Управљање тимом програмера: како и како их правилно мотивисати? Други део

епиграф:
Муж, гледајући прљаву децу, каже жени: добро, да оперемо ове или да родимо нова?

Испод реза налази се други део чланка нашег вође тима, као и директора развоја производа РАС Игора Марната, о посебностима мотивисања програмера. Први део чланка можете пронаћи овде - хабр.цом/ру/цомпани/параллелс/блог/452598

У првом делу чланка дотакао сам се два нижа нивоа Масловове пирамиде: физиолошке потребе, потребе за безбедношћу, удобношћу и постојаношћу и прешао сам на следећи, трећи ниво, наиме:

ИИИ - Потреба за припадањем и љубављу

Знао сам да се италијанска мафија зове „Коза Ностра“, али сам био веома импресиониран када сам сазнао како се преводи „Коза Ностра“. „Коза Ностра“ у преводу са италијанског значи „Наш посао“. Избор имена је веома успешан за мотивацију (оставимо по страни занимање, у овом случају нас занима само мотивација). Човек обично жели да буде део тима, да се бави неким великим, заједничким, нашим послом.

Велики значај придаје се задовољавању потребе за припадношћу и љубављу у војсци, морнарици и свим великим паравојним формацијама. И, као што видимо, у мафији. То је разумљиво, јер треба натерати људе који имају мало заједничког, који у почетку не чине тим истомишљеника, који су окупљени регрутацијом (не добровољно), који имају различит ниво образовања, различите личне вредности , да буквално своје животе, под смртним ризиком, посвете неком заједничком циљу, повери свој живот саборцу.

Ово је веома јака мотивација, за већину људи је изузетно важно да се осећају као да припадају нечему већем, да знају да сте део породице, земље, тима. У војсци у те сврхе служе униформе, разни ритуали, параде, маршеви, транспаренти и тако даље. Отприлике исти фактори су важни за сваки тим. Важни су симболи, корпоративни бренд и корпоративне боје, реквизити и сувенири.

Важно је да значајни догађаји имају своје видљиво оличење са којим се могу повезати. Данас је уобичајено да компанија има сопствену робу, јакне, мајице итд. Али такође је важно истаћи тим унутар компаније. Често издајемо мајице на основу резултата издања, које добијају сви који су укључени у издање. Неки догађаји, заједничке прославе или активности са целим тимом су још један важан фактор мотивације.

Поред спољашњих атрибута, на осећај припадности тиму утиче још неколико фактора.
Прво, присуство заједничког циља који сви разумеју и деле процену његовог значаја. Програмери обично желе да схвате да раде сјајну ствар, и да раде ову кул ствар заједно, као тим.
Друго, тим мора имати комуникациони простор у коме је присутан цео тим и који припада само њему (на пример, ћаскање у месинџеру, периодичне тимске синхронизације). Поред радних питања, неформална комуникација, понекад дискусија о спољним догађајима, светло оффтоп - све ово ствара осећај заједнице и тима.
Треће, истакао бих увођење добре инжењерске праксе унутар тима, жељу за подизањем стандарда у односу на оне прихваћене у компанији. Примена најбољих приступа прихваћених у индустрији, прво у тиму, а затим и у компанији у целини, даје тиму прилику да осети да је на неки начин испред других, водећи, ствара осећај припадности у кул тим.

На осећај припадности утиче и учешће тима у планирању и управљању. Када су чланови тима укључени у дискусију о циљевима пројекта, плановима рада, тимским стандардима и инжењерским праксама, и интервјуисање нових запослених, они развијају осећај учешћа, заједничког власништва и утицаја на посао. Људи су много спремнији да спроводе одлуке које су сами донели и изнели од оних које предлажу други, чак и ако су оне практично усклађене.

Рођендани, годишњице, значајни догађаји у животу колега - заједничка пица, мали поклон тима дају топао осећај укључености и захвалности. У неким предузећима је уобичајено да се за 5, 10, 15 година рада у предузећу дају мали спомен-знакови. С једне стране, не мислим да ме то толико мотивише за нова достигнућа. Али, очигледно, скоро свима ће бити драго што га нису заборавили. Ово је један од оних случајева када одсуство чињенице пре демотивише него њено присуство мотивише. Слажете се, може бити штета ако вас ЛинкедИн ујутру подсети и честита 10. годишњицу на вашем радном месту, али ниједан колега из компаније вам није честитао или вас се сетио.

Наравно, значајна тачка је промена састава тима. Јасно је да чак и ако је долазак или одлазак некога из тима унапред најављен (на пример, у билтену компаније или тима, или на састанку тима), то никога посебно не мотивише на нова достигнућа. Али ако једног лепог дана видите нову особу поред себе или не видите стару, то може бити изненађење, а ако одете, сасвим непријатно. Људи не би требало да нестају тихо. Посебно у распоређеном тиму. Поготово ако ваш посао зависи од колеге из друге канцеларије који је изненада устао и нестао. О таквим тренуцима свакако вреди унапред обавестити тим посебно.

Важан фактор, који се на енглеском зове својина (буквални превод „поседовања“ не одражава у потпуности његово значење). Ово није осећај власништва, већ осећај одговорности за свој пројекат, онај осећај када се емотивно повезујете са производом и производ са собом. Ово отприлике одговара молитви маринца у филму „Фулл Метал Јацкет”: „Ово је моја пушка. Има много таквих пушака, али ова је моја. Моја пушка је мој најбољи пријатељ. Она је мој живот. Морам научити да га поседујем на исти начин на који поседујем свој живот. Без мене је моја пушка бескорисна. Ја сам бескористан без моје пушке. Морам право пуцати из пушке. Морам да пуцам прецизније од непријатеља који покушава да ме убије. Морам да пуцам у њега пре него што он пуца у мене. Нека буде тако..."

Када човек дуго ради на производу, има могућност да сноси пуну одговорност за његово стварање и развој, да види како из „ничега“ настаје радна ствар, како је људи користе, јавља се овај моћан осећај. Производни тимови који дуго раде заједно на једном пројекту обично су мотивисанији и кохезивнији од тимова који су окупљени на кратак временски период и раде у режиму монтаже, прелазећи са једног пројекта на други, без пуне одговорности за цео производ , од почетка до краја.

ИВ. Потреба за признањем

Лепа реч такође прија мачку. Сви су мотивисани препознавањем значаја посла који су урадили и његовом позитивном оценом. Разговарајте са програмерима, дајте им периодичне повратне информације, прославите добро обављен посао. Ако имате велики и распоређен тим, периодични састанци (који се називају један на један) су савршени за ово; ако је тим веома мали и ради заједно на локалном нивоу, ова прилика се обично пружа без посебних састанака у календару (иако периодични до једног је све. Још увек је потребно, само то можете да радите ређе). Ова тема је добро покривена у подцастима за менаџере на манагер-тоолс.цом.

Међутим, вреди имати на уму културне разлике. Неки приступи познати америчким колегама неће увек функционисати са руским. Ниво љубазности прихваћен у свакодневној комуникацији у тимовима у западним земљама у почетку се програмерима из Русије чини претераним. Нека директност карактеристична за руске колеге могу бити схваћена као непристојност од стране њихових колега из других земаља. Ово је веома важно у комуникацији у међунационалном тиму, много је писано на ову тему, менаџер таквог тима мора то да запамти.

Демонстрације функција, где програмери показују карактеристике развијене током спринта, су добра пракса за реализацију ове потребе. Поред тога што је ово одлична прилика да се рашчисте канали комуникације између тимова, упознају продукт менаџери и тестери са новим функцијама, то је и добра прилика да програмери покажу резултате свог рада и укажу на своје ауторство. Па, и угланцајте своје вештине јавног говора, наравно, што никада није штетно.

Било би добро да се значајан допринос посебно истакнутих колега обележи сведочанствима, спомен обележјима (барем лепом речју) на заједничким тимским дружењима. Људи обично веома цене такве сертификате и спомен-знакове, носе их са собом када се селе и генерално брину о њима на сваки могући начин.

За обележавање значајнијег, дугогодишњег доприноса у раду тима, стеченог искуства и стручности, често се користи систем оцена (опет се може повући аналогија са системом војних чинова у војсци, који поред тога обезбеђивању субординације, такође служи овој сврси). Често млади програмери раде дупло више да би стекли нове звезде на своје нараменице (тј. прешли са млађег програмера на програмера са пуним радним временом, итд.).

Познавање очекивања ваших људи је кључно. Неки су вероватније мотивисани високом оценом, могућношћу да се зову, рецимо, архитекта, док су други, напротив, равнодушни према оценама и титулама и сматраће повећање плата знаком признања компаније. . Комуницирајте са људима да бисте разумели шта желе и каква су њихова очекивања.

Демонстрација признања, виши ниво поверења од стране тима, може се дати давањем веће слободе деловања или укључивања у нове области рада. На пример, након стицања одређеног искуства и постизања одређених резултата, програмер, поред имплементације својих карактеристика у складу са спецификацијом, може да ради на архитектури нових ствари. Или се укључите у нове области које можда нису директно повезане са развојем - аутоматизација тестирања, имплементација најбољих инжењерских пракси, помоћ у управљању издањима, говор на конференцијама итд.

В. Потреба за спознајом и самоактуализацијом.

Многи програмери су фокусирани на различите врсте програмских активности у различитим фазама свог живота. Неки људи воле да се баве машинским учењем, развијају нове моделе података, читају много научне литературе за посао и стварају нешто ново од нуле. Други је ближи отклањању грешака и подршци постојећој апликацији, у којој треба да копате дубоко у постојећи код, проучавате евиденције, трагове стека и мрежне капче данима и недељама и да не пишете скоро никакав нови код.

Оба процеса захтевају велики интелектуални напор, али су њихови практични резултати различити. Верује се да програмери нерадо подржавају постојећа решења, већ су мотивисани да развију нова. Има у овоме зрнце мудрости. С друге стране, најмотивисанији и најјединственији тим са којим сам икада радио био је посвећен подршци постојећем производу, проналажењу и исправљању грешака након што их је тим за подршку контактирао. Момци су буквално живели за овај посао и били су спремни за излазак суботом и недељом. Једном смо се жељно бавили још једним хитним и сложеним проблемом, било 31. децембра увече или 1. јануара поподне.

Неколико фактора је утицало на ову високу мотивацију. Прво, то је била компанија са великим именом у индустрији, тим се повезао са њом (погледајте „Потреба за придружењем“). Друго, они су били последња граница, иза њих није било никог, у то време није постојао производни тим. Између њих и купаца постојала су два нивоа подршке, али ако је проблем стигао до њих, није било где да се повуче, нико није стајао иза њих, цела корпорација је била на њима (четворо младих програмера). Треће, ова велика компанија је имала веома велике купце (владе земаља, аутомобилски и авио-концерни, итд.) и веома велика постројења у неколико земаља. Као резултат тога, увек сложени и занимљиви проблеми, једноставни проблеми су решавани уз подршку претходних нивоа. Четврто, на мотивацију тима у великој мери је утицао професионални ниво тима за подршку са којим су сарађивали (било је веома искусних и технички способних инжењера), а ми смо увек били сигурни у квалитет података које су припремали, анализе коју су спроводили. , итд. Пето, и мислим да је ово најважнија тачка - тим је био веома млад, сви момци су били на почетку каријере. Били су заинтересовани за проучавање великог и сложеног производа, решавање озбиљних проблема који су им били нови у новој средини, настојали су да професионално одговарају нивоу околних тимова, проблема и купаца. Испоставило се да је пројекат одлична школа, сви су касније направили добру каријеру у компанији и постали технички лидери и виши менаџери, један од момака је сада технички менаџер у Амазон Веб Сервицес, други је на крају прешао у Гоогле, и сви од њих се и данас са топлином сећају овог пројекта.

Да се ​​овај тим састоји од програмера са 15-20 година искуства иза себе, мотивација би била другачија. Старост и искуство нису, наравно, 100% одлучујући фактори, све зависи од структуре мотивације. У овом конкретном случају, жеља за знањем и растом младих програмера дала је одличне резултате.

Генерално, као што смо већ неколико пута споменули, морате знати очекивања својих програмера, разумети ко од њих жели да прошири или промени своје поље деловања и да узмете у обзир та очекивања.

Изван Масловове пирамиде: видљивост резултата, гамификација и конкуренција, без срања

Постоје још три важне тачке у вези са мотивацијом програмера које свакако треба поменути, али њихово увлачење у Масловов модел потреба било би превише вештачко.

Први је видљивост и близина резултата.

Развој софтвера је обично маратон. Резултати истраживања и развоја постају видљиви након месеци, понекад и година. Тешко је ићи до циља који је далеко иза хоризонта, количина посла је застрашујућа, циљ је далеко, није јасан и не види се, „ноћ је мрачна и пуна страхота“. Боље је разбити пут до њега на делове, направити стазу до најближег дрвета које је видљиво, доступно, обриси су јасни, а није далеко од нас - и ићи до овог блиског циља. Желимо да се потрудимо неколико дана или недеља, добијемо и проценимо резултат, па идемо даље. Стога је вредно разбити рад на мале делове (спринтови у агилном стилу добро служе овој сврси). Завршили смо део посла – снимили, издахнули, разговарали о томе, казнили кривце, наградили невине – можемо да почнемо следећи циклус.

Ова мотивација је донекле слична оној коју играчи доживљавају када довршавају компјутерске игрице: они периодично добијају медаље, бодове, бонусе док завршавају сваки ниво; то се може назвати „допаминском мотивацијом“.

Истовремено, видљивост резултата је буквално важна. Затворена функција на листи би требало да постане зелена. Ако је код написан, тестиран, пуштен, али нема промене у визуелном статусу видљивом програмеру, он ће се осећати непотпуно, неће бити осећаја довршености. У једном од тимова у нашем систему за контролу верзија, свака закрпа је прошла кроз три узастопне фазе – склоп је састављен и тестови су прошли, закрпа је прошла преглед кода, закрпа је спојена. Свака фаза је визуелно обележена зеленим квачицом или црвеним крстом. Једном када се један од програмера пожалио да преглед кода траје предуго, колеге су морале да убрзају, а закрпе су висиле неколико дана. Питао сам, шта то заправо мења за њега? На крају крајева, када је код написан, буилд је састављен и тестови су прошли, он не треба да обраћа пажњу на послату закрпу ако нема коментара. Колеге ће то саме прегледати и одобрити (ако, опет, нема коментара). Он је одговорио: „Игоре, желим да добијем своја три зелена крпеља што је пре могуће.

Друга тачка је гамификација и такмичење.

Приликом развоја једног од производа, наш инжењерски тим је имао за циљ да заузме истакнуту позицију у заједници једног од производа отвореног кода, да уђе у топ-3. У то време није постојао објективан начин да се процени нечија видљивост у заједници; свака од великих компанија учесница могла је да тврди (и повремено је тврдила) да је она највећи сарадник, али није постојао прави начин да се упореде доприноси учесника. међу собом, да на време процене његову динамику. Сходно томе, није било начина да се тиму постави циљ који би се могао мерити у неким папагајима, проценити степен његовог остварења итд. Да би решио овај проблем, наш тим је развио алат за мерење и визуелизацију доприноса компанија и појединачних сарадника ввв.стацкалитицс.цом. Са мотивационе тачке гледишта, испоставило се да је то само бомба. Нису само инжењери и тимови стално пратили свој напредак и напредак својих колега и конкурената. Највиши менаџмент наше компаније и сви главни конкуренти такође су започели свој дан са стацкалитицс. Све је постало веома транспарентно и визуелно, свако је могао пажљиво да прати свој напредак, упореди са колегама итд. Инжењерима, менаџерима и тимовима је постало згодно и лако да постављају циљеве.

Важна ствар која се јавља приликом имплементације било ког система квантитативних метрика је да чим их имплементирате, систем аутоматски тежи да приоритет постигне постизање ових квантитативних метрика, на штету квалитативних. На пример, број завршених прегледа кода се користи као један од показатеља. Очигледно, преглед кода се може обавити на различите начине, можете потрошити неколико сати на темељни преглед и проверу сложеног патцх-а уз проверу тестова, покретање на вашој клупи, проверу са документацијом и добити плус једну рецензију у својој карми, или слепо кликни на пар десетина за пар минута закрпа, сваком дај +1 и добиј плус двадесет у карми. Било је комичних случајева када су инжењери тако брзо кликнули на закрпе да су дали +1 аутоматским закрпама из ЦИ система. Као што смо се касније шалили, "иди, иди, Џенкинс." У случају урезивања, било је и много људи који су пролазили кроз код помоћу алата за форматирање кода, уређивали коментаре, мењали тачке у зарезе и тако пумпали своју карму. Суочавање са овим је прилично једноставно: користимо здрав разум и, поред квантитативних метрика, користимо и суштинске, квалитативне. Степен коришћења резултата рада тима, број екстерних сарадника, ниво покривености тестом, стабилност модула и целог производа, резултати тестирања обима и перформанси, број инжењера који су добили раме главног рецензента траке, чињеница да су пројекти прихваћени у језгро пројеката заједнице, усклађеност са критеријумима различитих фаза инжењерског процеса - сви ови и многи други фактори морају бити процењени уз једноставне квантитативне метрике.

И на крају, трећа тачка - Без срања.

Програмери су веома паметни људи и изузетно логични у свом послу. Они проводе 8-10 сати дневно градећи дугачке и сложене логичке ланце, тако да у ходу виде рањивости у њима. Када нешто раде, они, као и сви други, желе да схвате зашто то раде, шта ће се променити на боље. Изузетно је важно да циљеви које постављате свом тиму буду поштени и реални. Покушај да продате лошу идеју програмском тиму је лоша идеја. Идеја је лоша ако сами не верујете у њу, или, у екстремним случајевима, немате унутрашње стање неслагања и посвећености (не слажем се, али урадићу то). Својевремено смо у компанији увели систем мотивације, чији је један од елемената био електронски систем за давање повратних информација. Уложили су много новца, водили људе у Америку на обуку, генерално, уложили су до максимума. Једном, у разговору после обуке, један од менаџера је рекао својим подређенима: „Идеја није лоша, изгледа да ће успети. Нећу вам лично давати електронску повратну информацију, али ви је дајте својим људима и тражите од њих. То је то, ништа се даље није могло спровести. Идеја се, наравно, завршила ничим.

Извор: ввв.хабр.цом