Здраво свима. После прошло је шест месеци, за које време сам успео да говорим на још две конференције и одржим предавања на тему управљања знањем у две велике ИТ компаније. У комуникацији са колегама, схватио сам да је у ИТ-у још увек могуће говорити о управљању знањем на „почетном“ нивоу, односно једноставно схватити да је управљање знањем неопходно сваком одељењу било које компаније. Данас ће бити минимум мог сопственог искуства - желео бих да прегледам постојеће међународне стандарде у области управљања знањем.
Почнимо са вероватно најпопуларнијим брендом у области стандардизације - ИСО. Замислите да постоји читав посебан стандард посвећен системима управљања знањем (ИСО 30401:2018). Али данас се не бих задржавао на томе. Пре него што разумемо „како“ систем управљања знањем треба да изгледа и функционише, морамо се сложити да је он, у принципу, потребан.
Узмимо, на пример, ИСО КСНУМКС: КСНУМКС (Системи управљања квалитетом). Као што назив говори, ово је стандард посвећен систему управљања квалитетом. Да би била сертификована према овом стандарду, организација мора да обезбеди транспарентност и континуитет радних процеса и производа и/или услуга које се производе. Другим речима, сертификат значи да све у вашој компанији ради глатко, неометано, разумете које ризике носи тренутна организација процеса, знате како да контролишете ове ризике и тежите да их минимизирате.
О чему је управљање знањем? А ево шта:
7.1.6 Организационо знање
Организација треба да одреди знања неопходна за функционисање њених процеса и за постизање усаглашености производа и услуга.
Знање се мора одржавати и учинити доступним у потребној мери.
У разматрању променљивих потреба и трендова, организација треба да узме у обзир своје постојеће знање и одреди како да добије или обезбеди приступ додатном знању и његовом ажурирању.
НАПОМЕНА 1 Организационо знање је знање специфично за организацију; углавном на основу искуства.
Знање је информација која се користи и дели за постизање организационих циљева.
НАПОМЕНА 2 База знања организације може бити:
а) интерни извори (нпр. интелектуална својина; знање стечено искуством; лекције научене из неуспешних или успешних пројеката; прикупљање и дељење недокументованог знања и искуства; резултати побољшања процеса, производа и услуга);
б) екстерни извори (нпр. стандарди, академска заједница, конференције, знање од купаца и екстерних добављача).
И испод, у апликацијама:
Захтеви за организациона знања су уведени за:
а) заштита организације од губитка знања, на пример због:
- флуктуација особља;
- немогућност добијања и размене информација;
б) подстицање организације да стекне знање, на пример кроз:
- учење кроз рад;
- менторство;
- бенцхмаркинг.
Дакле, ИСО стандард у области управљања квалитетом каже да предузеће мора да се бави управљањем знањем да би обезбедило квалитет својих активности. Тако је, нема алтернативе - "мора". Иначе неусаглашеност, и збогом. Сама ова чињеница, такорећи, наговештава да ово није опциони аспект у организацији, јер се управљање знањем у ИТ често третира, већ обавезна компонента пословних процеса.
Штавише, стандард говори које ризике је управљање знањем дизајнирано да елиминише. У ствари, они су прилично очигледни.
Замислимо... не, није тако - присјетите се ситуације из своје каријере када вам је на послу заиста била потребна нека информација, а њен једини носилац је у том тренутку био на одмору/пословном путу, потпуно напустио компанију или једноставно био болестан . Сетио? Мислим да смо скоро сви искусили ово. Шта сте осећали у том тренутку?
Ако након неког времена руководство јединице анализира неусклађеност пројектних рокова, оно ће, наравно, пронаћи кривца и смирити се. Али у тренутку када је било потребно знање, вама лично није помогло да схватите да је „крива РМ, који је отишао на Бали и није оставио никаква упутства у случају питања“. Свакако да је он крив. Али то вам неће помоћи да решите свој проблем.
Ако је знање документовано у систему доступном људима којима је можда потребно, онда описана прича о „одмаралишту“ постаје готово немогућа. Тиме је обезбеђен континуитет пословних процеса, што значи да годишњи одмори, одласци запослених и веома озлоглашени фактор аутобуса нису страшни за предузеће – квалитет производа/услуге ће остати на уобичајеном нивоу.
Ако компанија има платформу за размену и складиштење информација и искуства, и формирана је култура (навика) коришћења ове платформе, онда запослени не морају да чекају неколико дана на одговор од колеге (или чак да траже овог колегу неколико дана) и ставите због тога да држи своје задатке.
Зашто говорим о навици? Јер није довољно створити базу знања да би људи почели да је користе. Сви смо навикли да у Гуглу тражимо одговоре на своја питања, а интранет се најчешће повезује са апликацијама за одмор и огласном плочом. Немамо навику да „тражимо информације о Агиле оквирима“ (на пример) на интранету. Према томе, чак и ако имамо најбољу базу знања у једној секунди, нико неће почети да је користи следеће секунде (па чак и следећег месеца) - нема навике. Промена навика је болна и дуготрајна. Нису сви спремни за ово. Поготово ако су 15 година „и радили на исти начин“. Али без овога, иницијатива за знање компаније ће пропасти. Зато мајстори КМ нераскидиво повезују управљање знањем са управљањем промјенама.
Такође је вредно обратити пажњу на чињеницу да „приликом разматрања променљивих потреба и трендова, организација мора узети у обзир своје постојеће знање...”, тј. развијају културу позивања на претходно искуство приликом доношења одлука у свету који се мења. И приметите поново "мора".
Иначе, овај мали параграф стандарда много говори о искуству. Обично, када је у питању управљање знањем, стереотипи почињу да провлаче слику базе знања са стотинама докумената смештених у облику фајлова (прописи, захтеви). Али ИСО говори о искуству. Знање стечено из досадашњег искуства компаније и сваког њеног запосленог је управо оно што вам омогућава да избегнете ризик од понављања грешака, одмах доносите боље одлуке, па чак и креирате нови производ. У најзрелијим компанијама у области управљања знањем (укључујући и руске, иначе) управљање знањем се посматра као средство повећања капитализације компаније, креирања нових производа, развоја нових идеја и оптимизације процеса. То није база знања, то је механизам за иновације. Помаже нам да ово разумемо детаљније. ПМИ ПМБОК Смернице.
ПМБОК је водич за тело знања за управљање пројектима, ПМа Хандбоок. Шесто издање (2016) овог водича уводи одељак о управљању интеграцијом пројеката, који заузврат укључује одељак о управљању пројектним знањем. Ова ставка је настала „на основу коментара корисника приручника“, тј. је постао производ искуства у коришћењу претходних верзија водича у реалним условима. А стварност је захтевала управљање знањем!
Главни резултат нове ставке је „Регистар научених лекција“ (у горе описаном ИСО стандарду, иначе, такође се помиње). Штавише, према смерницама, састављање овог регистра треба да се врши током целог трајања пројекта, а не по његовом завршетку, када дође време за анализу резултата. По мом мишљењу, ово је веома слично ретроспективама у агилном стилу, али о томе ћу написати посебан пост. Буквално, текст у ПМБОК-у звучи овако:
Управљање пројектним знањем је процес коришћења постојећег знања и стварања новог знања за постизање циљева пројекта и промовисање учења унутар организације.
Област знања о управљању интеграцијом пројеката захтева интеграцију добијених резултата у свим осталим областима знања.
Трендови који се појављују у интеграционим процесима укључују, између осталог:
...
• Управљање пројектним знањем
Све мобилнија и променљива природа радне снаге такође захтева ригорознији процес прикупљања знања током животног циклуса пројекта и његовог преношења циљној публици на начин који спречава губитак знања.
***
Кључне предности овог процеса су што се претходно стечено знање организације користи за постизање или побољшање резултата пројекта, а знање стечено током имплементације тренутног пројекта остаје доступно за подршку пословању организације и будућим пројектима или њиховим фазе. Овај процес се спроводи током целог пројекта.
Нећу овде копирати-пејстити цео велики део приручника. Можете га сами прочитати и извући одговарајуће закључке. По мом мишљењу, горњи цитати су довољни. Чини ми се да присуство овакве спецификације задатка РМ за управљање пројектним знањем већ говори о значају овог аспекта при раду на пројектима. Иначе, често чујем тезу: „Коме треба наше знање у другим одељењима?“ Односно, коме су потребне ове научене лекције?
У ствари, често се види да јединица себе посматра као „јединицу у вакууму“. Ево нас са нашом библиотеком, али ту је и остатак друштва, а знање о нашој библиотеци јој никако неће бити од користи. О библиотеци – можда. Шта је са сродним процесима?
Банални пример: у току рада на пројекту дошло је до интеракције са извођачем. На пример, са дизајнером. Испоставило се да је извођач тако-тако, промашио рокове, одбио да заврши без додатне наплате. РМ је у евиденцију стечених лекција уписала да се са овим непоузданим извођачем не исплати радити. Истовремено, негде у маркетингу тражили су и пројектанта и наишли на истог извођача. И у овом тренутку постоје две опције:
а) Ако компанија има добру културу поновне употребе искуства, колега из маркетинга ће погледати у регистар научених лекција да ли је неко већ контактирао овог извођача, видети негативне повратне информације од нашег премијера и неће губити време и новац на комуникацију са овим непоузданим извођачем .
б) ако компанија нема такву културу, маркетер ће се обратити истом непоузданом извођачу, изгубити новац, време компаније и може пореметити важну и хитну промотивну кампању, на пример.
Која опција изгледа успешнија? И имајте на уму да нису биле корисне информације о производу у развоју, већ о пратећим развојним процесима. И испоставило се да је то корисно не другом РМ, већ запосленом у потпуно другом правцу. Отуда закључак: развој је немогуће посматрати одвојено од продаје, техничку подршку од пословне интелигенције и ИТ од АЦС-а. Свако у компанији има радно искуство које ће се показати корисним неком другом у компанији. И уопште није неопходно да то буду представници сродних области.
Међутим, техничка страна пројекта може бити корисна. Покушајте да извршите ревизију пројеката у вашој компанији у последњих неколико година. Изненадили бисте се колико је бицикала измишљено за сличне проблеме. Зашто? Зато што процеси размене знања нису успостављени.
Дакле, управљање знањем, према ПМИ приручнику, један је од задатака ПМ-а. Као што видите, две познате организације које спроводе плаћене сертификате по својим стандардима укључују управљање знањем на листу обавезних алата за контролу квалитета и рад на пројекту. Зашто менаџери у ИТ компанијама и даље верују да је управљање знањем документација? Зашто хладњача и пушница остају центри размене знања? Све је у разумевању и навикама. Надам се да ће постепено схватање области управљања знањем постајати све више међу ИТ менаџерима, а усмена традиција престати да служи као оруђе за очување знања у компанији. Проучите стандарде свог рада - они имају много занимљивих ствари!
Извор: ввв.хабр.цом