetëm në fjalë Bruce Lee ose në fakt. Praktika është mënyra më e vështirë. Përcaktimi i nivelit të zotërimit të kompetencës përmes rasteve praktike është më i komplikuar dhe zgjat më shumë se intervista. Për shembull, unë mora pjesë në kompeticionin "Liderët e Rusisë" dhe në përgjithësi na kontrolluan për 5 ditë, për të përcaktuar nivelin në 10 kompetenca.
Zhvillimi i rasteve praktike është i shtrenjtë, prandaj shpesh kufizohen në dy mënyrat e para:
auto-vlerësimi intervista me ekspertët dhe интервью с экспертами. Mund të jenë ekspertë të jashtëm, apo mund të jenë nga ekipi juaj. Sepse çdo pjesëtar i ekipit është ekspert në disa fusha.
Matrica e Kompetencave
Pra, kur Neo dhe Trinity po përgatiteshin për të shpëtuar Morpheusin, së pari ata identifikuan se cilat kompetenca ishin të nevojshme për të realizuar procesin e punës. Më pas, ata vlerësuan njëri-tjetrin dhe vendosën që Neo do të shkonte për të qëlluar. Trinity do ta ndihmonte për herë të parë, por më pas do të drejtonte helikopterin, pasi Neo nuk ka njohuri për helikopterët.
Modeli së bashku me vlerësimet na japin matricën e kompetencave.
Kështu, menaxhimi efektiv i njohurive i çoi Neo dhe Trinity në fitoren e tyre, dhe ata shpëtuan Morpheusin.
Si të menaxhojmë me modele
Historia për njerzit me syze dhe pantallona lëkure është interesante, por çfarë ka të bëjë kjo me zhvillimin? Le të kalojmë në rastet e aplikimit në jetën reale të modelit të kompetencave, të ndërtuar nga proceset tuaja.
Zgjedhja
Çdo kush që i drejtohet HR-së për një punonjës të ri dëgjon pyetjen: "Cilat janë nevojat tuaja?". Përgjigja e shpejtë është të marrim përshkrimin e vendit të punës të personit të mëparshëm dhe t'i kërkojmë njëjtin. A është e saktë të bëhet kështu? Jo.
Detyra e menaxherit është të zvogëlojë numrin e pengesave në ekip. Sa më pak kompetenca që ka vetëm një person, aq më mirë është për ekipin. Më pak pengesa = kapacitet më i madh kalues i ekipit = puna shkon më shpejt. Prandaj, gjatë kërkimit për një person, përdorni matricën e kompetencave.
Kriteri kryesor në zgjedhje është se cilat aftësi të nevojshme për ekipin tuaj do t'i mbuloni me këtë person.
Kështu do të rritni kapacitetin kalues të ekipit tuaj.
Pyetja kryesore që duhet të përgjigjeni kur krijoni një vend të ri pune: "Kush në të vërtetë na nevojitet?" Përgjigjja e qartë nuk është gjithmonë e saktë. Kur thoni se kemi probleme me performancën e sistemit, a është e nevojshme të marrësh një arkitekt për zgjidhjen? Jo, ndonjëherë është e mjaftueshme të blihen dhe konfigurohen disa pajisje. Dhe këto janë aftësi krejtësisht të tjera.
Adaptimi
Si të adapteroni më shpejt specialistët që sapo kanë ardhur në ekip dhe aktualisht janë në periudhën e provës? Është mirë të kesh një bazë të dhënash, dhe kur kjo është e përditësuar, është përsosur. Por ka një nuancë. Kjo lidhet me faktin se njeriu mëson në tri mënyra.
- Nëpërmjet teori – lexon libra, artikuj në Habrë, shkon në konferenca.
- Nëpërmjet vëzhgimeve. Ne fillim, ne jemi krijesa shoqërore — majmuni i parë mori një shkop, e goditi të dytin, dhe ai i tretë organizoi një kurs "Shtatë mënyra efektive për të zotëruar shkopin". Prandaj, të vësh në dukje dikë është një mënyrë e zakonshme për të mësuar.
- Nëpërmjet praktikës. Shkencëtarët që merren me sistemet kognitive thonë se mënyra e parë është e mirë, e dyta është e shkëlqyer, por më efektivja është përmes praktikës. Pa praktike, adaptimi ndodh më ngadalë.
Praktikë? Ta hedhim njeriun menjëherë në punë? Por vetëm mund të mos arrijë.
Prandaj zakonisht i japim atij një mentor. Ndonjëherë kjo nuk funksionon:
— Kam plot punë të mia, dhe tani më kanë ngarkuar këtë barrë. Ti je lider ekipi, të paguajnë për këtë, merre vetë me të!
Prandaj, opsioni që ne zbatojmë për ndërtimin e planit të zhvillimit të ekipit është shumë mentorë të ndryshëm për aftësi të ndryshme. Një ekspert në prototipim e ndihmon zhvilluesin e front-end në krijimin e prototipeve, një ekspert në testim e mëson të shkruajë teste ose të paktën t’i tregojë atij se çfarë bën zakonisht me çfarë veglash dhe kontrollesh.
Mikro-mësimi dhe mentorimi nga shumë specialistë funksionon më mirë se një mentor i vetëm.
Funksionon më mirë gjithashtu sepse shumica e problemeve në kompani lidhen me komunikimin. Nëse e mësoni menjëherë një person të komunikojë shumë dhe të ndani informacion, ndoshta nuk do të ketë probleme me komunikimin në kompani. Prandaj, sa më shumë njerëz të jenë të angazhuar në adaptimin e një personi, aq më mirë.
Zhvillimi
— Ku të gjej kohë për të mësuar? Nuke kam kohë të punoj!
Kur përdorni modele kompetencash, ju ndihmon të kuptoni si të mësoni drejtpërdrejt në procesin e punës. Çfarë detyre praktike të jepni, për të cilën personi të fitojë njohuri.
Shumë nga ju e dini për matricën e Eisenhowerit, e cila thotë se çfarë mund të delegosh dhe çfarë duhet ta bësh vetë. Kjo është analogu i saj për menaxhimin e njohurive.
Kur dëshironi të kultivoni vazhdimisht njohuritë në ekip, bëjeni këtë të paktën ndonjëherë në çifte — vendosini njerëzit të bëjnë një punë menjëherë.. Edhe nëse është urgjente dhe e rëndësishme, le të merret i ri me të së bashku me ekspertin — të paktën të regjistrojë se përse eksperti e zgjodhi këtë zgjidhje, mund të pyesë se çfarë nuk kuptohet — përse këtë herë e ribotoi serverin, ndërsa herën e kaluar nuk e ribotoi.
Në çdo kat të matricës gjithmonë ka një detyrë për një person të dytë. Një fillestar zakonisht mund të bëjë gjithçka vetë, por ndonjëherë duhet të mbikëqyrë, dhe ndonjëherë të ndihmojë aktivisht.
Ky është një mënyrë për të mësuar njerëzit kur nuk ka kohë për trajnim, por ka kohë vetëm për punë. Angazhoni punonjësit në ato gjëra për të cilat janë të aftë në atë moment dhe zhvilloni më pas.
Karriera
Çdo lider ekipi njëherë ka një punonjës që bën pyetjen:"Si mund të fitoj më shumë?" Dhe duhet të gjejë me ngut se çfarë duhet të bëjë punonjësi, që pas tre muajsh t’i rritet paga.
Me matricën e kompetencave, përgjigjet janë në xhepin tuaj. Kujtojmë se ekipi duhet të dublizohet dhe njohuritë të shpërndahen sa më shumë te njerëz të ndryshëm. Nëse kuptojmë ku është problemi në ekip, sigurisht detyra e parë për ata që pyesin është të përmirësojnë këtë fushë.
Sa herë që përdorni qasjen me kompetenca, menjëherë fillon një drejtim më i kuptueshëm për zhvillimin e punonjësve. Me matricën e kompetencave, gjithmonë ka një përgjigje për pyetjen se si të fitoni më shumë.
Për të fituar më shumë – zhvilloni kompetencat e nevojshme për ekipin.
Por kini kujdes. Një gabim i zakonshëm që vërejnë kur konsultojmë kompani është caktimi i drejtimit të levizjes, pa pyetur për dëshirën e personit për të shkuar atje. A ka motivim? A dëshiron të zhvillohet në testimin e ngarkesave apo të merret me automatizimin e testeve?
Një çështje e rëndësishme kur flasim për zhvillimin e individëve është të kuptojmë motivimin e tij: çfarë dëshiron të mësojë, çfarë e intereson. Nëse individi nuk është i interesuar, njohuritë nuk do të penetrojnë. Mendja jonë është e tillë që friksohet shumë nga ndryshimet. Ndryshimet janë të shtrenjta, të dhimbshme dhe kërkojnë energji.Mendja do të mbijetojë, prandaj përpiqet në çdo mënyrë të largohet nga njohuritë e reja. Të shkojë për drekë apo për të pirë një cigare. Apo të luajë. Ose të lexojë rrjetet sociale. Po, po, të bëjë atë që zakonisht bëjmë kur na duhet të mësojmë diçka.
Nëse nuk ka motivim – mësimi është i kotë. Prandaj është më mirë të mësoni pak, por për atë që është interesante. Kur mendjes i intereson, nuk ka ndjenja për të ndarë energjinë për njohuri të reja.
Shkëputje
Çfarë të bëjmë me njohuritë e punonjësve që largohen? Ka raste kur një person largohet nga kompania. Shpesh, pasi ka nënshkruar një deklaratë dhe ka goditur derën, zbulon se ka punuar në diçka të rëndësishme, por për këtë ishte harruar. Kjo është një problem.
Kur keni një matricë kompetencash, kuptoni ku janë vendet e ngushta, kush është personi juaj i vetëm që di të fluturojë ose të drejtojë një helikopter. Si një lider ekipi, ju duhet të zgjidhni problemet para se ato të ndodhin: nëse keni vetëm një person që di të drejtojë helikopterin, mësoni dikë tjetër për këtë.
Dubloni njerëzit para se ata të largohen apo të goditen nga një autobus. E rëndësishmja është, mos harroni se duhet të dubloni edhe veten tuaj. Një lider ekipi i mirë është ai që mund të largohet, ndërsa ekipi vazhdon punën.
Dhe përfundimisht.
Ajo që nuk e kuptojmë na frikëson. Ajo që na frikëson, ne përpiqemi ta shmangim në çdo formë.
Ka mjete që lejojnë të angazhohemi më në mënyrë të menduar në menaxhimin e organizatës. Një nga ato është modeli i menaxhimit në bazë të digitalizimi i procesit dhe i njerëzve për veprime më të kuptueshme të menaxherëve. Në bazë të kësaj modeli angazhojmë cilësi më të lartë në punësimin, zhvillimin dhe menaxhimin e njerëzve, krijojmë produkte dhe shërbime.
Aplikoni modelet e kompetencave, bëhuni menaxherë më të menduar.
Nëse jeni të interesuar për temën e artikullit dhe ndiheni të nevojshme për menaxhim të strukturuar të njohurive në kompani, ju ftoj më 26 prill në — konferencën e parë në Rusi për menaxhimin e njohurive në IT. Ne kemi mbledhur një sërë temash të rëndësishme: onboarding i fillestarëve, puna me bazat e njohurive, angazhimi i punonjësve në ndarjen e njohurive dhe shumë më tepër. Ejani për përvojën e funksionimit të zgjidhjeve të përditshme.
Burimi: habr.com
