Një herë në fabrikë, ku punoja si drejtor IT, po përgatitesha një raport për një aktivitet të caktuar. Duhej të llogarisja dhe të ofroja treguesit për listën e dhënë, mes të cilëve ishte edhe shkalla e rotacionit të punonjësve. E në këtë rast doli që ajo ishte zero.
Nga drejtuesit, unë isha i vetmi i tillë, kështu që tërhoqa vëmendjen. Po ashtu u habita – doli se kur punonjësit nuk ikin nga ty, është e çuditshme dhe e pazakontë.
Në total kam punuar si drejtor rreth 7-10 vjet (nuk e di saktësisht cilat periudha përfshihen këtu), por shkalla e rotacionit ishte zero. Askush nuk ka ikur ndonjëherë nga unë, askënd nuk kam larguar ndonjëherë. Kam punësuar vetëm.
Zeroja e shkallës së rotacionit, si tregues, kurrë nuk ka qënë qëllimi im i vetë. Por përpiqem të bëj në mënyrë që përpjekjet e investuara në njerëz të mos shkojnë kot. Tani do të tregoj se si e udhëheq atëherë që njerëzit të mos ikin – ndoshta do të gjeni ndonjë gjë të dobishme për vete. Nuk pretendoi për plotësinë e temës, pasi mbështetem vetëm në eksperiencën time personale. Mjaft e mundshme që gjithçka po e bëj gabim.
Përgjegjësia e drejtuesit
Unë gjithmonë kam besuar se dështimet e nënshtruarve janë dështime të drejtuesit të tyre. Prandaj, gjithmonë qeshi, kur dëgjoj si shefi kritikon nënshtruarit e tij në mbledhje.
Nëse unë udhëheq një person dhe ai punon keq, atëherë unë po bëj diçka gabim, dhe nxjerrja e tij në nivelin e kërkuar (për mua) është detyra ime. Kjo pra do të thotë se duhet të mendoj si ta bëj atë një person të mirë, e jo ai.
Shumë herë kam hasur në këtë pikë. Një person vjen te unë dhe pas një muaji do të ikë. E pyes – çfarë po ndodh? E ai thotë – nuk i përmbush kërkesat. Unë i them – pse të shqetëson ty? Si mundet, thotë, unë jam i keq, duhet të më largoni.
Më duhet të shpjegoj se nëse ai punon keq, atëherë diçka nuk është në rregull me sistemin tim të menaxhimit, dhe unë do ta ndryshoj atë. Ai duhet thjesht të punojë dhe të mos shqetësohet. Do të gjej ndonjë zgjidhje.
Përllogaritja e veçorive individuale
Duket banale, por unë e përdor këtë. Njerëzit janë shumë të ndryshëm dhe duhet ta shfrytëzojmë këtë. Njëri është një zhvillues i mirë dhe i nevojitet vetmia. Shumë mirë, po të japë kufje dhe një kënd të largët, do të marrësh detyrat përmes postës. Një tjetër pëlqen dhe di të bisedojë e të tërheqë njerëzit – shumë mirë, shko dhe merr kërkesat dhe dorëzo detyrat.
E treti është i ngadalshëm – mirë, s'ka çfarë të bëjë në linjën e mbështetjes. E katërta ka 8 nga 10 në treguesin "Fat" — do të thotë, merr detyrat më të çmendura. E pesta s'ka zhvilluar mendimin abstrakt, nuk mund të dizajnojë një zgjidhje në mendje – shkëlqyer, do të përdorim mëngjesin korean.
Dhe kështu me radhë. Ka qenë një kohë kur kam provuar t’i trajtojë të gjithë njësoj – nuk funksionon, shkakton rezistencë të brendshme. Të gjithë duan të jenë vetvetja.
Njerëzit në punë
Gjithmonë përpiqem të shoh në punonjës njerëz dhe të flas me njerëzit, e jo me punonjësit. Këto janë entitete krejtësisht të ndryshme.
Punonjësi duhet të përfundojë punën, të sillet në një mënyrë të caktuar, të shkojë në festa etj.
Njeriut i nevojitet të paguajë hipotekën, të çojë fëmijën në stërvitje gjatë orarit të punës, të qajë në krah, të fitojë më shumë para, të fitojë vetëbesim, të mendojë për të ardhmen.
Atje unë përpiqem të punoj me njeriun, e jo me përfaqësimin e tij në standardet korporative.
Të lejoj të largohet nga puna
Siç është e çuditshme, shumë kanë një problem të tillë – është e vështirë të marrësh leje nga puna, veçanërisht nëse duhet ta bësh atë sistematikisht. Pastaj duhet të kompensosh, të marrësh pushim me pagesë, të miratosh një orar individual.
Dhe unë vetë kam fëmijë, të cilët shkojnë vazhdimisht në stërvitje. Dhe që katër vjet nuk punoj asnjëherë gjatë gjithë ditës.
Po ashtu veproj edhe me punonjësit. Kishte një djalë, të cilit fëmija shkonte në kopsht logopedik, dhe aty duhej të merrej deri në 17:00 – a është e keqe, le të largohet një orë më herët çdo ditë. Pastaj ka raste për të shkuar në spital, për të shkuar në elb në shkollë, për të blerë sigurimin – krejtësisht pa probleme.
Siç është e çuditshme, askush kurrë nuk e ka keqpërdorur. Dhe e vlerësojnë shumë.
Vlerat dhe standardet korporative
Më intereson fare. Diku e kam besuar këtë të çmendur, kur kam punuar në kompaninë e parë, pastaj kuptova se ishte budallallëk. Sikur të ishin dyqanet – një është blu, tjetri kuq, në të tretin japin për të provuar salsiçe, në të katërtin buke të freskët. A do të shkoj për vetëm se ai është – i kuq?
Dhe unë vetë nuk e bëj, dhe ua sugjeroj nënvepruesve. Natyrisht, nuk e ndaloj, nëse ndokush ka një nevojë të lartë për përkatësi dhe dëshiron të merr pjesë në organizimin e një muzike, por nuk do ta mbështes ashtu.
Mbrojtja
Mbrojtja e punonjësve të kompanisë, zakonisht, është e nevojshme nga vetë kompania. Për shembull, nga burokracia. Nëse të gjithë detyrohen të shkruajnë ndonjë raport, unë përpiqem t'i shpëtoj ata nga kjo, ndonjëherë e marr këtë raport mbi vete.
Ndonjëherë, mbrojtja duhet nga njerëzit – menaxherët, klientët, shefat e tjerë etj. Programuesit shpesh janë introvertë dhe nuk kanë shumë përvojë në grindjet zyrtare, prandaj i marr përsipër konfliktin dhe përpiqem ta zgjidh.
Të ardhurat
Ka një problem me programuesit – nuk është gjithmonë e qartë për çfarë ata paguhen. Prandaj, ta bësh që ata të paguhen më shumë është e vështirë. Por unë përpiqem.
Zakonisht shkoj përmes ndryshimit të sistemit të motivimit – krijoj një të tillë që lejon të fitohet më shumë duke u angazhuar më shumë ose duke rritur efikasitetin. Pra, të gjithë kanë një sistem motivimi, ndërsa të miat janë të ndryshme. Pastaj kërkojnë të krijoj sistem motivimi për departamente të tjera kur e shohin efektivitetin e programuesve.
Puna në kohë të pa punës
E urrej të punoj në kohë të pa punës. Prandaj, të gjithëve u rekomandoj ngjitshëm që ta shmangin këtë. Në fabrikë, kjo shkaktoi konflikte të vazhdueshme me menaxherët e tjerë.
Ata janë të zakonshëm që i mbajnë të tyre pas orarit dhe i thërrasin në fundjavë. Nëse u nevojitet një programues të dielën – vinë dhe kërkojnë. Unë i dërgoj. U them që ata janë idiots, përderisa nuk mund të planifikojnë punën e tyre që të përfundojnë brenda 8 orëve.
Manipulimi
Çdo njeri mund të manipulohet, përfshirë – menaxherin. Më duket kjo e neveritshme. Prandaj, e ndaloj çdo përpjekje për të më manipuluar.
Asnjëherë nuk kam preferenca, as “pjesë e veçantë”, as “dora e djathtë” e as favoritë. Dhe kushdo që përpiqet të bëhet i tillë do të marrë një mësim mbi manipulimin.
Qëllimet
Qëllimet që vendos kompania, unë gjithmonë i kompletoj ose i zëvendësoj plotësisht. Qëllimi përfundimtar te të miat është gjithmonë më i lartë dhe më i gjerë.
Në të vërtetë, sinqerisht, në asnjë kompani qëllimet e punonjësve nuk janë formuluar siç duhet. Ka disa të përgjithshme, që nuk kanë kuptim, dhe për pasojë, nuk motivojnë.
Unë vendos qëllime ambicioze. Pra, diçka si të dyfishohet në produktivitet.
Qëllimet personale
Përpiqem të kuptoj objektivat personale të secilit dhe të ndihmoj në arritjen e tyre përmes punës. Zakonisht, objektivat personale të programuesve janë ndërlidhur me profesionin e tyre, ose mund të realizohen përmes tij.
Për shembull, nëse një person dëshiron të bëhet shef, unë e ndihmoj atë. Aktualisht, kam hapur një program stazhimi, një praktikë për menaxherët – thjesht i jap një pjesë të ekipit për t'u menaxhuar, e ndihmoj, dhe nëse japin rezultate të mira, ata marrin ekipin në dispozitë të përhershme.
Zhvillim i detyruar
E motivoj atë që të zhvillohet. Duke pasur parasysh se unë e pranoj zhvillimin vetëm përmes praktikës, individi thjesht merr detyra që janë të vështira për të.
Jo të gjitha, por rreth 30% – ndonjë gjë të panjohur, të re, të vështirë. Për të siguruar që truri të jetë gjithmonë aktiv dhe të mos punojë automatikisht.
Aktualisht, kam bërë zhvillimin një normë, duke e inkorporuar në metrikat e punës. Pra, nuk ka nirvana – çdo muaj duhet të rritemi. Duket se e arrijmë këtë.
Konfliktet
Më pëlqejnë konfliktet, sepse ato zbulojnë probleme. Nuk kaloj përkrah, por i shqyrtoj dhe kërkoj zgjidhje. Kjo vlen për konfliktet e brendshme dhe ato të jashtme.
Në përgjithësi, duhet të gëzohemi për konfliktet. Nuk ka asgjë më të keqe se problemet e fshehura, që shpërthejnë në momentin më të papërshtatshëm.
Kontaktet jashtë punës
I reduktoj në zero. Asnjë ngjarje korporative, takime, dalje dhe shkuarje në laser tag. Nëse ata takohen diku pa mua – nuk ma heq për dore, është puna e tyre.
Më duket se takimi i ekipit me shefin në një ambient informale është një vetëkënaqësi. Duket se të gjithë e kuptojnë se shefi atje – nuk është më shef. Por të gjithë e mbajnë mend se nesër është në punë. Dhe nuk mund të relaksohen plotësisht. Pra, atmosfera nuk është krejtësisht informale.
Atmosfera
Këtu është e vështirë të shpjegohet. Në ekip gjithmonë ekziston një atmosferë, humor, fokus, tension, relaksim, energji, plogështi, etj. Në përmbledhje, atmosfera.
Për këtë atmosferë duhet të përgjigjet shefi, përkatësisht unë. Këtë atmosferë e monitoroj vazhdimisht. Madje jo ashtu: unë e krijoj atë. Dhe më pas e monitoroj dhe e korrigjoj. Pra, punoj si një animator, kloun ose moderator.
Unë thjesht vura re se atmosfera ndikon në efikasitet thjesht magjikisht. Kam edhe numra për këtë temë, mbledhur për dy vjet, herët a vonë do ta shkruaj për këtë. Me atmosferën e duhur, mund të rritesh edhe dyfishi, edhe trefishi, pa përdorimin e metodave të tjera.
Në thelb, mjafton të marrësh atmosferën në zonën tënde të përgjegjësisë, dhe atëherë gjithçka fillon të funksionojë vetë. Nuk e di si ta shpjegoj ndryshe.
Pa ceremonitë
Përpiqem ta minimizoj çdo ceremoni oborrtare dhe etiketë komunikimi. Që komunikimi të jetë sa më i thjeshtë dhe efikas.
Në fillim, kur punonjësi sapo ka ardhur, kjo është shumë e vështirë. Nuk janë të habituar njerëzit, kur fraza 'çfarë të dhënash ke shkruar' - nuk është fyerje, por thjesht një vlerësim i kodit. Duhet të shpjegoj, të kap ata që menduan se u jepet ndonjë aluzion për të ikur.
Kënaqësia më e madhe vjen pastaj, kur të gjithë e kanë zakon. Nuk ka nevojë për rrethime dhe për të veshur fjalët në disa standarte. Kodi është shi? Kështu themi. Djaloshi është duke ngadalësuar? Po, kështu është. Dhe nuk ka shkuar në një drejtim të gabuar.
Nënshtrimi i pakushtëzuar
Gjithmonë arrij nënshtrim të pakushtëzuar. Nëse thashë sot të mos punojë – do të thotë, sot nuk punon. Nëse them një orë të shkruaj kod, një orë të eci jashtë – ashtu do të bëhet. Thashë të heqësh monitorin e dytë – duhet të hiqet. Kërkoj të ndërroni vendet – nuk ka vend për çështje të kota.
Kjo nuk është çmenduri, por eksperimente dhe verifikim hipotezash. Të gjithë e dinë këtë, prandaj nuk rezistojnë. Ata, siç thonë, janë për çdo lloj të nxehjes, përveç së uritur. Sepse rezultatet e këtyre eksperimenteve rrisin efikasitetin e tyre, zjarrin e ardhurave dhe zhvillimin e kompetencave. Prandaj nuk ka nevojë për shpjegime.
Të veçantë
Vura re se njerëzit pëlqejnë të ndihen të veçantë, në krahasim me punonjësit e tjerë të kompanisë. Prandaj i bëj ata të veçantë.
Ne, pothuajse gjithmonë kemi sistemin tonë të motivimit, qëllimet tona, metodat tona, efikasitetin tonë, qasjet tona dhe filozofinë tonë.
Veçanërisht njerëzit pëlqejnë kur kjo veçori e tyre vërehet nga jashtë, apo madje nga lart. Unë përpiqem ta bëj kështu. Diku që drejtori të dijë se ne këtu po rrisim efikasitetin dhe po ia dalim, dhe ai fiton më shumë para. Pastaj e stimuloj të vijë dhe të vlerësojë njerëzit. Tani ata gëzohen si fëmijë, dhe vazhdojnë të përpiqen.
Kërkesat për cilësi
Unë kam kërkesa të larta për cilësinë. E, më kujtohet – që djema të mos ndihen keq për ta treguar. Këto kërkesa i shpërndaj tek nënshtruarit.
Thjesht sepse e konsideroj këtë një aftësi të dobishme. Po ashtu, sepse kam përgjegjësi për atë që bëjnë nënshtruarit.
Shpesh i detyroj të rishikojnë, nëse ka mundësi. Por më shpesh – përpiqem të jem i pranishëm në fazën e projektimit, që të jetë gjithçka në rregull menjëherë.
Dhe njerëzit zakonisht e pranojnë, dhe fillojnë ta pëlqejnë. Para së gjithash, sepse kërkesat e të tjerëve janë më të ulëta, kështu që imja ka një avantazh konkurues.
Shumë ndihmoj
Njëlloj, nuk i lë ata pas dore. Nëse një detyrë duhet të përfundohet, atëherë e bëjmë ne, e jo ai. Në këtë mënyrë, përgjegjësia është e gjithë ekipit, dhe duke qenë pjesë e këtij ekipi, ky rregull zbatohet edhe për mua.
Nëse duhet të bëhet menjëherë, dhe personi nuk po e menaxhon – ulemi dhe ndihmoj. Nëse nuk e arrin dot, dhe afatet po afrohen, e detyroj dhe filloj ta bëj vetë. Pastaj, kur ta dorëzojmë, shpjegoj si dhe çfarë duhej bërë, ku ishte gabimi etj.
I detyroj të ndihmojnë njëri-tjetrin
Sërish, jo thjesht kështu. Në fushën tonë, kompetencat janë shumë të rëndësishme, veçanërisht në fushat tematike dhe metodologjike. Ato janë gjithmonë të shpërndara mes njerëzve. Prandaj, efektiviteti i zgjidhjes së çdo detyre ndryshon ndjeshëm nga një ekzekutues në tjetrin.
Në të vërtetë, mjafton të bësh që të gjithë të dinë detyrat e secilit. Në mëngjes shpejt diskutojmë me zë të lartë, dhe menjëherë gjenden lidhjet. Njërit i thotë – oh, unë kam bërë diçka të ngjashme. Shkëlqyeshëm, atëherë ti do të ndihmosh.
Diku këtu. Një person përfundoi një detyrë, askush nuk mundi të ndihmojë, harxhoi 10 orë. Të dytën herë do ta bëjë për 1 orë. Një person tjetër, nëse nuk e ndihmon, gjithashtu do të harxhojë 10 orë. Por nëse e ndihmon, do të harxhojë 2 orë. Dhe për ndihmën do të harxhohen 5-10 minuta. Në fund, kursejmë kohë dhe marrim dy njerëz që e dinë si ta zgjidhin këtë detyrë.
Po, dhe është e domosdoshme të detyrosh. Programmuesit nuk e duan të flasin me njëri-tjetrin.
Paketa e largimit
Diku kam shkruar një artikull rreth paketës së largimit, nuk do ta përsëris. Gjithmonë u them njerëzve: ju jeni këtu përkohësisht, prandaj merrni nga puna çdo gjë që mundeni. E vetmja gjë që nuk do t'ju marrin në dalje – janë kompetencat, përvoja, lidhjet, aftësitë. Këto janë ato që duhet të përqendroheni.
Mos të përpiqeni të integroni në kompani, të studioni historinë e saj, perspektivat, kush fle me kë, kush sa fiton etj. Kjo është informacion pa kuptim, sepse pas largimit nuk mund të përdoret. Prandaj, nuk ia vlen të humbni kohën për të.
Pika kryesore e paketës së largimit është se personi që punon për të, i sjell kompanisë më shumë përfitim sesa dikush që ka ardhur thjesht për të qëndruar në punë. Sepse sjellja e përfitimeve për kompaninë është gjithashtu një pjesë e paketës së largimit. Një kompetencë shumë e rëndësishme.
Të tregosh botën
Jo, nuk organizoj ekskursione me autobuz për punonjësit. Thjesht përpiqem të flas sa më shumë për atë që po ndodh në industrinë në përgjithësi, në kompani të tjera, me njerëz të tjerë. Saktësisht për t'i ndihmuar njerëzit të kuptojnë pozicionin e tyre aktual.
Në vetëvlerësimin e një personi, caktimi i qëllimeve është jashtëzakonisht i rëndësishëm konteksti, ose shkalla, ose standardet me të cilat ai e krahasohet. Nëse ai shikon vetëm dy kolegë, mund të ndodhë që ai është programuesi më i mirë në këtë botë. Por nëse shikon ato që bëjnë djemtë nga kompania fqinje, atëherë vlerësimi do të zhvendoset menjëherë.
Dua që ata të kenë një vlerësim maksimalisht adekuat. Që ata të mendojnë në terma të gjithë vendit, dhe jo vetëm të departamentit IT ose fshatit. Atëherë ata duan të zhvillohen.
Përfundimet
Merrni përfundimet vetëm vetë. Unë kam përshkruar hyrjen dhe daljen, por nuk kam asnjë ide nëse njëra është e shkaktuar nga tjetra.
Hyrja – si udhëheq.
Dalja – zero shkëmbim.
Është krejtësisht e mundshme që njerëzit të mos largohen jo për shkak të asaj si udhëheq, por pavarësisht saj. Atëherë unë thjesht humbas në hamendje se përse ata janë këtu.
Por ka marka që unë i mbledh me kujdes.
E para – kur unë largohem, ekipi zakonisht shpërndan. Nuk mund të punojnë me shefin e ri.
E dyta – së fundmi një nga ish-punonjësit e mi shkoi në një intervistë, në një fabrikë të madhe, dhe drejtori ishte gati ta merrte vetëm për faktin se ai kishte punuar në ekipin tim.
E treta – njerëz të panjohur filluan të vinë te unë, që erdhën pikërisht te unë, e jo në kompani.
E katërta – ndonjëherë më shkruajnë njerëz të panjohur në internet dhe kërkojnë të vijnë te unë.
E pesta – njerëzit nga ekipet fqinje filluan të kalojnë te unë. Në një numër aq të madh saqe ekipi po rritet shumë.
Çfarë mendoni?
Burimi: habr.com
