ИТ регрутовање. Проналажење равнотеже процеса/резултата

1. Стратешка визија

Посебност и вредност производне компаније, њена главна мисија и циљ, је задовољство купаца, њихова укљученост и лојалност бренду. Наравно, кроз производ који производи компанија. Дакле, глобални циљ компаније може се описати у два дела:

• Квалитет производа;
• Квалитет повратних информација и управљање променама, у раду са повратним информацијама од клијената/корисника.

Из овога следи да је главни задатак одељења за регрутовање квалитетна претрага, селекција и привлачење А играча. Основним стубовима ових задатака треба сматрати: регулисане и описане политике и процедуре; стално праћење и имплементацију иновација.

С друге стране, морамо запамтити да организације постоје само када су профитабилне. У том смислу, важно је пронаћи прави баланс, не заборављајући да неразумна потрага за било којом екстремном манифестацијом увек има своју негативну страну:

• Лоша страна превише иновативности. „Лабораторијска компанија“ која не доноси приход, већ, напротив, доноси сталне губитке.
• Бирократија. С једне стране, ригидна структура организације не може бити конкурентна у условима савремене тржишне динамике.

С друге стране, ако бирократију сматрамо сувише стриктним описом описа послова, она лишава запосленог способности да критички, креативно размишља, а долази до деградације његове способности да буде аутономан, као и способности да обавља изван напора. У случајевима када опис посла не само да игра улогу строгог менаџера, који дословно контролише сваки корак запосленог, већ и ограничава његову функционалност на исте врсте и једносмерне задатке који захтевају рад само једне врсте неуронских мрежа, други врста ових мрежа се систематски потискује.

Прекомерна бирократија у процедурама селекције кандидата доводи до тога да играчи А прихватају понуду друге компаније, а ми губимо време, профит и конкурентску способност.
Да, наравно, можемо рећи да ћемо моћи да пронађемо друге играче А, на пример, који не траже активно. И сигурно их можемо добити. Али то није увек случај (погледајте тачку А играчи испод).

• Играчи. Нажалост, морамо да узмемо у обзир маргину грешке да нећемо увек моћи да добијемо суперзвезду у нашем тиму. Разлози могу бити потпуно независни од нас: кандидат може бити превише лојалан тренутној организацији, можда не резонује са специфичностима наше компаније, може бити катастрофално изнад буџета, може радити у тренутној организацији прекратко времена за разматрање нових предлога...

И не заборавите да себи поставите очигледно питање: да ли нам је уопште потребан А играч? Да ли ћемо моћи да задржимо Роцк Стар на динамичком развоју и невероватно конкурентном тржишту, с обзиром на тренутну фазу зрелости компаније, њен финансијски положај и тренутни пакет погодности?

2. Циљеви

Циљ #1 Повећати квалитет и релевантност привучених кандидата
Циљ #2 Осигурати прави баланс између квалитета/релевантности и брзине/квантитета (и аквизиција кандидата и ефикасност процеса)
Циљ бр. 3 Оптимизовати постојеће процесе, учинити их флексибилнијим

Свака компанија мора да следи сва три циља без изузетка. Питање је само који од њих имају већи приоритет у свакој фази зрелости компаније, односно колико је сваки од њих снажно корелиран са специфичностима активности компаније/специфичности производа. Нажалост, не постоји техника која се може користити да се хируршки изолује један процес из читаве разноликости и процени његов утицај на укупан резултат у случајевима када се многи процеси спроводе истовремено и паралелно један са другим.

Дакле, ако је ваше одељење за запошљавање у повојима, користите логику - немојте га одмах претрпавати превише процедура и активности. Фабричка машина која захтева само две педале за рад изгледа смешно са сто страница упутства за употребу. Исто тако, одељењу од два човека који раде на једном слободном месту месечно није потребно сто упутстава. Велики број упутстава је потребан само када је време за организовање.

Ово је оно на шта је заиста важно обратити пажњу приликом креирања новог одељења: извештавање и статистика. Не можете тачно интуитивно проценити стање свог тела. За ово су потребни инструменти. Исто тако, ваше одељење је пуноправни живи организам. Да бисте измерили његову температуру, потребно је да користите систем метрике. Да бисте управљали променама у будућности, биће вам потребан и систем метрике. (Како правилно одредити метрику, прочитајте мој чланак: „Како поставити систем мотивације за тим за запошљавање“).

Прелиминарни резултати:

• Користите здрав разум и логику – немојте засићивати одељење непотребним процесима.
• Знајте да измерите оно што производите.
• Почните са малим. Спроведите све корак по корак. Ово знатно олакшава процену тежине сваког новог елемента.

3. Управљање променама

Претпоставимо да смо ти и ја следили логику описану у другом параграфу. Што значи да имамо:

а) неколико реализованих основних процеса у одељењу;

б) систем метрике који мери ефикасност ових основних процеса у целини, у зависности од приоритета за главне циљеве бр.1, бр.2, бр.3.

Када нам, како обим расте, буде потребно смисленије наручивање, постепено додајемо нове процесе. Препоручена учесталост постепеног додавања није више од једног новог процеса у кварталу. 3 месеца је минимални период након којег се може говорити о, бар донекле, трајној зависности, гледајући промене стања метрике. Обично, чак и уз брз раст, компаније не морају динамичније да имплементирају нове процесе. У супротном, то ће бити повезано са ризицима. Пошто постаје немогуће пратити ефикасност свега новог. А то неминовно води у хаос.

Мерења

Често менаџери веома површно процењују промене. С обзиром, на пример, да је главни циљ одељења за запошљавање да привуче све више кандидата, они мере вредност сваког новог процеса кроз призму овог јединственог индикатора. Али, на крају крајева, ово је веома узак угао гледања. Погледајмо горе наведене примере наших циљева:

• Циљ број 1 – квалитет и релевантност привучених кандидата не може се оценити квантитативним индикатором затворених радних места. У овом случају, једна од метрика на коју пре свега треба да обратите пажњу биће број кандидата који су прошли пробни рок.
• Циљ број 2 – овде заиста треба да обратимо пажњу на метрику Укупан број ангажованих кандидата, али је истовремено упоредите са метриком квалитета из претходног пасуса, тражећи врсту баланса која је потребна вашој компанији.
• Циљ #3 је веома сложена тачка и пример циља где је површно мерење изузетно опасно, јер може нереално одражавати суштину онога што се дешава. Јер, у овом случају, не би било корисно само да проценимо метрику из претходне две тачке, анализирајући ниво оптимизације процеса, већ и да употпунимо слику, измеримо, на пример, Хиринг Манагерс 360, као индикатор флексибилности/погодности/разумљивости постојећих процеса.

4. Закључци

Формула изгледа веома једноставна:

П1+П2=1,

Где: П1 и П2 су постојећи основни процеси;
1 је наш тренутни измерени резултат.

Затим, са увођењем новог процеса, израчунавање његовог доприноса неће бити тешко:

П1+П2+П3=1

П3 = свако очигледно одступање од 1

У стварности, проблем су две ствари: журба и хаос. Покушавајући да урадимо што је више могуће и постигнемо највише могуће резултате, на крају пропадамо. Зато што је немогуће израчунати нешто ново, а да му не дамо времена да се манифестује. Ова немогућност прорачуна доводи до хаоса, који опет доводи до стања слепог човека који тражи излаз из шуме. Када кренете овим путем, мало је вероватно да ћете моћи да приметите чак и основне ствари. Највероватније, ни о каквим насељима неће бити говора.

Дакле, пре него што почнете да спроводите било шта значајно, уложите време да све анализирате сада, унапред. У супротном, пропустићете много више времена у будућности.

Извор: ввв.хабр.цом