Здраво свима, моје име је Константин Кузњецов, ја сам извршни директор и оснивач РоцкетСалес-а. У области ИТ-а, прилично је уобичајена прича када развојно одељење живи у свом универзуму. У овом универзуму постоје овлаживачи ваздуха на свакој радној површини, гомила гаџета и чистача за мониторе и тастатуре и, највероватније, сопствени систем задатка и управљања пројектима.
Шта је унутра?
Можда за неке то није ништа. Али наишли смо на проблем. Градимо и аутоматизујемо системе продаје, имплементирамо ЦРМ и креирамо клауд инфраструктуру за пословање. Поред одељења за развој и производњу, пројекти клијената често укључују трговце, продавце, рачуновође и друге запослене. И почели смо да размишљамо о томе како да организујемо ефикасан процес управљања пројектима.
Ако је процес развоја и производње организован у платформи као што је Јира или ГитЛаб, онда нико осим развоја не разуме шта је шта. Да бисте укључили неког трећег запосленог у пројекат, потребно је да се састанете са њим, објасните контекст, негде снимите задатак, затим пратите степен спремности у радним разговорима, добијете резултат кроз ћаскање и унесете га у Јира. И тако сваки пут.
Развој је одсечен од других одељења компаније, они не знају како да нас укључе, а ми не знамо да ли им треба наше учешће.
Пре неколико година смо открили платформу Асана. У овом материјалу желим да вам кажем како смо организовали процес развоја и управљања производњом да бисмо:
- цела компанија је радила у једном екосистему,
- сви су имали довољно функционалности,
- било је могуће проценити цену сваког пројекта у сатима и новцу,
- рад са клијентима је био дугорочан: не у оквиру једног задатка, већ у оквиру читавог пројекта са сталним заостатком идеја.
Мало о упознавању Асане
Провео сам 10 година тражећи погодан софтвер за управљање пројектима. Трелло, Јира, Планфик, Мегаплан, Битрик24 и десетине других алатки за праћење задатака нису прошли тест снаге. Онда сам нашао Асану. И све је успело.
По нашем мишљењу, ово је најбоља и најбрже растућа платформа за управљање задацима и пројектима. Данас је Асана светски лидер у популарности и задовољству корисника. О томе сведочи и графикон рејтинга г2.
Ми смо обожаватељи Асане, чак смо добили сертификат да можемо да је имплементирамо за наше клијенте.
Укратко ћу описати процес од продаје до реализације пројекта
Пошто се бавимо продајом ИТ услуга, наш ток је прилично дуг и на крају улази у одељење производње, а понекад и развоја.
Одељење продаје врши стандардне манипулације: ревизија, одобравање ЦП, потписивање уговора, пренос трансакције у производњу. Производња можда неће прихватити уговор: мора навести буџет, датум преласка у производњу и процењени временски фонд за реализацију пројекта.
Захваљујући комбинацији амоЦРМ + Асана, приликом преноса трансакције из одељења продаје у производњу и назад, рад се нигде не прекида. Плава означава област одговорности одељења продаје, наранџаста означава одељење производње, а ружичаста означава одељење за развој.
Важно је да развојно одељење, за разлику од одељења за дизајн, није укључено у сваки пројекат. Понекад постављање система не захтева прилагођена решења.
Дакле, када је менаџер прихватио пројекат за производњу, менаџер продаје одлази у Асану у 1 клик (снимак екрана). Из амоЦРМ-а, пројекат се аутоматски креира у Асани.
Задатак (задатак) са мапом пројекта и комерцијалним предлозима се аутоматски креира на заједничкој пројектној табли клијента. Овде су приказани сви клијенти који су тренутно у производњи. Овде се именује одговорни руководилац, постављају рокови, бира се врста посла и мењају статуси задатака.
Менаџер може покренути било који од предложених аутоматских пословних процеса у задатку:
- Пронађите/направите клијентски пројекат + тамо приложите задатак
- Попуните задатак информацијама о трансакцији
- Направите договор од тренутног задатка
Пројекат је испуњен свим подацима наведеним у амоЦРМ-у. У зависности од врсте услуге, одмах се креира сет подзадатака за имплементацију стварних блокова рада. Менаџер пројекта остаје да разложи детаљне задатке, додели одговорности и рокове.
Овај одбор помаже у преузимању нових пројеката. Али праћење тренутних статуса и присуства пројеката у опасности на њему је незгодно.
Како групишемо задатке и пројекте клијената
Из општег одбора свих пројеката, менаџер додаје пројекат на још 3 одбора:
- лични одбор клијента;
- портфолио активних клијената;
- портфолио менаџера.
Хајде да схватимо зашто нам је потребан сваки од ентитета.
На снимку екрана који видите лични одбор клијента.
Зашто ова табла?
Раније смо размишљали у смислу задатака. Обавио сам задатак и отишао да радим други. Испоставило се да за клијента радимо тачно онолико посла колико је он тражио. Али желели смо да изградимо дугорочне односе, па смо се удаљили од рада са задацима на рад са клијентима.
Обавезно записујемо све идеје за побољшања за клијента. Чак и ако је то мисао коју клијент случајно баци у ваздух, ми је поправимо и завршимо. Тако се формира заостатак задатака, рад са клијентом се не завршава.
Шта је на овој табли?
Наша Асана је повезана са неколико услуга:
- ЦРМ систем (за интеракцију са одељењем продаје),
- ТимеДоцтор (за праћење времена),
- ЕРП систем (за агрегирање свих података у једном интерфејсу).
Увели смо брзу контролну таблу ресурса у Асани. Покажете на плочу изнад задатка и видите ко је и колико дуго радио на задатку и који је бонус зарадио.
Рад производног одељења се процењује по сату, па нам је било важно да стриктно пратимо колико је времена сваки запослени утрошио на решавање проблема клијената.
Које су предности коришћења плоче?
Као резултат тога, у ЕРП систему видимо Извештај пројекат. Статус трансакције, учесници у пројекту, буџет пројекта, број одрађених сати и рокови.
Можемо предвидети цену сличних развојних пројеката, КПИ прорачуни постају апсолутно транспарентни и нема места илузијама да развој траје само неколико сати. Ако је потребно, увек имамо интерфејс који можемо да покажемо клијенту за извештавање.
Асана актовке
Ова функционалност је већ дуго имплементирана у Асани. Али нисмо то одмах ценили. У почетку смо једноставно сакупили све пројекте наших менаџера у портфеље. Испоставило се да је Денис Киселев током свог боравка у компанији радио са 61 клијентом.
Лепо је знати, али недовољно да би се оправдало време утрошено на прикупљање. И забили смо на актовке. Све се променило када смо пројекат у Асани изједначили са једном трансакцијом у ЦРМ систему.
Раније се менаџер претплатио на све пројекте и добијао обавештења о свим променама у пријемном сандучету (фид обавештења). Свако ажурирање статуса и нови коментар су приказани у фиду, почевши од најновијег. У понедељак је менаџер сео и редом извршавао задатке из пријемног сандучета. О приоритетима није било речи, а понекад се ни до важних задатака није долазило.
Сада постоји портфолио запослених и портфолио одељења за пројекте. У првом, менаџер управља својим пројектима, други даје менаџеру функцију контроле у вези са тренутним оптерећењем свих запослених.
Портфолио одељења за дизајн
На снимку екрана можете видети пројекте сортиране по запосленом.
Једном недељно, менаџер пројекта ажурира статус сваког пројекта. Пише шта је урађено прошле недеље и шта је планирано за следећу недељу. Поставља једну од три ознаке: под контролом, под ризиком, постоје проблеми.
Менаџер може брзо да процени:
- тренутни број клијената у дизајнерском одељењу,
- број пројеката у раду за сваког менаџера,
- број заосталих задатака на пројектима,
- присуство проблема и потреба за укључивањем у пројекте,
- рокови пројекта, утрошено време, фаза тока и приоритет пројекта.
Портфолији нам такође помажу у извештавању. Након ажурирања статуса пројекта, извештај о обављеном и планираном послу се аутоматски шаље на цхат клијента.
Портфолио запослених
Чак и шеф одељења за дизајн има свој портфолио. Ако, пах-па-па, уклони своја овлашћења, нова особа ће видети све пројекте под његовом контролом, које мора да настави да прати.
Запослени у линији су такође ценили погодност планирања оптерећења у портфељу. На картици „Учитавање“, Асана анализира обим задатака узимајући у обзир рокове и упозорава да ли је запослени планирао превелики обим задатака. Можете променити рокове и прилагодити детаље без напуштања ове картице.
Решавање грешака и прилагођени развој
Имамо посебан тим задужен за развој. Као део пословног процеса, добија задатке два типа:
- буба,
- Нови развој.
Грешке се проверава, процењује на критичност и преноси на посао од стране службе техничке подршке.
Развојни задаци долазе или из интерног заостатка производа компаније или од менаџера пројекта ако постоји одговарајући захтев клијента.
Процес развоја, генерално, изгледа овако.
Задаци падају на развојну таблу у Асани. Ево је.
Директор задатка бира тип „Буг“ или „Феатуре“, поставља степен критичности, указује на купца и интерна одељења компаније на које задатак утиче. Када задатак испуни све услове интерног правилника, директор кликне на икону муње у горњој траци изнад задатка и покреће аутоматски пословни процес „Евалуација у развоју“.
Руководилац одељења за развој добија обавештење о новом задатку за оцењивање, а сам задатак се премешта на засебну истоимену таблу за време трајања оцењивања.
Након процене, менаџер помера задатак на спринт који одговара месецу планираног завршетка. Задаци су увек на неколико табли истовремено:
- на личном одбору менаџера пројекта,
- у одбору за техничку подршку,
- на развојном одбору.
Сви учесници и запослени који прате задатак виде напредак задатка, примају обавештења и воде дискусију директно у коментарима задатка. Када је задатак завршен, менаџер пројекта или одговорни специјалиста за техничку подршку „односи“ га на своју страну како би наставили да раде на пројекту.
Шта се догодило када смо одељења за развој и производњу вратили у јединствено окружење са тимом?
Прво, клијентски пројекти су постали дугорочнији. Због стално попуњавања заостатка просечан рачун је порастао.
Друго, квалитет пројеката је значајно побољшан, јер је развојно одељење у сваком тренутку могло да поставља питања маркетингу, продаји, рачуноводству итд. Успели смо да на време повежемо неопходне компетенције тима и понудимо решења потпуно другачијег нивоа.
Треће запослени, менаџери и клијенти добили су пуну транспарентност у планираним и реализованим задацима. Научили смо да УПРАВЉАМО пројектима и схватили да је ово апсолутно технички процес из којег се људски фактор може скоро потпуно елиминисати.
Четврто, тим је постао јединственији. Раније су запослени имали мало појма шта раде митски развојни и производни одељења.
Сада, гледајући процес развоја и техничке конфигурације система:
- одељење продаје у њему проналази идеје и инспирацију о томе како да продаје,
- трговци редовно узимају користан садржај за постове, чланке, позиционирање и рекламне текстове,
- менаџери анализирају потребе и понашање купаца, прилагођавајући стратегију.
Резултат је била вин-вин трансформација у којој смо ми, наши клијенти и наши партнери имали користи. Било би ми драго да поделите своје мишљење у коментарима: да ли је било нечег корисног у мом чланку и које методе управљања пројектима користите у развоју!
Извор: ввв.хабр.цом