Како изградити корпоративну стратегију обуке и развоја

Здраво свима! Ја сам Анна Кхатско, директор људских ресурса Омега-Р. Моја улога укључује јачање стратегије учења и развоја компаније и желим да поделим своје искуство и знање о томе како да управљам професионалним развојем и развојем каријере запослених на начин који подржава друге кључне пословне приоритете.

Према КПМГ истраживање, 50% руских компанија констатује недостатак квалификованих ИТ запослених потребног профила, а 44% напомиње недовољне квалификације кандидата. Дакле, сваки запослени је злата вредан, а то се аутоматски одражава и на квалитет производа, за шта намећемо обавезан захтев развоја заснованог на најсавременијим платформама и језицима.

У почетку, обука у Омега-Р није захтев менаџмента, већ захтев тржишта. Ако запослени нема нову ИТ технологију потребну да изврши нову поруџбину, онда компанија неће моћи да испуни поруџбину. Проналажење новог запосленог са одговарајућом вештином може потрајати месецима, што је неприхватљиво. Сасвим реално, згодно и уносно самостално обучава постојеће запослене који су већ интегрисани у пословне процесе. Придржавамо се становишта да је вредне запослене не само могуће, већ је и потребно одгајати у компанији.

Омега-Р је већ „полигон за обуку“; многи наши запослени су у компанији израсли од приправника до високо квалификованих специјалиста или чак вођа тимова, а већ су ментори и примери за почетнике. Са задовољством примамо студенте на праксу, процењујући ниво њиховог ангажовања, помажемо им да се прилагоде и постану професионалци. Међу студентима има веома талентованих момака, које је важно уочити на време. Без обзира колико компанија улаже у обуку и развој, ова улагања су гаранција успеха.

Зашто обука на послу?

Интерна обука у Омега-Р није усмерена на добијање сертификата, већ је део стратегије обуке и развоја и усмерена је на савладавање нових технологија и обављање квалитетних радних задатака. Одржава се директно у канцеларији компаније и значајно се разликује од обуке коју пружа екстерни пружалац образовних услуга.

Током процеса обуке, запослени не само да добија знање и практично искуство, он истовремено сагледава вредности, стратегије и циљеве компаније.

Дакле, обука се одвија по моделу „70:20:10"
70% времена је учење у радним процесима и свакодневним задацима: овде запослени развија сопствено искуство, прави и исправља грешке, ради на пројекту, обучава колеге, спроводи саморефлексију;
20% – социјално учење кроз комуникацију са колегама и менаџментом;
10% – традиционална теоријска обука: предавања, курсеви, књиге, чланци, семинари, сусрети, вебинари, сертификације.

Одређивање нивоа обучености при запошљавању и планирање каријере

Кандидат прво ради тестни задатак за потврду знања и вештина, а тек онда се позива на интервју ради стручне процене. Искусни средњи и старији могу прескочити фазу тестног задатка.

Важно нам је да сваки наш запослени има разумевање свог индивидуалног плана развоја у компанији. Лош војник је онај који не сања да буде генерал. Слика успешне будућности треба да буде транспарентна и разумљива од првих дана рада.

Наравно, планирање каријере је процес који иде од школе кроз живот, а не резултат, па се индивидуални план понекад мења. Међутим, избор каријере одређује како ће се обука одвијати. Обично је избор између техничке или менаџерске каријере.

Да би се одредио пут каријере, по мом мишљењу, довољно је проћи кроз 5 корака:

1. Успостављање круга лица која дају мишљење о запосленом;
2. Израда, дистрибуција и прикупљање упитника са анкетом о матрици компетенција за утврђивање индикатора за позиције;
3. Анализа упитника и координација резултата свих запослених са менаџментом;
4. Информисање запосленог о резултатима његове процене;
5. Планирање каријере и израда индивидуалног плана.

Према Џошу Берсину, оснивача и генералног директора Берсин & Ассоциатеса, показатељ лошег система развоја каријере је чињеница да компаније позивају запослене на руководеће позиције споља. Стога је праћење индивидуалног плана каријере важно не само за запосленог, већ и за компанију.

Систематско повећање нивоа знања

Развој, обука и подизање нивоа компетенција одвија се систематски и редовно. Било какве професионалне пропуснице 7 фаза развоја без обзира на положај и године:

Фаза 1 - опција фаза: избор занимања студента или стручњака у другој области;
Фаза 2 - адепт фаза: овладавање професијом, од кратке наставе до вишегодишњег усавршавања или рада;
Фаза 3 - фаза адаптације: адаптер се навикава на рад, тим, задатке, потешкоће и формира одређену лојалност тиму;
Фаза 4 - фаза интернализације: запослени улази у струку као пуноправни колега и самостално обавља основне послове;
Фаза 5 - фаза овладавања: запослени добија неформални статус незаменљивог или универзалног запосленог способног за обављање сложених послова;
Фаза 6 - фаза ауторитета: мајстор постаје познат у стручним круговима;
Фаза 7 - фаза менторства (у најширем смислу): мајстор окупља око себе истомишљенике и студенте не само кроз високу професионалност, већ и кроз образовање најбољих стручњака у својој области.

У Омега-Р, за придошлицу се додељује одређени ментор и адаптер из редова стручњака који су веома лојални компанији, који имају професионално искуство најмање на средњем нивоу и одређено радно искуство у компанији. Током периода адаптације, важно је не само да стекнете разумевање специфичних технологија и специфичности рада, већ и да упијете карактеристике корпоративне културе и постанете део тима. Разумевање циљева и мисије је важна компонента успешне адаптације, дугорочног плодног рада и високе лојалности компанији.

Што су први дани и недеље у компанији јаснији и структуриранији, новајлија се брже укључује у процес и показује резултате. Првог дана, новајлија се упознаје са ментором и добија материјале за учење, „фасциклу за новајлије“ са корисним информацијама и план за пробни рад, који одобрава непосредни руководилац. Нулта сертификација се спроводи након 2 недеље рада запосленог у компанији, а затим се поставља следећа контролна тачка.

Прелазак на следећи ниво развоја

Да би се одредио тренутак напредовања запосленог, главни покретач професионалног раста је успешан завршетак сертификације.

Постоје одређени временски интервали између сертификације, одређени на основу резултата претходне процене, а сваки запослени има информацију о времену следеће сертификације. Менаџер људских ресурса прати ове рокове и унапред покреће припреме.

Сваки запослени има право да се самостално обрати одговорним лицима ради ванредне сертификације. Мотивација за ванредну сертификацију не зависи само од чињенице саме транзиције. Такви разлози могу укључивати, на пример, сложеност пројекта или ниво плате. И, у ствари, ценимо одговорност и интересовање за лични и професионални развој - професионални развој је уграђен у корпоративну културу.

Сваки вођа тима је укључен у процес развоја својих запослених – тако на сопственом примеру показује ниво стручности, заинтересованост за учење и предности система обуке и развоја. Без обзира на чију иницијативу се врши сертификација, вођа тима и други менаџери, на основу матрице компетенција и сопственог искуства, утврђују спремност специјалисте да пређе на следећи ниво професионалног развоја. Ако запослени не положи сертификат први пут, испит се може поново полагати.

Циљеви сертификације:

1. Одредите тренутни ниво специјалисте;
2. Сазнајте у којим правцима је особа заинтересована да се развија;
3. Дајте повратне информације запосленима;
4. Идентификујте зоне раста;
5. Одредите датум за следећу сертификацију.

Сви знају каква је ситуација на тржишту рада, тако да поента сертификације није да осуђујемо запосленог, већ да му помогнемо да расте.

Преглед учинка

Преглед учинка је систематска и периодична процедура којом се оцењује учинак и продуктивност појединог запосленог у складу са унапред утврђеним критеријумима и организационим циљевима. Преглед учинка, током вековне историје, израстао је из принципа научног менаџмента Фредерика В. Тејлора и први пут користила америчка војска током Првог светског рата да се идентификују слаби извођачи.

Преглед учинка је користан за запосленог јер идентификује разлоге за недостатак развоја каријере и решења. Компанија може транспарентно и објективно да идентификује запослене који су вредни унапређења, унапређења или повећања плата. Вреди напоменути да је овај алат за процену прилично сложен и да има много замки.

Преглед учинка се врши у неколико фаза:

Фаза 1 - обука. Изузетно је важно разговарати о целој процедури и њеним циљевима са заинтересованим странама и менаџерима. Процес прикупљања повратних информација и начин на који ће се оне користити треба да буду јасно саопштени свим учесницима на састанцима или путем поште. Као што показује пракса, без ове фазе, преглед учинка може бити губљење времена.

Фаза 2 - самопреглед. Запослени мора да запамти и запише шта је радио последњих месеци или година: задатке и квалитете који се очекују од запосленог, укључујући и када обавља необичне улоге; пројекти, основне делатности и друге активности; радна постигнућа и успеси; недостаци, неуспеси у конкретним задацима од стране запосленог и одељења, самокритичност у чињеницама. Пошто је прилично тешко запамтити детаље од пре годину дана, боље је да се преглед учинка обави најмање једном у шест месеци.

Фаза 3 - дефиниција испитаника. Запослени или руководиоци за оцјену рада именују оне који ће га оцењивати: његовог непосредног руководиоца; руководиоци других тимова који су укључени или периодично укључени у појединачне пројекте заједно са запосленим, купцима; вршњаци (колеге у одељењу, нестални или стални пројектни тимови); подређене, укључујући и оне којима је запослени само ментор.

Фаза 4 - слање упитника. Један од менаџера за процену учинка, на пример, шеф одељења, анализира оцену коју је запослени сам себи дао, тражи појашњење информација ако их је запослени дао нејасно, припрема упитник и шаље га испитаницима. С обзиром да сваки запослени у компанији добија неколико упитника, потребно је одредити разуман рок за сваки лист, што би омогућило време за пажљиво читање и попуњавање.

Фаза 5 - спровођење процене. Сваки испитаник сагледава самопроцену запосленог, даје одређену општу оцену о томе како види квалитет извршења задатака који се очекује од запосленог, даје коментар који открива конкретне разлоге за процену и могуће детаљне препоруке за развој.

Фаза 6 - Анализа података. Дискусија о резултатима може да изазове неспоразуме, тако да је важно задржати одређени ниво поверљивости јер је свака дата оцена, позитивна или негативна, субјективна и понекад провокативна. У сваком случају, боље је да организатор прегледа учинка почне да разговара о резултатима са шефом одељења са генерализованим подацима о компанији и одељењу. Иста шема се користи и при комуникацији унутар одељења. Штавише, за неке запослене могу се открити очигледно неправедне процене засноване на личним преференцијама. То се види по формалности попуњавања, недостатку специфичности или присуству претеране емотивности у коментарима на оцену у упитнику.

Фаза 7 - План развоја. На основу резултата треба израдити план конкретних акција које ће сваког запосленог довести до раста: специфичне обуке, привремени или трајни прелазак на другу позицију, рад на новом пројекту, вођење новог ментора, одмор, прилагођавање управљања временом. , и друге активности.

Фаза 8 - праћење промена. У суштини, ова фаза се може назвати припремом и спровођењем следећег прегледа учинка, јер у ишчекивању тога запослени почињу унапред да прате све што морају да наведу у упитницима и да буду пажљивији према својим активностима.

11 разлога зашто прегледи перформанси могу пропасти

Током прегледа учинка можете направити мале грешке, од којих се неке могу исправити само током следећег прегледа учинка. Дакле, прва фаза припреме је подједнако важна као и све остале. Дакле, најчешћи недостаци и кварови су:

1. Неприкладна питања у анкети. Велика анкета од 10+ питања, која покрива питања заједничка за компанију, треба да се налази одвојено од кључне анкете о прегледу учинка која се односи на одређено одељење или запосленог.
2. Менаџерово избегавање тешких тема. Самопреглед може да истакне перспективу запосленог, одељења или компаније која захтева бурну дебату, али менаџерова процена то пропушта. У овом случају можемо закључити да је менаџеру потребна обука на жаришту.
3. Недостатак конкретности у одговорима и коментарима. Ово може указивати на неправилно састављена питања, недостатак објашњавајућег рада са учесницима, што је потребно исправити. Упорни психолошки ставови испитаника, који утичу на оцене на свим упитницима које је попуњавао и терају га да даје сличне оцене и коментаре, требало би да умање релевантност оцена које даје у анализи.
4. Недостатак процене од стране непосредног руководиоца. Он је тај који зна буквално све о формалним и неписаним одговорностима у одељењу и може дати најстрожију и најобјективнију оцену. Поред тога, у случају безусловног неформалног вођства једног од запослених у хоризонталном одељењу, не треба се у потпуности ослањати на процене његових колега у одељењу.
5. Намерна или ненамерна пристрасност. У маси оцена које се састављају за једног запосленог може бити и оних које су неуобичајене, којима не треба увек веровати, па се углавном узима у обзир просечна оцена. Штавише, процена може бити заснована на личним симпатијама и несвиђањима, жељи да се избегне сукоб, што се види у недостатку чињеница и квантитативних показатеља у коментарима.
6. правни нихилизам. Ако је у предузећу формиран синдикат, онда има смисла усагласити са њим процедуре ревизије учинка и његове последице по запослене, јер су кадровски ефекти, на пример, отпуштање, премештај на друго радно место, повећање или смањење плате, штетни. регулисано законима и прописима о раду.
7. Недоследност између циља повећања продуктивности и циљева прегледа учинка. Ако циљ повећања продуктивности доведе до кршења етичких правила, законских захтева или квалитета производа и услуга, онда ће то јасно ометати учење које следи након прегледа учинка.
8. Неозбиљна/озбиљна анкета. Ако се запосленима не каже потпуна суштина и сврха ревизије учинка, они је могу схватити недовољно озбиљно и формално, или превише озбиљно из страха од губитка посла или нивоа плате и покушаће да вештачки побољшају своје оцене.
9. Нетачно превођење оцена у бонусе. Систем оцењивања не би требало да гарантује да ће бонуси бити мали или велики. Ако је бонус за све, онда ће преглед учинка постати сигнал запосленима да се опусте.
10. Непотпуна листа испитаника. Запослени може намерно да искључи са листе испитаника оне са којима је повремено или редовно радио. У овом случају, мора бити јасно да се свако може укључити на листу испитаника, уз оправдање.
11. Директивни стил. Неки менаџери се толико плаше да буду у непријатној позицији да не разговарају о резултатима процене, већ једноставно говоре својим подређенима шта и како да раде. Преглед учинка се односи на двосмерну комуникацију ради ефикасности.

Преглед учинка је припремни део у формирању стратегије обуке и развоја. Свака компанија креира сопствену стратегију, али у сваком случају главни задатак стратегије обуке и развоја је да управља развојем запослених на начин који подржава друге кључне пословне приоритете. Функција учења и развоја у организацији игра стратешку улогу у пет области:

1. Развој потенцијала запослених;
2. Привлачење и задржавање талената;
3. Мотивисање и привлачење запослених;
4. Креирање бренда послодавца;
5. Стварање вредности корпоративне културе.

Дакле, стратегија обуке и развоја подразумева стварање 8 главних компоненти затвореног цикличног екосистема обуке и развоја у компанији, чија изградња почиње довођењем обуке и развоја у складу са пословном стратегијом. Као што је приказано МцКинсеи студија, само 40% компанија потврђује да је њихова стратегија учења и развоја усклађена са стратешким циљевима, а 60% компанија нема јасну усклађеност своје стратегије учења и развоја са пословним циљевима. Зато програме обуке не би требало да развија ХР одељење самостално, већ одељења под организационим руководством иу сарадњи са ХР одељењем.

Може се претпоставити да ће имплементација система обуке и развоја одузети не само финансијска средства компаније, већ и радно време запослених. У ствари, трошкови обуке и развоја су много мањи од стварне користи за компанију:

1. Побољшање учинка запослених: Обука јача његово самопоуздање и помаже компанији да заузме лидерску позицију.
2. Повећано задовољство запослених и морал тима: Компанија показује запосленима да су цењени, уложени у њих и даје им приступ обуци за коју иначе не би знали.
3. Рад са слабим тачкама: у сваком тиму постоје слабе карике, било да се ради о појединачним запосленима или пословним процесима. Обука и развој подижу све запослене на исти ниво, где је сваки од њих заменљив и независан.
4. Повећана продуктивност и усклађеност са стандардима квалитета: константна обука колега негује интерну одговорност за процесе у компанији и мотивацију за повећање продуктивности рада.
5. Повећана иновативност у новим стратегијама и производима: током стручног усавршавања траже се нове идеје, негује се креативност и подстичу се покушаји да се ситуације сагледају другачије.
6. Смањена флуктуација особља: Допринос послодавца задржава запослене и смањује трошкове запошљавања.
7. Јачање профила и репутације компаније: Снажна стратегија обуке и развоја јача бренд компаније, привлачи студенте, дипломце, колеге из других компанија и скупља ред кандидата, омогућавајући вам да одаберете оне који највише обећавају.

Корпоративни систем обуке и развоја не може се имплементирати преко ноћи. Постоји много грешака које можете направити током процеса имплементације. Главни је несклад између стратегије развоја и мисије пословања. Уз правилну имплементацију, компанија негује здраву конкуренцију и бренд лидерства, који се развија у раст профита компаније, јачање њене позиције на тржишту ИТ услуга, укључивање у реалну спољну конкуренцију са тржишним лидерима и стратешку флексибилност.

Извор: ввв.хабр.цом