Ја нисам пророк о коме можда размишљате. Ја сам онај пророк који није у својој земљи. Не играм популарну игру „ухвати ме ако можеш“. Не морате да ме ухватите, увек сам при руци. Увек сам заузет. Не радим само, извршавам обавезе и пратим упутства, као већина, већ покушавам да побољшам бар нешто око себе.
Нажалост, ја сам човек старе школе. Имам шездесет година и интелектуалац сам. Сада, као и последњих сто година, ова реч звучи или као клетва, или као изговор за нечињење, слабост воље и незрелост. Али немам чиме да се правдам.
Ја сам један од оних људи на којима почива наша биљка. Али, као што произилази из првих реченица моје приче, ова чињеница никога не занима. Тачније, није било. Пре неки дан се у нашим крајевима појавио извесни Краљ (никада није дао своје име, и било је веома незгодно комуницирати). Јуче је дошао код мене. Дуго смо разговарали - да будем искрен, нисам очекивао да ће овај младић испасти тако образована, занимљива и дубока особа. Објаснио ми је да сам пророк.
На крају разговора, Краљ ми је оставио да прочитам књигу Џима Колинса „Од доброг до сјајног“ и препоручио ми да обратим посебну пажњу на поглавље о вођама 5. нивоа. Искрено говорећи, забављају ме ови савремени трендови у измишљању разних чинова, степеница, појасева и других ознака, али је Краљ успео да ме заинтересује рекавши да је књига настала на основу резултата озбиљног истраживања. Захваљујући овој књизи схватио сам шта треба да постанем, али никада нећу постати – пословни лидер.
Књига једноставно и јасно говори, на примеру неколико страних компанија, како људи са судбином, искуством и светоназором сличним мом постижу бриљантан успех у управљању предузећима. Дат је детаљан опис разлога зашто се то дешава и зашто прави лидер мора да расте унутар предузећа, а не да се доводи споља. То разуме и осећа, у буквалном смислу, само особа која је одрасла у компанији, која је у томе прешла дуг пут – најбоље са 15 година.
Али, као што можете да претпоставите, таква судбина ми није суђена – ми не живимо у тим временима. Сада је време за „ефикасне” менаџере. Већ дуже време посматрам овај феномен и желим да поделим неколико мисли о овом питању. И надам се да ћете се уверити да је време сада потпуно исто као што је увек било.
У фабрикама, на позицијама на свим нивоима, увек су постојале три врсте људи. Класификација је моја, па се извињавам ако се поклапа или не поклапа са било којом од постојећих, укљ. - са својим.
Први су они који су дошли само на посао, они су већина. Радници, магационери, возачи, рачуновође, економисти, добављачи, пројектанти, технолози итд. – скоро сви специјалитети. Многи менаџери средњег ранга који су постављени након много година добре службе су такође овог типа. Добри, пријатни, поштени људи. Али постоји и минус - они, углавном, не маре за предузеће у којем раде. Не би желели да се компанија распадне, или отпусти особље, или почне да спроводи било какве промене, јер... суочиће се са поремећајем стабилности свог живота – за њих најнепријатнијим догађајем.
Други су они који су дошли да стварају, усавршавају се и иду напред. То је створити, а не припремити се за стварање, припремити се за стварање, разговарати, планирати или договорити стварање нечега. Тихо, истрајно, душом, не штедећи труда и времена. Мало је таквих људи. Људи друге врсте искрено воле свој подухват, али ево шта је занимљиво: они не напредују зато што воле, већ воле зато што се усавршавају. Имају систем повратних информација где почињете да волите оно до чега вам је стало. Такође, одгајивачи паса се заљубљују у сваког свог љубимца, јер пре куповине нема љубави, она се појављује у процесу. Људи другог типа воле сваки посао, свако предузеће, и искрено желе, труде се да га побољшају.
Заправо, ово су пророци које нико не жели да примети. Погрешно сам то рекао – примећени су, познати, цењени и вољени. Људи првог типа. И мислим да је већ јасно зашто они никада не преузимају кормило. Јер постоје људи као број три.
Трећи тип су они који су дошли да приме. У ствари, ту се уклапа још једна реч, из савременог лексикона, али ја се нећу спуштати на њихов ниво, и покушаћу да изразим своје мисли на цивилизованом руском. Надам се да разумете.
Људи трећег типа су увек били присутни у предузећима, али су их звали другачије. У совјетско време то су, по правилу, били политички радници, и деца других, виших политичких радника. Било је мало штете од њих, јер... нису морали ништа да ураде да... Нема везе. Нису морали ништа да ураде. Дошли су да приме – и примили су. Само зато што су из касте.
На руководећим позицијама које су подразумевале прави рад, одлучивање и одговорност, тада су били људи или првог или другог типа. Просто је било немогуће другачије – планска привреда је радила. Сада, са лошим управљањем, предузеће може једноставно нестати, укљ. физички, претварајући се у други тржни центар. У совјетско време, фабрика је могла нестати само по наређењу - као, на пример, током евакуације 1941-42. Ово је била нека врста самоодбране система од неефикасног управљања.
Деведесетих је дошло до неуспеха - људи трећег типа су практично нестали из радионица. Можемо само да поменемо „браћу“ – и они су дошли да приме. Али, по правилу, њихове посете су биле ограничене на високе канцеларије. Повремено нам је стигло када су се десила два нападачка преузимања. Али, понављам, нису се много мешали у ствар, само на нивоу општих перформанси биљке (изостала је приликом заплене, из природних разлога).
Знате трећу врсту људи која сада постоји у скоро свим предузећима – то су веома „ефикасни” менаџери. Долазе у фабрику да приме. Али није лако примити – примити у оквиру „теме“. Извињавам се, нисам успео да нађем пристојан и разумљив синоним за ову „тему“. Реч, сама по себи, није лоша, али значење које се у њу ставља не подноси критику.
Поента је једноставна: погледајте популарну „тему“, прочитајте неколико (у најбољем случају) књига о њој, запамтите прве потезе за имплементацију „теме“ (као што је Остап Бендер знао први потез шаховске партије), и „ продати” себе компетентно. На интернету постоји много информација за сваку компоненту, посебно о „продаји“ као универзалној, међутематској пракси.
Има доста „тема“. Први који су нам дошли, колико се сећам, били су креатори сајтова крајем деведесетих. У то време ова услуга је коштала много новца, па директор није направио такву инвестицију.
Затим је дошло до аутоматизације, у раним верзијама сада популарне платформе. Ови момци су већ успели да се уклопе код нас, а, генерално, постојала је потреба, посебно у области рачуноводства.
Следила је сертификација према међународним стандардима ИСО серије. Можда у животу нисам видео ништа неразумније, а истовремено и сјајније. Одмах ћете схватити неразумност ако размислите о сврси система стандарда: да опише стандардне процесе већине предузећа. Ово је исто као развијање јединственог ГОСТ-а за све индустрије.
У принципу, ништа није немогуће - ако уклоните детаље одређене производње, добићете неку врсту универзалног стандарда. Али шта ће остати у њему ако уклоните баш те детаље одређене продукције? „Радите напорно, трудите се, волите своје купце, плаћајте рачуне на време и планирајте своју производњу“? Дакле, чак иу овој формулацији постоје тачке које нису релевантне за неколико продукција које сам лично видео.
Шта је геније? Чињеница је да се, упркос објективној неразумности идеје, одлично продавала. Овај стандард су имплементирала сва производна предузећа у Русији. Толико је јака „тема“ и способност људи трећег типа да је „продају“.
Средином XNUMX-их, према мојим запажањима, догодила се радикална промена која је родила ове „најефикасније“ менаџере. Приметили сте да су до сада „теме“ долазиле у фабрику споља - то су буквално биле спољне компаније, извођачи са којима смо склопили договор, нешто радили и, на овај или онај начин, разишли. А средином XNUMX-их, одређени људи су почели да се одвајају од извођача радова.
Ови људи су ухватили „тему“ – нема смисла седети у уговорној компанији, радити посао по уговору, примати малу плату по комаду или проценат од износа. Морамо да идемо тамо где цео износ чека - у фабрику.
Први су стигли имплементатори 1Ц. Живели смо, све фабрике су радиле, и одједном се испоставило да нико не може да живи без аутоматизације, и наравно - на 1Ц. Ниоткуда се појавила маса стручњака који су савршено разумели пословне процесе, знали да изаберу права решења, али, из неког разлога, никада нису постигли значајније резултате за фабрику, а истовремено су захтевали огромне суме новца за њихов рад. Чак и сада, пристојан 1Ц програмер кошта више од доброг технолога, дизајнера, а често и главног инжењера, главног рачуновође, финансијског директора итд.
Тада су се програмери изненада, као магијом, претворили у ЦИО. Док су седели за рачунаром у свом развојном окружењу, још се могло расправљати о корисности њиховог рада – али су бар нешто радили рукама. Након што су постали ЦИО, потпуно су престали да раде. Да будем искрен, моје лично мишљење: најефикаснији менаџери су ЦИО.
Следили су стручњаци за имплементацију ИСО-а. И сам сам видео како су пристојни људи, инжењери који су радили у нашем предузећу, једном осетили ову „тему“. Било је буквално тако. Фабрика је одлучила да добије ИСО сертификат - то је било неопходно за добијање неких контаката из представништава страних компанија.
Позвали смо консултанта, овлашћеног ревизора. Дошао је, учио, помагао, примао свој новац, али и решио да се похвали и рекао инжењерима колико је зарадио. Колико се сећам, радило се о око хиљаду евра по дану рада главног ревизора на ревизији на лицу места. Било је то око 2005. године, евро је коштао четрдесет рубаља. Замислите ватру која је пала у очима инжењера који су примали, не дај Боже, петнаест хиљада рубаља месечно.
Све што треба да урадите је да добијете сертификат ревизора. Наравно, ревизије на лицу места се не дешавају сваки дан, али клијентима и даље нема краја, а постоји и недостатак стручњака - на крају крајева, мало људи је осетило „тему“. И инжењери су га пратили. Пет људи је отишло, двоје су заправо постали ревизори - нисам сигуран да ли су они били главни, али су свакако били укључени. Истина, сада вегетирају негде у КМС-у или Одељењу за контролу квалитета.
Са имплементаторима ИСО-а десила се прича слична трансформацији 1Ц програмера у ЦИО – скоро свака фабрика је имала директора квалитета. Или бивши ревизор, или бивши консултант, или бивши учесник у имплементацији ИСО на страни купца. У сваком случају, особа која је осетила „тему“.
Све „теме“, по мом мишљењу, веома су сличне једна другој. Њихова главна карактеристика је да нико заиста не може да објасни зашто су биљци потребни. Без парола и покушаја да се прода, али језиком бар економије или елементарне логике. Веома је мало примера успешног раста финансијских или економских показатеља који су јасно узроковани аутоматизацијом или увођењем стандарда. И, по правилу, не из руске праксе, већ од оснивача ових пракси, или бар њихових директних следбеника.
Приметио сам да нису само инжењери и програмери ти који се навуку на „тему“. И један професор кога познајем, својевремено је схватио да нешто треба мењати и постао консултант. Он је заиста паметан човек, а од свих популарних тема изабрао је Голдратову теорију ограничења система. Проучио сам је темељно, из свих извора, проучио сву праксу, дубоко се прожео њоме и почео да се „продајем“.
У почетку је било веома успешно - „тема“ је функционисала и доносила приход. Али убрзо је „тема“ нестала - и, према речима професора, то ни на који начин не зависи од успеха употребе одређене технике. Једноставно постоји одређена мода коју стварају ти исти „ефикасни“ менаџери. Или хвале ТОЦ, онда престају и почињу да промовишу нешто друго – лакше за разумевање и проучавање, теже за имплементацију (да би се дуго задржали у предузећу), и са дифузнијим, скривенијим и неразумљивијим резултатима.
Предузећа реагују на моду и престају да наручују исти ТОЦ и траже Сцрум. Професор је прешао на ову технику. Опет сам то темељно проучио – како и доликује озбиљном научнику. Како сама методологија, тако и оне на којима се заснива. Сада је у свом портфељу имао два инструмента за продају.
Али, зачудо, свима је потребан само онај кога чује. Буквално овако: дође професор код директора, проучава проблеме и каже – треба ти ТОЦ. Не, одговара директор, потребан нам је Сцрум. Професор детаљно објашњава, у бројкама, да ће ТОС захваљујући разумљивим акцијама донети реално повећање профита у појединим областима. Не, каже директор, хоћемо Сцрум. Јер тамо и тамо су већ имплементирали Сцрум. Професор не може да издржи и нуди да иде алл-ин - уради пројекат бесплатно, али добије мали део повећања профита. Не, одговара директор, само Сцрум.
Професор више нема избора – не може да прода нешто што ће помоћи клијентима. Он продаје оно што муштерије траже, шта је у моди, што је популарно. Штавише, он савршено разуме да је суштина истог Сцрум-а, благо речено... Није да је преписана из неког извора. Потпуно понавља неколико техника које су постојале још у Совјетском Савезу.
Рецимо, ако се неко сећа, било је таквих коњичких бригада. Тачно Сцрум тим (на пример, аутономна група новинара у револуционом Египту описана у књизи Џефа Сатерленда). Готово потпуно аутономан тим добија задатак да направи толико делова. За пуштени обим, предрадник ће добити новац, који ће расподелити унутар тима по сопственом нахођењу. Бригадир је изборна функција. Како се менаџмент гради изнутра је ствар самог тима, нико се споља не меша. Никакве методе, књиге, семинари, станд-уп, табле или друге шљокице - само оне методе које вам помажу да брже постигнете резултате пуштају корење. И функционисало је, у свакој фабрици, без „ефикасних“ менаџера и самоуверених младих момака са друштвених мрежа, у светлим мајицама, са брадом по целом лицу и добрим познавањем страних језика.
Ако сте заинтересовани, онда прочитајте веома занимљиву студију Александра Петровича Прохорова под називом „Руски модел управљања“. Ово је управо истраживање – на свакој страници постоји бар један линк ка извору (чланци у научним часописима, књиге, студије, биографије, мемоари). Нажалост, такве књиге се више готово никада не пишу. Модерна књига о менаџменту, ако садржи референце, само је на претходне књиге истог аутора.
Генерално, веома је лако разликовати „ефикасног” менаџера. Он је као продавац у продавници електронике. Да ли вам се икада десило - дођете да купите, на пример, телефон или лаптоп, погледате добро, приђе консултант и понуди помоћ. Питате који телефон има чврсти диск велике брзине? Шта он то ради? Тако је, почиње да чита етикете са вама. Или вади свој телефон, отвара веб локацију (не нужно веб локацију своје компаније) и тражи тамо.
Упоредите, на пример, са продавцем електричних алата на пијаци - неким ко је и сам власник продавнице дуги низ година. За нас, ово је Сергеј Иванович, на радио тржишту. Он познаје свој производ изнутра и споља. Увек ће га заменити ако се нешто поквари, без рачуна или признаница. Увек ће доћи у кућу купца и показати како се користи уређај. Он не зна ништа о телефонима, телевизорима и компјутерима, и не претвара се да зна. Одабрао сам пут електричних алата, темељно га проучио и ради. Колико година ради радио тржиште, толико вреди радња Сергеја Ивановича. Да, нема исти промет и профит као Лероа Мерлин или Цасторама. Али желим да радим са њим, а не са консултантом из продавнице. Јер професионализам је и даље важан, иако је у великој мери неутралисан доминацијом „ефикасних” менаџера.
У нашем институту је био учитељ који је волео да се шали са својим ученицима. Колико год година да ради, убеђује све око себе: ви сте најосјећенији ђаци, а сваке године је све горе. Његова омиљена шала: ако вас, инжењере, пошаљу у фабрику по канту напона, ићи ћете! Само ради забаве, покушајте да питате консултанта у продавници – која је дихотомна матрична мајоризација овог телефона? Хоће ли отићи да сазна, шта мислиш? Покушао сам - отишао је. Зато што га нисам могао наћи на интернету.
„Теме“ се мењају, а „ефикасних“ менаџера је све више. Бићу као мој учитељ и рећи ћу да су чак и „ефикасни“ менаџери некада били бољи. Сваке године постају све млађи и, нажалост, мање талентовани. Чак су заборавили да разговарају и разговарају.
Нисам тврдоглаво старо дериште које се свађа са свима, само да би се свађали. Заиста желим да разумем, покушам да применим и добијем резултате од онога што проповедају. Али, авај, ни сами не разумеју шта продају. Они су консултанти из продавнице електронике.
Прочитао сам књиге о свим техникама које су укључене у листу „тема“. Неке од њих сам имплементирао у производњу и донеле су резултате. На пример, Канбан није онај који је изненада постао методологија за управљање развојем софтвера, већ онај који је измислио Таиицхи Охно у Тоиотиним фабрикама, а послужио је за убрзавање животног циклуса производа смањењем интероперабилних залиха. Шта мислите, када нам је дошао још један „ефикасан“ менаџер са намером да имплементира Канбан, о чему је био наш разговор?
Да је време да се повучем. Чињеница да је Канбан еволуирао и претворио се у... Овде се „ефикасни” менаџер мало збунио, размишљао, али није могао да објасни у шта се претворио стари добри Канбан. Схвативши да разговор иде у погрешном правцу, менаџер је прешао на агресију. Оптужио ме је да ометам напредак и повлачим предузеће назад у камено доба. Престао је да разговара са мном и прешао је на директора. Знате како се одвијају такви чудни разговори - изгледа да особа одговара на ваше питање, али не вама, а да вас не спомене, и погледа у другу особу. Више ме није гледао - само је повремено погледао.
Ово је прилично карактеристична карактеристика „ефикасних” менаџера. Једном сам наишао на објашњење за овакво понашање у филму који ми је син препоручио – „Овде пуше“. Ствар је једноставна: ово је спор, а не трговина. Није задатак да га убедим да је у праву, већ да га убедим да грешим. Штавише, не ја, већ они око мене. Онда је логика једноставна: ако ја грешим, онда је он у праву. Чудно, ради одлично.
Довољно је оптужити мене, или било ког другог запосленог из старе гарде, за инерцију, конзервативизам, опструкцију промена или превише пажње на детаље, јер доносиоци одлука одмах стају на страну „ефикасног” менаџера. Он разуме да ми, људи старе школе, интелигентни и, нажалост, већ високо ценимо своје место у компанији, једноставно нећемо пасти на његов ниво и свађати се, оптуживати, правдати се и лукавим триковима. Само ћемо се склонити и сачекати да прође.
Јер ниједан „ефикасан“ менаџер у производном предузећу у реалном сектору привреде неће дуго остати. Њему ово не треба - дошао је да скува кајмак и побегне пре него што су схватили да је још један преварант. Ми, пророци, некако успевамо да подржимо и развијемо предузеће у интервалима између „ефикасних” менаџера. Мада, да будемо искрени, понекад све што имамо времена је да лижемо ране.
Недавно се појавио још један од њих, ЦИО. Истина, тај исти Краљ је наговестио да тамо није све тако једноставно. Не свиђају ми се ове тајне мадридског суда, зато се нисам интересовао детаљније. Ако хоће, сам ће ти рећи. Али не - ништа, и нису чекали такве Краљеве.
Само је донео још једну „тему“. Да, вероватно је некако боље од претходних. Можда ће то бити од користи предузећу. Могуће је да ће се ова „тема“ ухватити. Али то је и даље само „тема“. Мода, птица селица, шперплоча над Паризом. А све те тајне, надимци, лукаве шеме за инфилтрацију у фабрику, директорова мотивација за промену само су атрибути који помажу Краљу да се „прода“.
Данас имам састанак са Краљем и директором. По свему судећи, поново ће доћи до спора тројице. Узећу неколико таблета унапред и трудити се да не улазим у бесмислене расправе. Здравље више није исто.
Извор: ввв.хабр.цом