Буллет

Буллет је систем награђивања. Ништа натприродно, идеја је на површини, резултати не чекају дуго. Назив нисам измислио ја, већ власник компаније у којој је овај систем имплементиран. Само тако, саслушао је аргументе и карактеристике и рекао: „Ово је метак!“

Вероватно је мислио да му се систем допада, а не да је то био митски сребрни метак. У ствари, систем је прилично ограничен, посебно у погледу примене, укључујући власника и развојне планове компаније.

Принцип метка је веома једноставан: платите људима део профита. Не сви, већ само они који су у ланцу вредности. Отрцано, једноставно и досадно. Цела поента није у самом систему, не у подели профита, већ у... Па, сазнаћете сами.

Не тврдим највишу истину. Назив "Метак" не захтева оригиналност или јединственост. Само је згодније разговарати када се то зове једном речју. Сам сам имплементирао Пули и видео како други то раде. Не продајем ништа. Само ти кажем. Не можете извршити имплементацију без програмера. Стога, како кажу, жао ми је што вас контактирам.

Предпосылки

Метак је рођен у борби која је била непрестана и страшно исцрпљујућа. Ова борба има много имена – развој пословања, повећање ефикасности, лојалност и ангажовање. Ова борба је скоро увек неједнака. Са једне стране стоји власник и, ако имате среће, директор. С друге стране, сви остали пријатељи који раде у компанији.

Власник жели да развија посао, покушава да уложи напоре у том правцу и наилази на отпор. У почетку му се чини да отпор пружа спољашње окружење – клијенти, конкуренти, држава итд. Тада схвата да је главна препрека унутар компаније - ти исти пријатељи.

Контрадикција је разумљива и разумљива. Људи раде нешто и добијају плату. Онда дође власник и каже да треба да радимо више, или боље. За шта? Тако да заради више новца. И није важно што он обећава да ће потрошити сав екстра профит на развој компаније, тако да ће сви бити срећни. Људи нису будале и схватају да ће он, у најбољем случају, повећати посао - купиће нову радионицу или изградити продавницу. Њима, народу, неће бити повећане плате. Само ће бити више пријатеља.

Грубо речено, они који раде данас морају да уложе напоре да они који раде сутра буду добри. Нешто слично су прошли и наши бабе и деде у прошлом веку. У принципу, судећи по рецензијама, немају ништа против - чак кажу да је било занимљиво. Али некако желим нешто за себе, и по могућности, у овом животу.

Овде је, у ствари, контрадикција. Не морате да терате људе да раде – они то могу да поднесу. Али да нешто промените, побољшате, убрзате, повећате или смањите – нећете стићи нигде. И нико није крив, нема зликоваца, свако се понаша стриктно у оквиру својих интереса.

Међутим, постоји много излаза из ситуације. Један од њих је исти Метак. Само треба да решимо кључно питање.

кључно питање

Кључно питање је врло једноставно: да ли је власник спреман да својим запосленима плаћа константан део профита.

Ако погледате, он већ плаћа својим запосленима део. За било који период - месец, квартал или годину - фонд зарада чини одређени удео. Истина, у смислу трошкова - овде се обично приписује.

Проблем је што се овај удео стално мења из периода у период. И постоји извесна вероватноћа да ће се овај удео смањити. На пример, радећи нешто корисно са ефикасношћу.

Ефекат може бити посебно приметан тамо где људи примају плату. На пример, власник има услугу снабдевања која троши 1 милион рубаља месечно, узимајући у обзир порезе, амортизацију, струју и кафу и колачиће. Ако се изненада, некако магично, продаја удвостручи, онда ће услуга снабдевања наставити да троши 1 милион рубаља месечно, а њен удео у профиту (или трошковима, шта год) ће се смањити.

Читаво питање је садржано на овај „магични“ начин. Овде у помоћ прискаче читав табор информационих Цигана, који покушавају да продају своју верзију „магично“.
Власник ће попустити, слушати ово „аи-нане-нане“, организовати имплементацију нечега попут Леан-а или ЦРМ-а, али нема резултата. Односно, он то прима, али супротно од онога што је замишљено - рачуни информационих цигана долазе импресивно, и јасно, без поговора, улазе у трошак. Али профит не расте.

Ово може трајати прилично дуго. Једне информационе цигане замењују други, нове методе, системи, блок ланци и вештачка интелигенција, а власник и даље очекује да ће се профит „магично“ повећати, а удео профита који даје својим запосленима смањити.

Власник не види увек да информациони Цигани додатно погоршавају контрадикцију коју он покушава да превазиђе уз њихову помоћ. Имао је проблем: људи нису марили за његову жељу да развије сопствени бизнис. Али „не занима ме“ је, као што разумете, равнодушност, равнодушност, ништа и ништа. Нула.

Зато што је власник тражио од самих људи да повећају ефикасност свог пословања, а да им за то не плаћа новац. И ево шта се дешава: пошто то не желите бесплатно, ево неколико згодних мушкараца који вриште којима ћу платити милионе, а они ће то учинити за вас. Па, на вама, као експерименталним субјектима.

Људи се природно опиру. Ко жели да буде основа за успех инфоцигана? Опет, без икаквог повећања за то. Уосталом, постоји могућност, иако мала, да инфоцигани предлажу договор. Али они сами не могу да спроведу и покрену овај посао, потребна им је помоћ запослених. Постоји ли бар један разлог да им се помогне? Па да онда почну да се позивају на тебе?

Генерално, што пре власник схвати да се његов удео у профиту неће „магично“ повећати, то боље. Не, наравно, ако је власник паметан, или су информациони Цигани пристојни, онда метак није потребан.

Али ако ништа не успе, онда власник може да седне и добро размисли. Не можете то сами. Исто важи и за информационе Цигане. Међутим, постоји шанса да ће се запослени снаћи ако им дате део профита.

Вероватноћа, морам рећи, није велика. Али не може бити горе, јер то не можете сами, а ваши спољни пријатељи нису могли да вам помогну. Само треба да одлучите сами да ли сте спремни да радите са сталним уделом профита за себе и сталним уделом профита за своје запослене.

У апсолутном смислу, приход компаније може порасти. Ако акције остану непромењене, онда ће се и приходи власника и приходи запослених повећати у апсолутном износу. Оне. Биће још новца, али мораће да се дели.

Ако је власник спреман да покуша, онда можете почети да имплементирате Буллет.

Самозасита

Пословно програмирање учи да самоодбрана мора бити уграђена у сваки систем. Ризици би требало да буду минимални, а у случају неуспеха, требало би да будете у могућности да се брзо вратите на почетну тачку без губитка много новца и посла.

Код Пула је самоодбрана уграђена у сам принцип. Власник је сагласан да запосленима даје удео у добити и тај удео је непромењен. То значи да је у старту потребно утврдити да ли је власник у принципу задовољан овим уделом.

Дешава се да предузеће већ послује са губитком. У овом случају, Буллет се не може увести, већ се прво морају позабавити трошкови.

Ако вам дељење напред-назад одговара, можете почети. Само запамтите да разговарате са људима и објасните им суштину експеримента.

У овом случају људи нису објекат, већ предмет експеримента. Грубо речено, власник их узима у удео, и они добијају могућност да директно, у значајној мери, утичу на оно што се дешава. Сада су директно заинтересовани за развој компаније. Што је више продаје и профита, већи је њихов приход. Па, обрнуто.

А власник се, такорећи, одмиче у страну, готово равноправно. Е сад, ако неко предузеће ризикује, онда је у опасности и сама компанија, односно цела компанија, а не само власник. Ако успе, сви ће се обогатити. Ако не успе, сви ће остати без панталона.

Самоодбрана запослених

Препоручујем уградњу самозаштите запослених у систем. С једне стране, подела профита вам омогућава да зарадите више. С друге стране, постоји велики ризик да зарадите не само мање, већ много мање.

Обичан запосленик, по правилу, нема баш добру представу о пословним ризицима, јер... Навикао сам да будем плаћен. Ако дође месец са лошом продајом, онда власник мора да изађе из тога да би се некако одужио запосленима. Он ће, наравно, смањити бонусе и прекинути корпоративни програм за посету базену, али то неће доћи до бола - сви ће добити своју плату.

Стога је једноставно пребацивање на чист удео профита превише ризично. Људи ће се уплашити и, ако се нешто деси, трчаће, вичући да их је власник преварио и оставио без панталона.

Предлажем једноставну опцију: минимална плата. Ако се на нови начин, на основу удела у добити, покаже да је више од плате, онда плаћајте према добити. Ако је већа плата, онда је исплати.
Али није све тако једноставно - испоставило се да је превише згодно за запослене. Боље запамтите разлику.

На пример, у првом месецу је профит лош, а плата је исплаћена. Ок, преживећемо. Памтимо само разлику између плате и удела у добити, а запослени ће нам то остати дужан. Следећег месеца су радили добро - одлично, добили профит, али минус разлика настала прошлог месеца.

Па, граница стрпљења се мора поставити. На пример, ако се плате исплате у року од три месеца, експеримент се може сматрати неуспелим и отказати, враћајући се на почетну тачку. У овом случају, ризик је, у целини, познат унапред.

Да, али не треба памтити позитивну разлику између износа за добит и плате. Запослени, као и власник, морају бити у сталној доброј форми, иначе ће искушење да се у неком тренутку опусти и добије плату без икаквог осећаја кривице бити превелико.

Почетни ударци

Предлажем да не бринете о томе овде. Пошто је власник у старту одлучио да му удео на платном списку одговара, онда га узми као полазиште.

На пример, ако је плата снабдевања, у ствари, 5% профита, онда такав проценат треба узети као удео. Урадите исто са свим другим позицијама у ланцу вредности.

Најлакши начин је, обично, са продавцима - они већ плаћају проценат профита, прихода или плаћања. Само треба да га доведемо до заједничког показатеља – профита.

Тамо где је метак пробио, у ланац су ушли продавци, добављачи, складиштари, дизајнери и производња.

Са продавцима је јасно, нећу да објашњавам.

Добављачи, генерално, такође. Од њиховог рада зависе продаја, производња, па чак и развој дизајна - прототипови делова морају се наручити на време.

Складиштари – да не кажем да су директно у ланцу вредности, али су бачени на гомилу јер су већ имали скоро па по комаду.

Јасно је и са производњом. Ови момци производе нешто што онда продају.

Дизајнери су укључени како би бар на секунд у животу размишљали о продаји, новцу, профиту и клијентима. Иначе, они, као програмери, више воле да стоје по страни. Не заборављајући, наравно, да се жале да не плаћају довољно.

Лукаво

Овде долази тренутак за важан паметан трик. Удео треба одредити за функцију у целини, а не за запосленог.

Ако је 5% за снабдевање, онда је 5% за снабдевање, а не 0.5% за снабдевање (ако је на почетку експеримента било 10 људи).

Па, то је. Није битно да ли има 10 људи или 50 – они увек добијају 5% профита, за све.

Прво, ово је један од елемената самоодбране система од превеликог броја запослених. У супротном, руководилац снабдевања ће запослити и супругу и свекрву како би добио позамашан проценат профита.

Друго, то је подстицај за побољшање ефикасности смањењем особља. Авај, лепе девојке које само точе кафу шефу и штампају записнике са састанка (уз помоћ систем администратора) и даље постоје.

Сада ће таква девојка бити терет не за власника, већ за цело одељење снабдевања. Укључујући и за шефа. Не, ако цело одељење за снабдевање жели да види лепу девојку поред себе - ударајући их у уста, они сами одлучују где ће потрошити свој проценат профита.

Дељење

Битно је избећи другу крајност – глупо давање процента неком ресору да га деле како хоће. У принципу, понекад је то вероватно оправдано. Али примери које сам видео у животу говоре супротно.

Ако се удео једноставно да шефу одељења да га он подели по сопственом нахођењу, онда резултат неће бити делотворна функција, већ Оверлорд са послушницима. Кључни услов за висока примања неће бити добар посао, већ добар однос са шефом.

Пристојни људи неће моћи да раде у таквим условима и отићи ће, чак и поред потенцијално високих примања. Штавише, не говоримо само о продавцима, за које је изградња односа са било ким део њихове професије, већ и о истим дизајнерима.

Према томе, правила дељења морају бити транспарентна – и унутар функције и ван ње. И, пожељно, аутоматизовано. Дозволите ми да вам дам неколико примера.

Примери дељења

Са продавцима је све једноставно. Постоји налог купца, у њему је менаџер. Подразумевано, ово је менаџер додељен клијенту, али може бити и неко други (у случају одмора или отпуштања главног).

Ако постоје две врсте продаваца - активни и подршка, онда се проценат поруџбине дели у договореној пропорцији. Активан – онај који је пронашао клијента. Пратња – онај који формализује и прати трансакцију.

Ако су две особе радиле на трансакцији, онда би обоје требало да буду укључени у налог. Тачније, дајте им прилику да то сами укажу.

Лакше је поделити залихе према номенклатури. Тамо где је то спроведено, поделили су га у категорије. На пример, све коване и ливене гредице купује један, све зупчанике други, ваљане производе трећи итд.

Учешће у добити обрачунава се на основу удела у цени материјала и делова које су добављачи купили. Грубо говорећи, удео добављача у добити једнак је уделу ствари које је он купио у цени коштања.

Овај метод није увек прикладан, јер... може доћи до изобличења у цени - на пример, ако неки детаљ преузима половину цене. Али у контексту где је ово уведено, било је мало таквих изобличења - две врсте.

Први су масивни делови тела. Али сви су се окупили и одлучили да увек имају толико хемороида због квалитета ливења/ковања да не би било срамота платити много новца особи која се бави њима. Јер ионако није било оних који узимају.

Други су мали скупи делови, неки предмети повећане тврдоће. Толико високо да нигде не можете купити хрен. Овде је још једноставније: они су потребни тако ретко, а има толико потешкоћа да није страшно много платити.

Са дизајнерима је занимљивије - додељен им је проценат ауторских права. Грубо говорећи, постоји удео у добити - нека буде 5%. Дакле, уз сваку ставку у номенклатури је причвршћена таблица која показује удео учешћа сваког пројектанта.

На пример, дизајнер је нацртао део од почетка до краја. На плочи ће бити само један унос са његовим презименом и 100% удела. То значи да ће приликом продаје овог дела - одвојено или као део производа - добити 5% профита.

Затим је други дизајнер направио побољшања и издао обавештење - на табли се појављује други ред са његовим презименом и, рецимо, 10% удела. Сходно томе, проценат добити ће бити подељен у односу 9 према 1.

Поставља се питање - шта учинити ако дизајнер одустане? Одлучили смо да у овом случају његов удео „изгоре“. Ако је он „поседовао” 90% ауторских права на овај детаљ, онда ће само 10% бити исплаћено онима који још увек раде. А када се део поново заврши, акције ће бити прерачунате.

У то време складиштари су већ имали уведен систем рада на комаде у рубљама по килограму делова које су отпремали/примили/премештали. Овај систем је остављен, само рубље по кг сада нису значиле апсолутни приход, већ удео у профиту.

Аутоматизација

Целу ову ствар треба брзо аутоматизовати. Нема ништа посебно компликовано - само треба да додате одговарајућа поља ентитету, као што су поруџбине купаца и добављача, номенклатура, аутоматизована обавештења итд.

Главна ствар је да се ваш трошак израчуна што је брже и тачније могуће. Па, и профит, сходно томе. Док је профит занимао само власника, нико није марио што се обрачун трошкова завршава 20. наредног месеца. Сада је препоручљиво имати ову цифру у првим данима месеца.

Први утикач

Прво уско грло са којим се сусреће лансирање Буллета су обавезе на послу. А ово је једна од главних предности метка.

Вратимо се мало у нашу мрачну прошлост. Било је неких одељења и запослених. Сви су радили нешто - читаву гомилу обавеза. Неки прописани прописи, упутства и процеси. Људи су сами смислили други део. Трећи део се састојао од свих врста наређења претпостављених и паралелних претпостављених и запослених.

Људи нешто раде, и добије се неки резултат. Повежите шта људи раде са исходом, тј. профит је био немогућ. Осим продаваца, наравно. Али ово никоме није било важно - на крају крајева, они су платили плату.

Добављач је седео и наручио потребне делове и материјале. Потреба за овим детаљима одређена је неким планом, извештајем или бог зна чиме још. Поред тога, саставио је и неку врсту извештаја, попут обрачуна дефицита. Терали су га и да понекад фотографише свој радни дан. Такође мора да одговара на писма, иде на састанке итд.

А сада - бдимс, и плаћају за профит. Појављује се когнитивна дисонанца. Зашто правити дебитни лист? Како вам то помаже да зарадите више? Зашто одговарати на писма рачуноводствених служби, економиста, програмера итд?

Првих неколико дана људи по инерцији настављају да раде као и увек. Али онда се постављају питања – од њих, од њиховог шефа, од других одељења: зашто, дођавола, ово радиш?

И ту почиње забава. Често нико не може да се сети зашто се обавља одређена дужност, за кога се саставља записник, ко чита писма или прати неки глупи индикатор.

Постаје смешно. Добављач седи и поставља питање - зашто да координирам са дизајнерима сваку куповину било ког дела? Ово питање поставља свом шефу. Огорчен је – и заиста, због чега? Поче да трчи, да виче, да пита ко је смислио ову глупост. Претрагом се долази до службе квалитета, која је задужена за процесе, а ту је и парче папира – испоставља се да је сам менаџер набавке смислио ово срање како би се заштитио од потраживања одељења за контролу квалитета током прихватање.

Постоји строга и брза ревизија радних обавеза, која подсећа на италијанску Нову годину. Овде је важно одржати равнотежу. Глупости коју су некада измислили запослени који сами обављају функцију могу се безбедно избацити. Али дужности које су измислиле „озбиљне“ службе, као што су рачуноводство или адвокати, не би требало тако лако одбацити - ипак морате боље погледати. У супротном, пословни ризици се могу нагло повећати.

А продавци ће ходати около и понављати „рекли смо вам“. На крају крајева, они су увек били на ногама, и увек су цвилили, избацујући до последњег од несхватљивих дужности додељених другим службама. Нико их тих дана, наравно, није слушао, јер нису разумели.

Право на развој

Власник или директор мора задржати право да одређује векторе и методе развоја предузећа. Јасно је да он већ има ово право, али то мора бити јасно речено на почетку експеримента.

У супротном, људи могу да стекну утисак да је почела некаква самоуправа, а сада сами одлучују шта ће са профитом. Нажалост, већина запослених никада није била у послу и не схватају важност улагања.

Људи ће, пре свега, желети да зараде више уз минимум труда. Лакше им је да руководе постојећим системом него да врше било какве промене у њему. Понашаће се као лоши власници (или обични власници, шта год) - покушајте да узму што више новца од посла.

У принципу, њихов новац није потребан за развој, тј. нема потребе да покушавају да узму део свог дела профита на инвестицији. Довољно је право на било какве промене. А људи су већ заробљени.

Замка

Ако се сећате, почели смо са чињеницом да нико не жели да развија компанију, уводи нове методе рада или повећава ефикасност. Људима то једноставно није потребно, јер плаћају исто – и сада, и у случају успеха промена, и у случају њиховог неуспеха.

Након лансирања Пулија, ситуација се драматично мења. Ако оставите све како јесте, нећете више зарадити. Можете седети тако неко време, повећавајући приход само тако што ћете рећи „сада ћемо нормално да радимо, пошто је то случај“. Али ускоро, и неизбежно, плафон ће бити достигнут када стари систем престане да расте.

Разлика је у томе што људи сада виде овај плафон, разумеју га и не желе. На крају крајева, они добијају део профита, али профит не расте. И они ће прихватити потребу за променом. Па, мораћете да учествујете, можда чак и са жељом.

Такође, људи више неће бити равнодушни према резултатима промена. Успех промена повећаће њихов приход – позитивна мотивација. Пропуст да се промене смањиће њихов приход – негативна мотивација. Људима је стало до оба исхода промене. То је оно што се тражило.

Штавише, није ни потребно постићи сагласност људи са методама и алатима који чине суштину промена. На пример, директор жели да имплементира ЦРМ (а сећамо се да има право да бира). Људи не само да ће морати да учествују у овим променама, већ ће бити у њиховом интересу да ове промене доведу до успеха. Јасно је да је погрешно имплементиран ЦРМ једноставно терет, мртав систем у који треба да унесете гомилу података без икаквог излаза.

Стаханов

Након лансирања метка, у почетку ће се приметити чудна слика. Чини се да сада можете зарадити више, али то се не дешава. Сви показују приближно исти резултат као и раније, на плати. Као да су нешто чекали.

Чекају пример. Људима се годинама у главу убијају појмови „норма” и „план” и они се, свесно или подсвесно, ослањају на њих. Сада, када смо лансирали Буллет, изгледа да смо уклонили концепт норме - нема плафона. Али људи ће пронаћи сопствену норму – „онако како је било раније“.

Можете, наравно, покушати да им објасните и кажете какве дивне могућности сада имају. Али боље је показати на примеру.

На пример, као што су радили у СССР-у. Узели су човека по имену Стаханов, послали га у рудник (након што су све протерали одатле), дали му помоћнике (за мање послове) и наредили му да постави рекорд. Установио га је - направио је 14 стандарда по смени, ако се не варам (опис начина спровођења овог догађаја преузет је из књиге Прохоров „Руски модел управљања“).

Ствар је јасна – ствара се жив, прави показни пример. Ново нормално. Нека је за сада недостижно, или се тако чини, али бар неки траг за намеру.

Дешава се да се стахановац формира сам. Обично је то неки новозапослени који се још није навикао на систем, није стигао да се навикне и није негован по старим правилима. На пример, у једној од компанија у којима је радио прототип Пулија, такав стахановац је узео и направио 4 норме, потпуно променивши стварност и став према ономе што се дешавало. Нико више није радио на исти начин.

Можда можемо да сачекамо месец дана, па ако се сам стахановац не појави, вештачки га створити. Договорите се са добром особом, помозите му, организујте „подвиг“, подржите га. Боље тајно, наравно. Па тако ми се чини.

Плута

У примеру о коме говорим, Буллет је био омогућен за цео ланац вредности одједном. Ово је и добро и лоше.

Добро – јер другог начина нема. Заправо, пре лансирања Пулија, он је већ радио у једној карици целог ланца – продаји. Као резултат тога, једна веза је бринула о продаји и профиту, али осталима није. Дакле, ништа није успело, ако погледате цео ланац.

Лоше је - јер ће се због кварова у једној карици цео ланац срушити. Изузетак су конструктори, јер нису у главном току, већ у снабдевању – развијају нове производе, тј. Они раде, могло би се рећи, за развој или за будућу продају.

Ако се током имплементације Пулија деси да се све функције разумеју и прихвате, промене начин рада, а исти добављачи не, онда ће одмах настати гужва. Овде ће бити на делу класична Голдраттова теорија ограничења, а укупна брзина/перформансе ланца биће одређена брзином/перформансом најспорије карике.

Раније то није било важно, јер перформансе сваке везе нису посебно мерене. Па, била је гужва, па, посвађали смо се на састанку, па, написали смо допис „да то одмах поправимо“. Три ексера су прорадила, а на чеп су сви заборавили.

Сада саобраћајне гужве постају прави проблем. Нарочито ако саобраћајна гужва није једнократна, насумична, већ систематска. Неки момци седе тамо и не желе да живе на нов начин. Или пасивно, или активно, или активно-пасивно, као италијански штрајк.

Ово, наравно, треба да се реши. Дешава се да саобраћајну гужву ствара једна особа - шеф функције. Он је против тога, то је све. И управља својим људима онако како „мислим да је исправно“. У принципу, овде нема ништа лоше - човек прави избор. Тек сада се меша у друге - и колеге и посао. Боље је учинити нешто са њим.

Не морате да га отпустите; можете га изоловати. Ставите другу особу на његово место и договорите нижу брзину за произвођача плуте. Па, чини се, пошто сте тако добар момак, и знате како да радите исправно, седите и радите, престаните да управљате.

Застоје у саобраћају најлакше можете пратити недовршеним пословима – све је у складу са ТОЦ-ом. Тамо где се накупило највише задатака, настаје гужва. А овде не можете без пристојне аутоматизације.

На пример, посматрамо несташице снабдевања, тј. незадовољене продајне/производне потребе су у току. Не заборавите на Ицеберг, тј. мерење трајања овог посла у току (као што је „овај производ је у несташици већ месец дана“).

Експлозија мозга

У почетку ће људи доживети когнитивну дисонанцу од примене суштине метка на свој рад. Они неће разумети/прихватити да су плаћени за оно што се продаје.

Ево добављача који је увек куповао завртње и навртке. Добио је списак артикала и количина, наручио је, пратио плаћање и испоруку и чекао следећи задатак. Није га посебно занимало коме су, зашто и када, потребни вијци и навртке. Посао је одвојен, плата је одвојена, нема много везе између њих.

А онда – бам, а плаћа се само оно што се прода. Купили сте вијке, али се они не продају, ни у облику робе ни у облику компоненти производа, а не добијате новац. Питање зашто сам купио ове вијке намеће се природно, иако раније није постојало.

Истовремено, у близини може постојати задатак куповине ствари, без којих се не може обавити продаја. На пример, клијент је наручио 40 артикала и не жели да их прими у деловима - само све одједном. Један артикал је на залихама, а цела поруџбина је у кутији и чека пролеће. Или, за склапање готовог производа, нема довољно ФУМ траке, чију куповину је неко покварио.

Сада, са увођењем Метка, морамо да размислимо. Пожељно је, наравно, да шеф размишља – бар за своје подређене. Овако је само чешћи. Али понекад морате размишљати својом главом.
Принцип је једноставан: треба да радите оно што помаже продаји. Звучи отрцано, али то нико раније није радио. То је оно што узрокује експлозију мозга.

Овај принцип је још теже разумети дизајнерима. Увек су седели по страни продаје, и то намерно. Па ми нисмо трговци, него инжењери. А ту је и нека врста метка, и сада твоја плата зависи од тога како се продаје оно што си нацртао/развио/модификовао.

Мозак дизајнера једноставно кључа. Никада нису размишљали у таквим категоријама, нису радили на таквом циљу. Све што их је занимало за продају је да ли ће се хардвер клијента покварити или не. Штавише, интересовање није било инжењерско, већ себично - грдиће вас.

Нико од њих више неће модификовати делове које људи ионако не купују. И пре него што су то завршавали јер је такав задатак био у плану који је неко направио пре годину дана.

Оно што мислим је да морате бити спремни за експлозију мозга, пратити је и водити је у позитивном правцу. У супротном ће ићи у негативу – саботаже, отпуштања, отворени отпор.

Развојне идеје

Понекад се чини да су људи пуни дивних идеја за развој компаније и уз нормалну мотивацију не само да ће те идеје изразити, већ ће их и реализовати. Ово посебно важи за саме људе.

Највероватније, након преласка на Буллет, заиста ће бити више идеја и предлога. Али постоји једно „али“: што је мање времена прошло од транзиције, то су идеје горе.

Овде ради на исти начин као вода у чесми након поправке водовода - прво потече нека врста замућења. Прве идеје које изнесу запослени односиће се на претходну реалност, другачији ниво размишљања. Као што је Ајнштајн рекао, проблеми се не могу решити тако што су на истом нивоу на ком су и створени.

Само треба да схватите: човек је цео живот на плати. Размишља у смислу плате, малих бонуса, задатака од шефа, планова и неодговорности. Након преласка на Буллет, он ће, по инерцији, размишљати на потпуно исти начин. Он једноставно преформулише своје идеје у новим терминима.

Посебно треба да будете опрезни са идејама које почињу речима „Ја сам одавно предложио...“ или „Цео свет ради ово:...“. Ако је то давно предложено, онда је идеја припадала другом контексту. Ако цео свет ово уради, онда ће идеја бити сасвим другачија, јер цео свет седи на плати.

Нека се људи навикну на нову стварност, навикну на њу, погледају изблиза, виде праве проблеме – оне који раније нису показани. Остаци старих идеја ће се спојити и отвориће се нормалан, чист ток корисних предлога.

Математика

Вероватно имате питање - који профит треба да узмете као основу? Маргинални? ЕБИТДА? Чист?

Не постоји тачан одговор, морате погледати ситуацију. Лично ми се чини да треба узети формулу која узима у обзир максималне трошкове. Поред власничких дивиденди, наравно – ако постоје, као ентитет.

Ако узмемо, на пример, маргинални профит, онда можете остати без панталона - приход запослених неће зависити од „тешких“ трошкова, као што су капитална улагања, амортизација или набавка основних средстава. Тада ће питање куповине нове машине постати главобоља само за власника.

Одговорност власника

То се не дешава често, али се дешава да увођење Пулија доведе до неочекиваног ефекта - власник нестане. Не од бизниса уопште, већ од имплементације Пулија.

Док су сви примали плату, власник или директор је могао да се претвара да је он једини који брине о развоју посла, да нешто ради, а остали су одустајали. Предлагао је, терао, тражио да се нешто промени, али ништа није успело. Па, био је веома поносан на ову улогу увређеног.

После увођења Пулија ситуација се може променити. На пример, свима постаје очигледно које промене треба направити. А, авај, део одговорности за спровођење промена пада на овог власника/директора.

Слика се суштински мења. Говорио је свима шта да раде. А онда почну да му говоре шта да ради. Само уради то, не износи идеје. Овде нестаје власник.

Постоји такав ефекат, не знам како се зове: људи нуде гомилу идеја за развој, али само зато што знају да их нико неће реализовати. На исти начин се понашају и директори – они су само људи.

Иако је власник знао да нико неће, не може или жели да спроведе његове идеје, он је шикљао од ових идеја. Чим окружење постане флексибилно и савитљиво, спремно за промене, он постаје уплашен – шта ако је понудио срање? И он утихне.

А када му средина дође са понудама, он се спаја. А имплементација Пулија се зауставља на иницијативу власника. Грубо речено, постаје саобраћајна гужва, чак и без везе у ланцу вредности.

Сви избацују метак, сви забораве на експеримент, сви добијају плату, сви некако раде, а редитељ и даље кука како никоме осим њему ништа не треба.

Резиме

Имам још много тога што желим да напишем, али већ има скоро 30 хиљада писама. Тема је вероватно преширока за један чланак.

Систем плаћања Буллет је ефикасан, али компликован. Пре свега, психички, јер заснива се на принципима који нису блиски већини људи. Стога се мора спроводити пажљиво, блиско пратећи процес и благовремено реагујући на проблеме који се појављују.

Извор: ввв.хабр.цом