Në artin e menaxhimit ka shumë receta kontradiktore, dhe menaxherët më të mirë në botë ndjekin rregullat e tyre. A janë ata të saktë dhe pse procesi i punësimit në kompanitë liderë të tregut është i tillë? A duhet të përpiqemi me të gjitha forcat për të kaluar dobësitë tona? Pse ekipet e vetëmenaxhuara shpesh nuk funksionojnë? Në kë të investojë më shumë kohë menaxheri — te punonjësit më të mirë apo te ata më të dobët? Cilat janë ato pyetje të çuditshme në intervistat e Google? A është shefi i drejtë kur tregon se si duhet të bëj punën time? Si mund ta vlerësoj sa i mirë jam si menaxher?
Nëse jeni të interesuar për përgjigjet e këtyre pyetjeve, ju rekomandoj librin e Markus Buckingham dhe Kurt Coffman „Së pari thyeni të gjitha rregullat: Çfarë bëjnë ndryshe menaxherët më të mirë në botë“. Ky libër mund të kishte qenë libri im i preferuar, por nuk kam kohë ta rilexoja, prandaj e bëra një përmbledhje, të cilën do të doja ta ndaj me ju.
Libri (, ) u lind si rezultat i hulumtimeve empirike, të cilat instituti Gallup ka kryer për 25 vjet dhe në të cilat morën pjesë mbi 80,000 menaxherë, dhe përpunimi i tyre shkencor. Revista Time e renditi librin në listën .
Citoj nga botimi, kështu që i jap lidhje me libra ose materiale të tjera që përforcojnë idetë e këtij libri, si dhe disa përfundime dhe reflektime të mia. Në veçanti, kam zbuluar se libri në zëvendës presidentit të Google për burimet njerëzore, L. Bock, është një shembull praktik i zbatimit të ideve nga libri i shqyrtuar.
Kapitulli 1. Shkalla
Shumë kompani pyesin se si të tërheqin punonjësit më të mirë dhe si t'i mbajnë ata pas. Disa kompani janë të dëshiruara nga të gjithë. Të tjerë janë, përkundrazi, pak popullor. Instituti Gallup krijoi një mjet që vlerëson avantazhet e një punëdhënësi mbi një tjetër.
Si rezultat i hulumtimeve të shumëvjeçara, instituti Gallup identifikoi 12 pyetje që përcaktojnë aftësinë për të tërhequr, angazhuar dhe mbajtur punonjësit më të vlefshëm. Këto pyetje janë të renditura më poshtë.
- A e di unë se çfarë pritet nga mua në punë?
- A disponoj unë materialet dhe pajisjet që më nevojiten për të kryer punën time siç duhet?
- A kam mundësi në punë çdo ditë të bëj atë që e bëj më mirë?
- A kam marrë në shtatë ditët e fundit falënderime ose miratime për punën e bërë mirë?
- A kam ndjenjën se drejtuesi im direkt ose dikush tjetër nëpunë kujdeset për mua si individ?
- A kam një person në punë që inkurajon rritjen time?
- A kam ndjenjën se mendimi im merr parasysh në punë?
- A më lejojnë detyrat (objektivat) e kompanisë sime të ndjej rëndësinë e punës time?
- A e konsiderojnë kolegët e mi (shokët e punës) detyrë të tyren të kryejnë punën me cilësi?
- A punon në kompaninë time një nga miqtë e mi më të mirë?
- Në gjashtë muajt e fundit, a ka ndonjë person në punë që ka biseduar me mua për progresin tim?
- A kam pasur mundësi për të mësuar dhe rritur në punë gjatë vitit të kaluar?
Përgjigjet për këto pyetje përcaktojnë kënaqësinë e punonjësve me vendin e tyre të punës.
Autorët pretendojnë se ekziston një korrelacion midis përgjigjeve në këto pyetje (dmth, kënaqësisë së punonjësve) dhe suksesit tregtar të njësisë organizative. Ndikimi më i madh në këto pyetje ka شخصية e drejtorit të drejtpërdrejtë.
Rendi i pyetjeve është i rëndësishëm. Pyetjet janë renditur sipas rëndësisë në rritje: së pari, punonjësi e kupton cilat janë detyrat e tij individuale dhe kontributi, pastaj kupton sa përputhet ai me ekipin, pastaj kupton si mund të rritet në kompani dhe si të inkurajojë inovacionin. Pyetjet e para plotësojnë nevojat më bazike. Mund të përmbushen nevoja më të larta, por pa nevojat bazike, një konstruksion i tillë nuk do të jetë qëndrueshëm.
Kohët e fundit në LANIT, kanë filluar të kryhen anketa për të vlerësuar angazhimin e punonjësve. këtyre anketave përputhet shumë me atë që është shkruar në këtë libër.
Kapitulli 2. Mençuria e menaxherëve më të mirë
Fondi i suksesit të menaxherëve më të mirë qëndron në idenë e mësipërme.
Njerëzit pothuajse nuk ndryshojnë. Mos humbni kohë duke u përpjekur t'u jepni atyre atë që nuk e kanë nga natyra. Përpiquni të identifikoni atë që ata kanë brenda.
Roli i menaxherit përfshin katër lloj aktivitetesh kryesore: të zgjedhë njerëzit, të formulon pritshmëritë e tij nga puna e tyre, t'i stimulojë dhe zhvillojë ata.
Njëkohësisht, cdo menaxher mund të ketë stilin e tij të vet. Për kompaninë nuk ka rëndësi se si arrin menaxheri rezultatet, - kompania nuk duhet të imponojë një stil dhe rregulla të vetme.
Shpesh mund të takoni rekomandime të gabueshme për menaxherët:
- të përzgjedhin njerëzit e duhur sipas përvojës, inteligjencës dhe ambicieve të tyre;
- të formulojnë pritshmëritë e tyre duke përshkruar hap pas hapi të gjitha veprimet e nënshtruarit;
- të stimulojnë individin duke i ndihmuar të përcaktojnë dhe tejkalojnë dobësitë e tyre;
- të zhvillojnë punonjësin duke i dhënë mundësinë të mësojë dhe të përparojë në karrierë.
Në vend të kësaj, autorët sugjerojnë të mbani mend se njerëzit nuk ndryshojnë, dhe të përdorni katër çelësat e mëposhtëm.
- Punonjësit duhet të përzgjidhen në bazë të aftësive të tyre, dhe jo vetëm të përvojës, inteligjencës ose vullnetit.
- Kur formuloni pritshmëritë, duhet të përcaktoni qartë rezultatin e dëshiruar, dhe jo të përshkruani punën hap pas hapi.
- Kur stimuloni nënshtruarin, duhet të përqendroheni në pikat e tij të forta, dhe jo në ato të dobëta.
- Njeriu duhet të zhvillohet, duke e ndihmuar atë të gjejë vendin e tij, dhe jo të ngjitet në shkallën e mëposhtme të karrierës.
Kreu 3. Çelësi i parë: zgjidhni sipas talentit
Çfarë është talenti?
Autorët shkruajnë se gjatë rritjes së tij, deri në moshën 15 vjeçare, formohet truri i njeriut. Gjatë kësaj kohe, krijohen lidhje midis neuroneve të trurit dhe si rezultat del diçka si një rrjet autostradash. Disa lidhje duket se janë autostrada me shpejtësi, disa të tjera janë rrugë të braktisura. Ky rrjet autostradash apo sistemi i rrugëve mendore bëhet filtrimi përmes të cilit njeriu percepton botën dhe reagon ndaj saj. Ajo formon zakonshmëritë e sjelljes që bëjnë çdo person unik.
Njeriu mund të përvetësojë njohuri dhe aftësi të reja. Megjithatë, asnjë trajnim nuk mund ta kthejë rrugën mendore të njeriut nga një shkretëtirë në një autostradë me shpejtësi.
Filtri mendorës dhe përcakton talentet që i përkasin një personi. Talenti është në veprimet që ju bëni shpesh. Sekreti i përmbushjes së përsosur të punës, sipas autorëve, është që talentet e punonjësit të përputhen me rolin e tij.
Për që çdo detyrë të kryhet pa defekte, nevojitet talenti, pasi në çdo punë përsëriten mendime, ndjenja ose veprime të caktuara. Kjo do të thotë se infermierët më të mirë kanë talent ashtu siç kanë shoferët, mësuesit, kamerierët dhe stjuardesat. Asnjë mjeshtëri nuk është e mundur pa talent.
Kompanitë shpesh drejtohen nga stereotipi duke vlerësuar kandidatët për pozita në bazë të përvojës, inteligjencës dhe vendosmërisë së tyre. Të gjitha këto, natyrisht, janë të rëndësishme dhe të dobishme, por nuk marrin parasysh që vetëm talentet e kërkuara janë kusht i nevojshëm për përmbushjen e suksesshme të çdo roli. Një sulmues i NHL ka nevojë për talent të tij, një prift për tjetër, një infermier për të tretë. Duke marrë parasysh që talenti nuk mund të fitohet, më e rëndësishme është të selektohet sipas talentit.
A mund të ndryshojë një menaxher nënshtruarin?
Shumë menaxherë mendojnë se po. Autorët e librit besojnë se njerëzit pothuajse nuk ndryshojnë dhe përpjekja për të vendosur në njerëz atë që nuk është natyrshme për ta është një humbje e plotë kohe. Më mirë është të identifikosh atë që është i integruar brenda tyre. Është pa kuptim të injorosh karakteristikat individuale. Ato duhet të zhvillohen.
Prandaj, përfundimi është se duhet të përqendrohemi më shumë në procesin e rekrutimit dhe më pak të besojmë në programet e trajnimit. Në libër në kapitullin 3 shkruan se Google shpenzon "dyfish më shumë për rekrutimin se sa një kompani mesatare, nëse llogaritet si përqindje nga buxheti për shpenzimet e punës." Autori është i bindur: "Nëse i redirektoni burimet në rritjen e eficiencës së rekrutimit, do të merrni një kthim më të lartë sesa nga çdo program trajnimi."
Kam dëgjuar një mendim interesant në në DevOpsPro 2020: para se të mësosh diçka të re, jo vetëm që duhet të kuptosh thelbin e inovacionit, por gjithashtu duhet të harrosh (apo të mësosh të mos bësh) të vjetrin. Në dritën e supozimeve të autorëve për ekzistencën e "rrugëve mendore" te secili prej nesh, procesi i rishehjes mund të jetë shumë i vështirë, nëse në të vërtetë është i mundur.
Si të zhvillosh një njeri?
Së pari, mund të ndihmojë në zb discover krijimin e talenteve të fshehura.
Së dyti, mund të ndihmojë në fitimin e njohurive dhe aftësive të reja.
Aftësia është një mjet. Njohuritë janë ato për të cilat një person ka një ide. Njohuritë ndahen në teorike dhe eksperimentale. Njohuritë eksperimentale duhet të mësohen duke u kthyer pas dhe duke nxjerrë esencën. Talenti është rruga e shpejtë. Për shembull, për një accountant – kjo është dashuria për saktësinë. Autorët e kategorizojnë talentin në tri lloje – talente arritjeje, talente mendimi, talente ndërveprimi.
Aftësitë dhe njohuritë ndihmojnë në përballimin e situatave standarde. Fuqia e aftësive është se ato mund të transmetohen. Megjithatë, nëse talenti mungon, në rastin e një situate jo standarde, një person, në përgjithësi, nuk do të përballojë. Talenti nuk mund të transmetohet.
Shembulli i njohurive eksperimentale është kultura e shkruar postmorteve, domethënë një analizë të ndershme dhe të hapur të situatave kur diçka shkoi keq.
Për kulturën e postmorteve në Google shih në dhe . Shkrimi i postmortemit është një moment i ndjeshëm për pjesëmarrësin në proces, dhe vetëm në kompanitë ku vërtet është ndërtuar një kulturë hapësire dhe besimi, një punonjës mund të mos ketë frikë të mësojë nga gabimet e tij. Në kompanitë që nuk kanë një kulturë të tillë, punonjësit vazhdimisht përsërisin të njëjtat gabime. Dhe gabimet te Google ndodhin shpesh .
Kultura e postmortemëve në Etsy — .
Aftësitë, zakonet, qëndrimet për jetën, energjia
Në jetë ne përdorim shumë terma, pa kuptuar shumë mirë kuptimin e tyre.
Koncepthi i «aftësisë» u shfaq në ushtrinë britanike gjatë Luftës së Dytë Botërore për të përshkruar oficerët më të mirë. Sot, ai shpesh përdoret për të përshkruar karakteristikat e menaxherëve dhe liderëve të mirë. Aftësitë përbëhen pjesërisht nga shkathtësitë, pjesërisht nga njohuritë, dhe pjesërisht nga talentet. Të gjitha këto janë të përziera me njëra-tjetrën, disa karakteristika mund të mësohen, disa – jo.
Shumica e zakonëve janë talente. Ju mund t’i zhvilloni, t’i kombinoni dhe t’i forconi, por fuqia qëndron në vetëdijen për talentet tuaja, e jo në mohimin e tyre.
Qëndrimet e jetës, si pozitivizmi, cinizmi etj. janë talente. Këto qëndrime nuk janë as më të mira e as më të keqe se të tjerat. Për profesione të ndryshme përshtaten qëndrime të ndryshme të jetës. Por përsëri, duhet të kuptojmë se ndryshimi i tyre është pothuajse i pamundur.
Energjia e brendshme e njeriut mbetet e pandryshuar dhe përcaktohet nga filtri i tij mendor. Energjia përcaktohet nga talentet e arritjeve.
Kur përshkruajnë sjelljen njerëzore, autorët sugjerojnë të fokusohen në përcaktimin e saktë të aftësive, njohurive dhe talenteve. Kjo do të ndihmojë në shmangien e përpjekjeve për të ndryshuar atë çka në thelb nuk mund të ndryshohet.
Çdo kush mund të ndryshojë: çdo kush mund të mësojë, çdo kush mund të bëhet pak më i mirë. Koncepti i aftësive, njohurive dhe talenteve thjesht do të ndihmojë menaxherin të kuptojë në cilat raste një ndryshim radikal është i mundur, dhe në cilat – jo.
Në kompaninë Amazon, për shembull, i gjithë procesi i rekrutimit rrotullohet rreth . Procesi i intervistës është strukturuar në një mënyrë që secili intervistues merr një detyrë për të analizuar kandidatin për përputhshmërinë me një ose disa principe.
Është gjithashtu shumë interesante të lexosh vjetorin themeltar i Amazonit, Jeff Bezos, ku ai vazhdimisht i referohet parimeve kryesore, i shpjegon dhe i zhvillon ato.
Çfarë mite mund të heqim poshtë?
Miti 1. Talenti është një cilësi unike (e rrallë). Në të vërtetë, çdo person ka talente të veta. Thjesht, shpesh njerëzit nuk i shfrytëzojnë ato.
Miti 2. Disa role janë aq të lehta sa nuk kërkojnë talente. Menaxherët shpesh gjykojnë të tjerët sipas vetes dhe mendojnë se të gjithë ndjekin avancimin, ndërsa disa role i shohin si të pabesueshme. Megjithatë, autorët besojnë se shumë njerëz kanë talente për profesione që nuk kanë prestigj dhe se ata janë krenarë për to, siç janë kamarierët dhe të tjerë.
Si të gjejmë talente?
Së pari duhet të kuptoni se cilët talente ju nevojiten. Kjo mund të jetë e vështirë, prandaj fillimisht mund të përqendroheni në faktorët kyç në çdo kategori kryesore talentesh (arritjet, mendimi, interaksioni). Fokusohuni mbi këto gjëra gjatë intervistës. Mësoni për praninë e këtyre talenteve te individi kur të kërkoni rekomandime. Sado e shkëlqyer që të jetë CV-ja e kandidatit, mos bëni kompromise duke pranuar mungesën e talenteve thelbësore.
Për të kuptuar cilët talente ju nevojiten, studioni punonjësit tuaj më të mirë. Stereotipat mund t'ju pengojnë. Një nga stereotipet kryesore është se më e mira është e kundërta e asaj që është e keqe. Autorët besojnë se kjo nuk është e vërtetë dhe nuk mund të kuptohet suksesi duke e rrotulluar dështimin përmbys. Suksesi dhe dështimi janë mahnitshëm të ngjashëm, ndërsa rezultati neutral është një anomal.
Në libër në kapitullin 3 shkruan: «Qasja më e shkëlqyer për rekrutimin nuk është thjesht të punësosh emrat më të njohur në fushën e tyre, specialistin më të mirë të shitjeve ose inxhinierin më të zgjuar. Duhet të gjesh ata që do të kenë sukses pikërisht në organizatën tënde dhe do të bëjnë që të gjithë rreth tyre të veprojnë njësoj».
Shiko gjithashtu dhe .
Kapitulli 4. Çelësi i dytë: vendosni qëllime të duhura
Menaxhim në distancë
Si t'i bësh nënshtruarit të kryejnë detyrat e tyre nëse nuk mund t'i kontrollosh vazhdimisht?
Problemi është se ti je përgjegjës për punën e nënshtruarve të tu, por ata e bëjnë punën vetë pa pjesëmarrjen tënde të drejtpërdrejtë.
Çdo organizatë ekziston për të arritur një qëllim të caktuar – për të marrë rezultate. Detyra kryesore e menaxherit është të sigurojë rezultate, jo të zbulojë potencialin e ekipit etj.
Për të përqendruar një person në rezultat, është e nevojshme të vendosen qëllime të qarta dhe të stërviten për arritjen e tyre. Nëse qëllimet janë të formulua qartë, atëherë nuk ka nevojë të "lëvizni këmbët me duar". Për shembull, drejtori i shkollës mund të përqendrohet në renditjet dhe vlerësimet e nxënësve, menaxheri i hotelit – në përshtypjet dhe raportet e klientëve.
Mjeti për arritjen e rezultateve çdo nënshtrues më mirë do ta përcaktojë vetë për shkak të veçorive të tij. Kjo qasje inkurajon ekzekutuesit të mbajnë përgjegjësi për veprimet e tyre.
Në libër autori shkruan: "Jepni njerëzve pak më shumë besim, liri dhe autoritet se sa ju është e përshtatshme. A jeni të tensionuar? Atëherë, nuk keni dhënë mjaft." L. Bok gjithashtu mendon se, sigurisht, ka shembuj kompanish të suksesshme me nivel të ulët lirie, por gjithsesi në të ardhmen të gjithë specialistët më të mirë, të talentuar dhe të motivuar do të preferojnë të punojnë në kompani me nivel të lartë lirie. Pra, jepni liri – është pragmatike. Sigurisht, kjo varet nga horizonti i planifikimit tuaj dhe nga kategoritë me të cilat mendoni.
Keqkuptimet e zakonshme
Pse shumë menaxherë përpiqen të përcaktojnë metodat, e jo objektivat? Disa ekspertë mendojnë se ka vetëm një mënyrë të saktë për të zgjidhur çdo detyrë.
Të gjithë përpjekjet për të imponuar "mënyrën e vetme të saktë" janë të destinuara të dështojnë. Së pari, kjo është e pasuksesshme: "mënyra e vetme e saktë" mund të jetë në konflikt me autostradat unike në mendjen e çdo individi. Së dyti, kjo është destruktive: ekzistenca e përgjigjeve të gatshme pengon zhvillimin e stilit unik të punës, për të cilin individi mban përgjegjësi. Dhe së fundmi, ky qasje e anashkalon mësimin: çdo herë që vendosni një rregull, ju e shkëputni individin nga nevoja për të zgjedhur, dhe zgjedhja, me të gjitha pasojat e saj të paparashikueshme, është burimi i mësimit.
Disa menaxherë mendojnë se nënshtruat e tyre nuk janë të mjaftueshëm të talentuar. Në të vërtetë, më shumë gjasa është që ata punësojnë pa marrë parasysh specifikën e rolit, dhe kur njerëzit fillojnë të kenë vështirësi, ata shkruajnë vëllime udhëzimesh. Kjo politikë është e mundshme, por joefikase.
Disa menaxherë mendojnë se besimin e tyre duhet ta fitojnë: ata kanë një qëndrim paraprak ndaj njerëzve.
Shumica besojnë se jo të gjitha objektivat mund të formulohen.
Në të vërtetë, shumë rezultate janë të vështira për t'u përcaktuar. Megjithatë, autorët mendojnë se ata menaxherë që e kanë marrë këtë qasje, thjesht janë dorëzuar shumë herët. Sipas mendimit të tyre, edhe aspektet më të paparashikueshme mund të përcaktohen në formën e një rezultati. Kjo mund të jetë e vështirë, por është më e mirë të investoni kohë në përcaktimin e rezultatit sesa në shkruarjen e udhëzimeve të pafundme.
Si mund të siguroheni për saktësinë e objektivave? Provoni të përgjigjeni në pyetjet: çfarë është mirë për klientët tuaj? çfarë është mirë për kompaninë tuaj? a përshtatet objekti me karakteristikat individuale të punonjësve tuaj?
Kapitulli 5. Çelësi i tretë: fokusohuni tek avantazhet
Si e zbatojnë menaxherët më të mirë potencialin e çdo punonjësi?
Fokusohuni në pikë të forta dhe mos u shqetësoni për dobësitë. Në vend që të eliminoni mangësitë, zhvilloni avantazhet. Ndihmoni çdo person të arrijë më shumë.
Mitet rreth transformimeve
Miti se që të gjithë njerëzit kanë potencial të barabartë dhe çdo njeri mund ta zbulojë atë nëse punon me përkushtim është thjesht një iluzion. Kjo është në kundërshtim me faktin që çdo individ ka një identitet unik. Një tjetër mit i zakonshëm është se duhen punuar fort mbi dobësitë dhe të hiqen qafe mangësitë. Në të vërtetë, nuk mund të përmirësohet ajo që nuk ekziston. Njerëzit shpesh vuajnë për shkak të marrëdhënieve kur përpiqen t'i përmirësojnë ata, duke ua treguar gabimet dhe të tjerë.
«Duke mos kuptuar dallimin mes njohurive dhe aftësive që mund të mësohen, dhe talenteve që nuk mund të mësohen, këta 'mentorë' fillojnë të 'udhezojnë personin në rrugën e saktë'. Në fund, të gjithë humbasin - si nënshtruesi ashtu edhe menaxheri, sepse rezultatet prapë nuk do të ndodhin.
«Menaxherët më të mirë përpiqen të identifikojnë pikat e forta të çdo nënshtruesi dhe t'i ndihmojnë ata në zhvillimin e tyre. Ata janë të bindur se e rëndësishme është të përzgjedhësh rolin e duhur për njeriun. Ata veprojnë pa rregulla. Dhe ata kalojnë një pjesë të madhe të kohës me punonjësit e tyre më të mirë».
E rëndësishme është të shpërndahen rolet
«Çdo njeri mund të bëjë të paktën një gjë më mirë se mijëra të tjerë. Por, fatkeqësisht, jo çdo njeri e gjen përdorimin e aftësive të tij». «Përcaktimi i rolit në përputhje me aftësitë më të jashtzakonshme është një nga ligjet e pa shkruara të suksesit të menaxherëve më të mirë».
Menaxherët e mirë, kur hyjnë në një ekip të ri, veprojnë kështu:
«Ata e pyet çdo punonjës për pikat e tij të forta dhe të dobëta, për objektivat dhe ëndrrat e tij. Studiojnë ambientin në ekip, shikojnë se kush mbështet kë të dhe përse. Vëzhgojnë të voglat. Më pas, sigurisht, e ndajnë ekipin në ata që do të mbeten dhe ata që, në përputhje me rezultatet e këtyre vëzhgimeve, duhet të kërkojnë një përdorim tjetër. Por e rëndësishmja, ata shtojnë një kategori të tretë — «persona të transferueshëm». Kjo i përket njerëzve me aftësi të jashtëzakonshme, por për arsye të caktuara të pa realizuara. Duke transferuar secilin prej tyre në një pozitë tjetër, menaxherët më të mirë i japin këtyre aftësive dritën verdi.
Menaxhimi jo sipas rregullave
Menaxherët më të mirë shkelin çdo ditë rregullin e artë – trajto njerëzit siç do të doje të të trajtonin ty. «Menaxherët më të mirë besojnë se njeriu duhet trajtuar siç dëshiron ai të trajtohet».
Si të zbulojmë nevojat? «Pyesni nënshtruatën tuaj rreth qëllimeve të tij, çfarë dëshiron të arrijë në pozitat aktuale, cilat lartësi karriere aspiron, cilat qëllime personale do të dëshironin të ndanin».
«Ndiqni se çfarë llojesh shpërblimesh i nevojiten punonjësit: a e pëlqen njohjen publike apo të shprehurit në privat, në formë shkresore apo gojore? Cila audiencë i përshtatet më mirë? Pyesni për njohjen më të çmuar të suksesit që ka marrë ndonjëherë. Pse kjo ka mbetur në mendjen e tij? Zbuloni se si e vlerëson marrëdhënien tuaj. Si përmirëson kualifikimin e tij. A ka pasur mentorë apo kolegë në të kaluarën që i kanë ndihmuar? Si ja arritën atyre?"
Këtë informacion duhet ta regjistroni me kujdes.
Për motivimin:
Shpenzoni më shumë kohë me punonjësit tuaj më të mirë
«Sa më shumë energji dhe vëmendje që investoni te njerëzit e talentuar, aq më shumë do të merrni. Thënë ndryshe, koha që shpenzoni me më të mirët, është koha juaj më produktive».
Investimi te më të mirët është i drejtë, pasi punonjësi më i mirë meriton më shumë vëmendje në bazë të rezultateve të tij.
Investimi te më të mirët është mënyra më e mirë për të mësuar, pasi dështimi nuk është përkundrazi i suksesit. Duke shpenzuar kohë duke u përpjekur të zbuloni dështimet, nuk do të gjeni një zgjidhje të suksesshme.
«Të mësosh nga përvoja e të tjerëve është padyshim e dobishme, por në të vërtetë është e nevojshme që të studioni punonjësit tuaj më të mirë. Si ta bëni këtë? Kushtoni sa më shumë kohë punonjësve më të suksesshëm. Filloni duke pyetur ata se si arrijnë suksesin e tyre».
Mos bieni në grackën e mendimit mesatar. «Vendosni standarde të larta kur llogaritni rezultatet më të mira. Rrezikoni të nënvlerësoni ndjeshëm mundësitë e përmirësimit. Përqendrohuni te ekzekutorët më të mirë dhe ndihmoni në zhvillimin e tyre».
Cilat janë shkaqet e punës së keqe? Autorët mendojnë se shkaqet kryesore mund të jenë këto:
- mungesa e njohurive (zgjidhet me trajnimin),
- motivim i gabuar.
Nëse këto arsyet nuk ekzistojnë, problemi është mungesa e talentit. «Por nuk ka njerëz të përsosur. Askush nuk ka të gjitha ato talente që janë të nevojshme për suksesin e plotë në një rol të caktuar».
Si të neutralizojmë mangësitë? Mund të krijojmë një sistem mbështetjeje ose të gjejmë një partner të plotësueshëm.
Nëse një person merr pjesë në një trajnim, kjo, të paktën, i lejon atij të kuptojë detyrat e tij, të kuptojë cilat cilësi janë zhvilluar dhe cilat – jo. Megjithatë, sipas autorëve, do të ishte një gabim të përpiqesh të riformatosh veten si një menaxher model. Nuk do të jeni në gjendje të zotëroni talente që nuk i keni. Në vend të kësaj, provoni, për shembull, të gjeni një partner të plotësueshëm, siç ishin Bill Gates dhe Paul Allen, Hewlett dhe Packard e të tjerë.
Përfundim: duhet të kërkoni mënyra për të shfrytëzuar avantazhet tuaja dhe jo të përqendroheni në përpjekjen për të zhvilluar cilësi që nuk i keni.
Megjithatë, shpesh në kompani pengohet një partneritet i tillë për shkak se ato janë të fokusuara në zgjerimin e aftësive, zhvillimin e dobësive etj. Një nga shembujt më të dukshëm është përpjekja për të krijuar një ekip autonom, duke u bazuar në parimin e rëndësisë së ekipit dhe duke mohuar cilësitë individuale. Autorët mendojnë se në thelb të një ekipi efikas, duhet të jenë individualitete që kuptojnë pikën e tyre të fortë dhe e shfrytëzojnë atë në maksimum.
Ndonjëherë ndodh që nuk arrihet asgjë me një person. Në atë rast, mundësia e vetme mund të jetë zhvendosja e ekzekutorit dhe transferimi i tij në një rol tjetër.
Ky seksion lidhet ngushtë me kapitullin 8 të librit .
Kapitulli 6. Çelësi i katërt: gjeni vendin e duhur
Duke u munduar me shpirt, ngjitemi verbërisht lart
Sipas stereotipeve të pranuara, karriera duhet të zhvillohet në një rrugë të paracaktuar. Punonjësi duhet vazhdimisht të ngjitet lart. Nivelet e karrierës lidhen me madhësinë e pagës dhe privilegjet. Kjo është ajo që quhet parimi i avancimit në punë.
«Në vitin 1969, Lawrence Peter në librin e tij “Parimi i Peter” (The Peter Principle) paralajmëroi se nëse ndiqet ky rrugë pa menduar, në fund çdo person do të arrijë në nivelin e papërshtatshmërisë së tij.»
Ky sistem promovimi në punë bazohet në tri supozita të gabuara.
«Së pari, mendimi se çdo shkallë tjetër është vetëm një version më i komplikuar i asaj paraprake është një gabim. Nëse një person kryen shkëlqyeshëm detyrat e tij në një shkallë, kjo nuk do të thotë se ai do ta përsërisë suksesin e tij duke u ngjitur pak më lart.»
Së dyti, shkallët më të larta duhet të konsiderohen si prestigjioze.
Së treti, besohet se një përvojë më e diversifikuar është më e mirë.
«Krijoni heronj në çdo rol. Bëni që çdo rol, i kryer me shkëlqim, të jetë një profesion i njohur.»
«Nëse një kompani dëshiron që të gjithë punonjësit e saj të demonstrojnë mjeshtëri, duhet të gjejë mënyra për t'i frymëzuar ata që të rrisin nivelin e tyre të kualifikimit. Definimi i një niveli mjeshtërie për çdo rol është një mënyrë shumë efikase për të arritur këtë qëllim». Sistemi i niveleve të mjeshtërive është një alternativë ndaj shkallës karrierës. Megjithatë, kjo nuk do të funksionojë nëse sistemi i shpërblimeve është i lidhur vetëm me shkallën e karrierës dhe injoron sistemin e niveleve të mjeshtërive.
«Para se të filloni zhvillimin e një skeme pagese, merrni parasysh një aspekt. Një performancë e shkëlqyer në një rol të thjeshtë është më e çmuar se një punë e mesme në një shkallë më të lartë të karrierës tradicionale. Një stjuardesë e mirë është më e çmuar se një pilot i mesëm». «Për të gjithë pozitat, duhet të krijoni një skemë ku shpërblimi për nivele të larta mjeshtërie në pozita të ulëta duhet të përputhet me shpërblimin për nivele të ulëta mjeshtërie në pozitat që janë më lart në shkallën e karrierës».
Duke marrë parasysh se punonjësit mund të largohen në çdo moment në një kompani tjetër, dhe se në përgjithësi punonjësi vetë duhet të marrë në dorë karrierën e tij, cila është detyra e menaxherit?
Menaxherët nivelin e lojës përgjithësojnë
«Për të përmbushur suksesin e rolit të tyre, menaxherët kanë nevojë për metoda si krijimi i heronjve të rinj, vendosja e niveleve të mjeshtërive dhe gamës së shpërblimeve. Këto metoda lejojnë krijimin e një atmosfere pune kur paratë dhe prestiži shpërndahen në të gjithë kompaninë. Nëse çdo punonjës di se ka shumë rrugë të hapura, atëherë mirëqenia financiare dhe prestiži nuk janë më faktorë vendimtarë në procesin e vendimmarrjes. Tani çdo kush mund të zgjedhë karrierën e tij mbi njohjen e talenteve të tij».
Menaxheri mban një pasqyrë
Menaxherët më të mirë komunikojnë me punonjësit rregullisht, diskutojnë rezultate dhe plane. «Menaxherët më të mirë gjithashtu përdorin metodën 360 gradë, portretin psikologjik të punonjësve ose pyetësorët e klientëve».
Për feedback:
- kapitulli 7
Autori identifikojnë tri karakteristika kryesore të këtij komunikimi: rregullshmëria e bisedave, çdo bisedë fillon me një përmbledhje të punës së kryer, komunikimi ndodh ballë për ballë.
Që nga kohët e lashta, menaxherët janë bërë me pyetjen: "A duhet të kem një marrëdhënie të shkurtër me nënshtruarit? Apo marrëdhëniet miqësore çojnë në mungesë respekti?" Menaxherët më progresivë përgjigjen pozitivisht për pyetjen e parë dhe negativisht për të dytën." E njëjta gjë vlen edhe për kalimin e kohës me punonjësit tuaj: nëse nuk doni, nuk është e nevojshme. Nëse kjo nuk është në kundërshtim me stilin tuaj, një drekë e përbashkët dhe një dalje në bar nuk do të dëmtojnë punën, me kusht që "të vlerësoni nënshtruarit tuaj sipas rezultateve të aktivitetit të tyre profesional."
Nëse një punonjës nuk bën diçka siç duhet, për shembull, vonohet, pyetje e parë e menaxherëve më të mirë është "Pse?"
Në studimin Google u përpoq të përcaktojë se çfarë ndikon në efikasitetin e ekipit. Sipas tyre, më e rëndësishmja ishte që në ekip të krijohej një atmosferë besimi dhe sigurie psikologjike. Kjo do të thotë se punonjësit nuk kanë frikë të rrezikojnë dhe e dinë që nuk do të përballen me kritika për një gabim. Por si të arrihet siguria psikologjike? Në artikullin jepet një shembull, kur menaxheri i tregon ekipit për sëmundjen e tij të rëndë dhe në këtë mënyrë e çon bisedën në një nivel tjetër. Sigurisht, jo të gjithë, për fat të mirë, kanë sëmundje të rënda. Nga përvoja ime, një mënyrë e shkëlqyer për të bashkuar ekipin është sporti. Nëse keni stërvitur së bashku dhe keni arritur një rezultat, atëherë në punë do të komunikoni në një mënyrë krejtësisht tjetër (shihni, për shembull, si morëm pjesë në ose ).
Menaxherët ofrojnë mbështetje
Shkalla e karrierës nënkupton se nuk ka rrugë kthimi. Kjo i heq dëshirat njerëzve për të mësuar diçka të re për veten dhe për të eksperimentuar. Një qasje e mirë për të siguruar sigurinë e punonjësit është periudha provuese. Punonjësi duhet të kuptojë se periudha provuese i lejon atij të kthehet në pozitat e mëparshme, nëse roli i ri nuk funksionon siç pritej. Kjo nuk duhet të jetë e turpshme, nuk duhet të perceptohet si dështim.
Arte e dashurisë kërkuese
Të shkarkosh njerëzit nuk është e lehtë. Si të veprosh kur një person nuk përmbush vazhdimisht detyrat e tij? Nuk ka një zgjidhje universale.
Menaxherët më të mirë e vlerësojnë punën e vartësve të tyre nga këndvështrimi i arritjes së rezultateve optimale, prandaj dashuria kërkuese nuk pranon kompromis. Në pyetjen "Cili është niveli i ekzekutimit që është i papranueshëm?" këta menaxherë përgjigjen: "Çdo ekzekutim që sillet rreth niveleve mesatare pa ndonjë tendencë për përmirësim". Në pyetjen "Sa gjatë duhet të tolerohet një nivel ekzekutimi i tillë?" ata përgjigjen: "Jo shumë gjatë".
«Menaxherët më të mirë nuk i fshehin ndjenjat e tyre. Ata e kuptojnë se vetëm prania ose mungesa e talentit krijon rregulla të qëndrueshme. Ata dinë se, nëse të gjitha metodat për të luftuar performancën e dobët janë provuar dhe personi ende nuk përmbush detyrat e tij, atëherë ai nuk ka talentet e nevojshme për këtë punë. Dështimi i vazhdueshëm është «një çështje e mos përputhshmërisë, jo e budallallëkut, dobësisë, mosbindjes ose respektit. »
Pjesëtarët e stafit mund të refuzojnë të përballen me të vërtetën. Por menaxherët më të mirë duhet të përpiqen të japin atij që i përshtatet më shumë, madje edhe nëse kjo do të thotë ta shkarkojnë atë.
Ky seksion lidhet ngushtë me kapitullin 8 të librit .
Kapitulli 7. Çelësat në veprim: udhëzimi praktik
«Çdo menaxher i talentuar ka stilin e tij, por ata gjithsesi ndajnë një qëllim të përbashkët — të drejtojnë talentet e nënshtruar në arritjen e rezultateve tregtare. Dhe katër çelësat — seleksioni sipas talentit, gjetja e qëllimeve të duhura, përqendrimi në pikat e forta dhe gjetja e rolit të duhur — i ndihmojnë atyre në këtë».
Si të identifikoni talentin në intervistë?
Qëllimi është të identifikohen modelet e përsëritura të sjelljes. Prandaj, një mënyrë e mirë për t'i zbuluar ato është të bëni pyetje të hapura rreth rrethanave me të cilat mund të përballet në vendin e ri të punës dhe t'i lejoni individit të shfaqë veten përmes zgjedhjes së tij. "Ajo që shfaqet vazhdimisht në përgjigjet e tij reflekton mënyrën e veprimit të tij në situata reale."
Një pyetje shumë e mirë është një pyetje si: "Jepni një shembull situate kur ju...". Në këtë rast, avantazhi duhet t'i jepet përgjigjeve që i vinë më së pari në mendje personit. "Detajet janë më pak të rëndësishme se sa ekzistenca e një例 konkrët që ka ardhur spontanisht në mendjen e kandidatit." "Prandaj, bazoni përfundimet tuaja mbi atë nëse shembulli ishte konkret dhe spontan."
"Mësimi i shpejtë është një tregues kyç i talentit. Pyesni kandidatin se në cilin punë ai ka arritur të mësojë shpejt."
"Ajo që i jep kënaqësi një njeriu është çelësi i talenteve të tij. Prandaj, pyesni kandidatin se çfarë i sjell atij kënaqësinë më të madhe, se cili është situata që i jep energji, dhe në cilat rrethana ndjehet i rehatshëm."
Një mënyrë tjetër është të identifikoni pyetje të tilla për të cilat punonjësit më të mirë përgjigjen në një mënyrë të veçantë. Për shembull, mësuesve u pëlqen kur nxënësit sfidojnë fjalët e tyre. Këto pyetje mund të provohen të identifikohen në biseda me nënshtruesit më të suksesshëm.
Në kompaninë Amazon (dhe shumë kompani tjera të nivelit të lartë), procesi i rekrutimit bazohet në pyetje të tilla që quhen pyetje sjelljeje — shih seksionin Intervista Në Person. Përveç kësaj, këto pyetje rrotullohen rreth vlerave të kompanisë, të formuluara në mënyrë .
Sugjeroj gjithashtu librin dhe për ata që duan të kuptojnë se si funksionon procesi i rekrutimit të specialistëve teknikë dhe menaxherëve të produkteve në kompanitë Google, Amazon, Microsoft dhe të tjera.
Menaxhimi i Performancës
Për të mbajtur dorën mbi pulsin, autorët rekomandojnë që të takoni secilin punonjës të paktën një herë në tremujor. Këto takime duhet të jenë të thjeshta, të fokusohemi në të ardhmen, arrjet duhet të regjistrohen.
Pyetje që vlen të bëhen pas pranimit të punonjësit ose në fillim të vitit
- Çfarë ju pëlqeu më shumë në punën tuaj të mëparshme? Çfarë ju solli këtu? Çfarë ju mban në kompani? (Nëse personi ka punuar për një kohë të gjatë).
- Cilat janë, sipas mendimit tuaj, pikat tuaja të forta (aftësi, njohuri, talente)?
- Po për dobësitë? Si qëndron punë?
- Cilat janë objektivat tuaj në punën aktuale? (Specifikoni numra dhe afate).
- Sa shpesh do të dëshironit të diskutonit me mua arritjet tuaja? A do t'i tregoni vetë se çfarë ndjeni lidhur me punën, apo preferoni që unë të ju bëj pyetje?
- A keni ndonjë qëllim dhe plan personal që dëshironi të më tregoni?
- Cila ka qenë shpërblimi më i mirë që keni marrë ndonjëherë? Çfarë e bëri atë të tillë për ju?
- A keni pasur ndonjëherë partnerë ose mentorë me të cilët keni punuar më produktivisht? Si mendoni pse kjo bashkëpunim ishte e dobishme për ju?
- Cilat janë objektivat tuaj të karrierës? Cilat aftësi dëshironi të zhvilloni? A ka ndonjë detyrë të veçantë që do të dëshironit të zgjidhnit? Si mund t'ju ndihmoj?
- A ka mbetur ndonjë gjë tjetër lidhur me efektivitetin e punës sonë së përbashkët që nuk e kemi diskutuar?
Më pas, duhet të organizoni takime të rregullta me çdo punonjës, të dedikuara për planifikimin e arritjeve. Në takimin e parë, diskutohen pyetje të ndryshme (10 minuta).
«A. Çfarë veprimesh keni ndërmarrë? Ky pyetje kërkon një përshkrim të detajuar të punës së kryer gjatë tre muajve të fundit, duke përfshirë tregues numerikë dhe afate kohore.
B. Çfarë të reja keni zbuluar për veten? Këtu mund të theksohen njohuritë e reja që janë fituar nga trajnime, gjatë përgatitjes së prezantimeve, në mbledhje, ose thjesht nga një libër i lexuar. Pavarësisht nga burimi i këtyre njohurive, sigurohuni që punonjësi të ndjekë vetë mësimet e tij.
C. Me kë ke arritur të ndërtosh marrëdhënie partneriteti?
Pas kësaj, diskutohen planet e ardhshme.
D. Cila është qëllimi juaj kryesor? Çfarë do të përqendrohet punonjësi gjatë tre muajve të ardhshëm?
E. Çfarë zbulimesh të reja keni në plan? Cilat njohuri të reja do të përpiqet të fitojë punonjësi në tre muajt e ardhshëm?
F. Cilët marrëdhënie partneriteti dëshironi të ndërtoni? Si do të zgjeroni lidhjet tuaja?
Përgjigjet për pyetjet duhet të regjistrohen dhe të verifikohen në çdo takim. "Kur diskutoni për arritjet, vështirësitë dhe qëllimet, përpiquni të fokusoheni në pikat e forta. Formuloni pritshmëri të tillë që i përshtaten kësaj personi."
Më pas, punonjësi mund të dëshirojë të diskutojë rruge alternative për zhvillimin e karrierës.
"Për këtë, shfrytëzoni pesë pyetje që lidhen me zhvillimin e karrierës.
- Si mund ta përshkruani suksesin tuaj në punën aktuale? A mund ta matni atë? Ja çfarë mendoj për këtë (komentet tuaja).
- Çfarë pikërisht në punën tuaj ju bën atë që jeni? Çfarë thotë kjo për aftësitë, njohuritë dhe talentet tuaja? Mendimi im (komentet tuaja).
- Çfarë ju tërheq më shumë në punën tuaj aktuale? Pse?
- Cilat aspekte të punës suaj ju shkaktojnë më shumë vështirësi? Çfarë thotë kjo për aftësitë, njohuritë dhe talentet tuaja? Si mund ta zgjidhim këtë?
- Keni nevojë për trajnim? Ndryshim roli? Sistemi i mbështetjes? Partneri përplotësues?
- Si duhet të jetë roli juaj ideal? Imaginoni se jeni tashmë në këtë rol: tani është e enjte, ora tre pasdite, - me çfarë po merremi? Pse ju pëlqen aq shumë kjo rol?
Ja këto mendoj (komentet tuaja).
«Asnjë menaxher nuk mund ta bëjë një nënlider të punojë me produktivitet. Menaxherët janë katalizatorë».
Çdo punonjës duhet të:
Kurdoherë që është e mundur, shikoni në pasqyrë. Përdorni të gjitha formate e feedback-ut të ofruara nga kompanitë për të kuptuar më mirë se kush jeni dhe si ju perceptojnë të tjerët.
«Reflektoni. Çdo muaj, për 20-30 minuta, mendoni për gjithçka që ka ndodhur në javët e fundit. Çfarë keni arritur? Çfarë keni mësuar? Çfarë e doni dhe çfarë nuk e duroni? Si e karakterizon e gjithë kjo ju dhe talentet tuaja?
- Të hapni në vetvete të reja. Me kalimin e kohës, ideja juaj për aftësitë, njohuritë dhe talentet do të zgjerohet. Përdorni këtë kuptim të zgjeruar për t'u ofruar role që ju përshtaten, për t'u bërë një partner më të mirë dhe për të zgjedhur drejtimin e mësimit dhe zhvillimit tuaj.
- Të zgjerojnë dhe forcojnë lidhjet. Identifikoni llojet e marrëdhënieve që ju përshtaten më shumë dhe filloni t'i ndërtoni ato.
- Të ndjekin arritjet. Shkruani se cilat zbulime të reja keni bërë.
- Të kontribuoni. Kur vini në punë, nuk mund të mos ndikoni në kompaninë tuaj. Falë jush, vendi juaj i punës mund të bëhet pak më i mirë ose pak më keq. Le të jetë më i mirë.
Këshilla për kompanitë
A. Përqendrohuni në rezultate. Detyra kryesore është të formuloni qëllimin e vendosur. Detyra e çdo individi është të gjejë mjetet më të përshtatshme për arritjen e këtij qëllimi. Menaxherët duhet të përgjigjen për rezultatet e anketës nga punonjësit në 12 pyetje (shihni fillimin e postit). Këto rezultate janë tregues të rëndësishëm.
B. Vlerësoni përmbushjen e përsosur në çdo punë. Në kompanitë e forta, çdo punë e përfunduar në mënyrë të përsosur respektohet. Gjithashtu është e nevojshme të punoni në nivelet e mjeshtërive dhe të shënoni rekordet personale çdo muaj ose çdo tremujor.
C. Studioni punonjësit më të mirë. Kompanitë e forta mësojnë nga punonjësit e tyre më të mirë. Të tilla kompani kanë marrë për zakon të studiojnë ekzekutimin e përsosur.
D. Trajnoni për gjuhën e menaxherëve më të mirë.
- Trajnojini drejtuesit për t'u përdorur katër çelësit e menaxherëve më të mirë. Veçanërisht theksoni ndryshimin midis aftësive, njohurive dhe talenteve. Sigurohuni që menaxherët të kuptojnë se për të realizuar në mënyrë perfekte çdo punë është e nevojshme një talent, i cili është çdo model i rinovueshëm i mendimit, ndjenjave dhe veprimeve, dhe që talenti nuk mund të mësohet.
- Ndryshoni procedurat e rekrutimit të punonjësve të rinj, përshkrimet e detyrave dhe kërkesat për CV-në, duke u bazuar në rolin e rëndësishëm të talentit.
- Rishikoni sistemin tuaj të trajnimeve në mënyrë që të pasqyrojë dallimet midis njohurive, aftësive dhe talenteve. Një kompani e mirë e kupton se çfarë mund të mësohet dhe çfarë jo.
- Hiqni nga programi i trajnimeve çdo element përmirësues. Dërgoni punonjësit tuaj më të talentuar për të marrë njohuri dhe aftësi të reja që përputhen me talentet e tyre. Ndërpriteni dërgimin e individëve më pak të talentuar në trajnimet ku ata duhet të 'përmirësohen'.
- Sigurohuni të ofroni feedback. Kujtoni se studimet e thelluara, profilizimi individual ose sistemi i "shpërblimit për punën" do të jenë të dobishme vetëm nëse ndihmojnë individin të kuptojë veten më mirë dhe të përfitojë nga cilësitë e tij. Mos i përdorni ato për të identifikuar dobësitë që duhet të korrigjohen.
- Zbatoni një program menaxhimi të performancës.
* * *
Libri, e pranoj, në fillim më shkuli mendjen. Pas kuptimit, u formua një pamje e plotë dhe fillova të kuptoj më mirë pse disa gjëra funksiononin ose jo në marrëdhëniet me kolegët e mi dhe drejtimin që duhet të merrja. U habita kur kuptova se si funksionon procesi i rekrutimit në kompanitë më të mira botërore, pse sporti lulëzon në kompaninë tonë dhe çfarë duhet të rregulloj në ekipin tim.
Do të isha mirënjohës nëse në komentet do të sugjeronit linqe për shembuj praktikash të kompanive të suksesshme që lidhen me idetë e librit.
Burimi: habr.com
