Управљање знањем кроз моделе компетенција

"Матрикс" - филм сестара Ваховски - пун је значења: филозофских, религиозних и културних, а понекад и проналазе у њему теорија завере. Постоји још једно значење - тим. Тим има искусног вођу тима и младог специјалисту којег треба брзо обучити, интегрисати у тим и послати да изврши задатак. Да, постоји нека специфичност са кожним капутима и наочарима за сунце у затвореном простору, али иначе филм говори о тимском раду и знању.

Користећи „Матрицу“ као пример, рећи ћу вам зашто је потребно да управљате знањем у тиму, како да интегришете управљање знањем у процес рада, шта су „компетентност“ и „модели компетенција“, како проценити стручност и трансфер искуство. Такође ћу анализирати случајеве: одлазак вредног запосленог, желим да зарадим више, управљање знањем у процесу развоја.

Вође тимова су забринути због разних питања. Како брже и боље изградити супер тим? Изгледа да има буџета, има и пројеката, али нема људи или се полако учи. Како не изгубити драгоцено знање? Људи понекад оду или дође управа и каже: „Морамо смањити 10% запослених. Али не дозволите да се нешто поквари!" Да ли ће бити КновледгеЦонф после журке? На сва ова питања одговара једна дисциплина – управљање знањем.

Управљање знањем је кључ одговора

Сигурно имате искуства у томе како да повећате тим или отпуштате људе, али немате искуства у организовању журки након конференција. Које су сличности, питате се? У свести о поступцима.

Заузео сам смисленији приступ питању како радити са људима након речи ХР-а:

— Требају вам старији програмери, али хајде да запослимо јуниоре, а ви ћете сами одгајати сениоре?

Колико ће времена требати да се од јуниора направи сениор? 2 године, 5 година, 25? Колико кошта израда веб странице конференције? КновледгеЦонф? Вероватно не више од пар месеци. Испоставило се да ми, програмери, знамо како да проценимо карактеристике: вешти смо у пракси декомпозиције софтверских система. Али ми не знамо како да разложимо људе.

Људи се такође могу разградити. Свако од нас може бити дигитализован и разбијен на „атоме“ знања, вештина и способности. То се лако може показати на примеру приче из Матрикса, филма који је стар већ 20 година.

Добродошли у Матрик

За оне који нису гледали или су већ заборавили, кратак неканонски резиме радње. Упознајте хероје.

Главни лик је Морфеус. Овај момак је познавао различите врсте борилачких вештина и нудио је људима таблете.

Чудна жена, Питија, има колаче и она је пророчиште. Али сада је у Русији мода за супституцију увоза, тако да је она прорицатељка. Питија је била позната по томе што је на питања одговарала двосмисленим фразама.

Два избацивача и члана тима - Нео и Тринити.

Једног дана, Морфеуса је ухватио са пилулама и „тајни полицијски агент“ Смит га је одвукао у његов штаб са позивним знаком „Вилењак“. Тринити и Нео су почели да извлаче Морфеја из затвора. Нису разумели како то да ураде, па су решили да питају паметног човека. Дошли смо у Питију:

НиТ: - Како да добијемо Морпхеуса?

П: - Шта имаш за ово, шта знаш?

Да бисте решили проблем, потребне су вам одређене вештине или компетенције - способност решавања одређене класе задатака. Које компетенције су потребне тиму да постигне своје циљеве?

Компетенција

Свако од нас има велики број компетенција, од којих је свака комбинација три компоненте.

Компетенција је знање, вештина и карактер.

Прва два појма су наше вештине или тешке вештине. Знамо и можемо нешто – један зна како да стигне од Санкт Петербурга до Москве, други зна зашто су гротла округла. Ту су и практичне вештине, као што су брзо куцање или могућност коришћења кликера. Свако од нас има карактерне особине су меке вештине. Све заједно су компетенције. Нео и Тринити имају своје компетенције: Нео је могао да лети, а Тринити је могао добро да пуца.

Скуп компетенција вам омогућава да делујете смисленије, компетентније и успешније.

Модел компетенција

На примеру програмера, погледајмо од чега се састоји модел компетенција.

Пракса и алати. Да бисте програмирали, морате знати најмање један програмски језик, принципе изградње сложених система и бити у стању да тестирате. Такође знамо да користимо различите развојне алате – системе за контролу верзија, ИДЕ, и упознати смо са праксама управљања – Сцрум или Канбан.

Кадрови и рад са њима. То су компетенције везане за формирање тима и рад у њему, пружање повратних информација и мотивисање запослених.

Наслов област. Ово су знања и вештине у одређеној предметној области. Свако има своје, велике или мале: финтецх, малопродаја, блоцкцхаин или образовање, итд.

Вратимо се на Матрикс. Све компетенције које поседује Нео и Тринити тим одговарају на три једноставна питања: шта радимо, како то радимо и који ради. Када је Питија рекла Неу и Тринитију о томе, они су разумно приметили: „То је кул прича, али ми уопште не разумемо како да изградимо модел наших компетенција.

Како изградити модел компетенција

Ако желите да изградите модел компетенција и затим га користите у својим активностима, почните тако што ћете разумети шта радите.

Креирајте модел од процеса. Корак по корак, разложите које су вам вештине, способности и знања потребне за обављање следеће фазе вашег рада.

Шта је потребно да се процес успешно заврши

Компетенције које су Нео и Тринити захтевале да ослободе Морфеуса укључивале су вештине пуцања, вратоломије, скакање и премлаћивање стражара разним предметима. Онда су морали да смисле куда да иду – вештину навигације у згради и коришћења лифта. На крају је добро дошло управљање хеликоптером, гађање из митраљеза и коришћење ужета. Корак по корак, Нео и Тринити су идентификовали потребне вештине и изградили модел компетенција.

Све активности су подељене на знања и вештине које су потребне за решавање одређеног проблема.

Али да ли је сам модел довољан да се користи у управљању знањем? Наравно да не. Листа потребних вештина сама по себи је бескорисна тема. Чак иу животопису.

Да бисте разумели како боље управљати знањем, потребно вам је схватите ниво овог знања у свом тиму.

Процена нивоа знања

Да би одлучили шта ће сви радити током спасилачке мисије, Нео и Тринити морају да схвате ко је бољи у којим вештинама.

Сваки систем је погодан за процену. Измерите га чак и у ружичастим слоновима, све док постоји само један систем. Ако у тиму неке запослене оцените као бое, а друге као папагаје, биће вам тешко да их међусобно упоредите. Чак и са коефицијентом х38.

Осмислите јединствени систем оцењивања.

Најједноставнији систем који нам је познат из школе су оцене од 0 до 5. Нула значи потпуну нулу – шта друго може да значи? Пет - човек може нешто научити. На пример, могу да научим како да изградим моделе компетенција - добио сам А. Између ових значења леже друге фазе: присуствовао конференцијама, читао књигу, често вежбао.

Можда постоје и други системи оцењивања. Можете изабрати једноставнију.

Постоје само 4 опције, тешко се збунити.

• Нема знања, нема праксе - ово није наш човек, мало је вероватно да ће поделити своје знање.
• Има знања и праксе — може да подели знање. Хајде да га узмемо!
• Две међутачке - морате размишљати о томе где да користите особу.

Може бити компликовано. Измерите дубину и ширину, као што радимо у Цловери.

Јесте ли се одлучили за скалу? Али како проценити ниво компетенција које поседујете ви или ваш тим?

Уобичајене методе процене

Селф-концепт. Најлакши начин је измислио Нео. Рекао је: "Знам кунг фу!", а многи су веровали - пошто је рекао, значи да зна - ипак је он изабраник.

Метода самопроцене функционише, али постоје нијансе. Од запосленог се може тражити да оцени колико је вешт у одређеној вештини. Али чим се појави утицај ове процене на нешто монетарно - Из неког разлога ниво знања расте. Вхоосх! И сви стручњаци. Стога, чим се новац појави близу ваше процене, одмах склоните своје самопоштовање.

Друга тачка - Дуннинг-Кругеров ефекат.

Неспособни не разумеју своју неспособност због своје неспособности.

Интервјуи са стручњацима. Компанија нас позива да проценимо ниво запослених како бисмо даље градили развојне планове. Запослени попуњавају самоупитнике о својим компетенције, гледамо их: „Кул, још један стручњак, хајде да причамо.“ Али када прича, особа брзо престаје да личи на стручњака. Најчешће се ова прича дешава са јуниорима, понекад са средњим. Само на одређеном нивоу развоја специјалисте може се поуздано ослонити на самопоштовање.

Када је Нео рекао да зна кунг фу, Морфеус је предложио да се провери чији је кунг фу хладнији на пракси. Одмах је постало јасно да је Нео само на речима или на делу Брус Ли.

Вежбање је најтежи начин. Утврђивање нивоа компетенције кроз практичне случајеве је теже и дуже од интервјуа. На пример, учествовао сам на такмичењу „Лидери Русије“ и укупно смо били тестирани 5 дана да бисмо утврдили наш ниво у 10 компетенција.

Развијање практичних случајева је скупо, па су често ограничени на прве две методе: самопоуздање и интервјуи са стручњацима. То могу бити спољни стручњаци или могу бити из вашег тима. На крају крајева, сваки члан тима је стручњак за нешто.

Матрица компетенција

Дакле, када су се Нео и Тринити спремали да спасу Морпхеуса, прво су схватили које су компетенције потребне за извођење радног процеса. Онда су се међусобно проценили и одлучили да Нео пуца. Тринити ће му у почетку помоћи, али ће га хеликоптер водити даље, пошто Нео није пријатељ са хеликоптерима.

Модел, заједно са проценама, даје нам матрицу компетенција.

Овако је компетентно управљање знањем довело Неа и Тринитија до победе, а они су спасили Морпхеуса.

Како се сналазити са моделима

Прича о малим људима у наочарима и кожним панталонама је занимљива, али какве везе има развој са тим? Хајде да пређемо на случајеве примене у стварном животу модела компетенција изграђеног од ваших процеса.

Избор

Свако ко се обрати ХР-у за новог запосленог чује питање: „Ко вам треба?“ За брзи одговор узимамо опис посла претходне особе и шаљемо их да траже исту особу. Да ли је исправно да се ово уради? Не.

Задатак менаџера је да смањи број уских грла у тиму. Што мање компетенција имате које има само једна особа, тим је бољи. Мање уских грла = већа пропусност тима = посао иде брже. Стога, када тражите особу, користите матрицу компетенција.

Главни критеријум при одабиру је које вештине су овој особи потребне за ваш тим.

Ово ће повећати проток вашег тима.

Главно питање на које треба одговорити приликом отварања новог радног места је: "СЗО у ствари морамо?" Очигледан одговор није увек прави. Када кажемо да имамо проблема са перформансама система, да ли је потребно ангажовати архитекту да то реши? Не, понекад је довољно купити и конфигурисати хардвер. А то су потпуно различите вештине.

адаптација

Како брзо прилагодити специјалисте који су се недавно придружили тиму и још увек су на пробном року? Добро је када постоји база знања, а када је релевантна, генерално је одлична. Али постоји нијанса. Повезан је са чињеницом да човек учи на три начина.

• Кроз теорију — чита књиге, чланке о Хабреу, иде на конференције.
• Кроз запажања. У почетку смо ми животиње стада - први мајмун је узео штап, ударио другог њиме, а трећи је организовао курс „Седам ефикасних начина да се користи штап“. Стога је посматрање некога уобичајен начин учења.
• Кроз праксу. Научници који проучавају когнитивне системе кажу да је први начин добар, други одличан, али најефикаснији је кроз праксу. Без вежбе, адаптација је спорија.

Пракса? Да бацимо човека право у бој? Али можда неће моћи да то изведе сам.
Зато му обично дајемо ментора. Понекад ово не ради:

„Имам много ствари да урадим, а они су такође ставили овај терет на мене. Ви сте вођа тима, плаћени сте за ово, радите са њим сами!

Дакле, опција коју користимо приликом израде плана развоја тима је много различитих ментора за различите вештине. Стручњак за израду прототипа помаже фронт-енд програмеру да научи како да креира прототипове, стручњак за тестирање учи како да пише тестове или барем показује шта обично ради, са којим алатима и листама за проверу.

Микрообука и менторство великог броја специјалиста функционише боље од једног ментора.

Такође ради боље јер је већина проблема у компанијама везана за комуникације. Ако одмах научите особу да много комуницира и размењује информације, онда можда неће бити проблема са комуникацијом у компанији. Стога, што је више људи укључено у адаптацију људи, то боље.

Развој

— Где могу да нађем времена за учење? Нема времена за рад!

Када користите моделе компетенција, лакше је разумети како учити на послу. Који практични задатак дати да човек стекне знање.

Многи од вас знају за Ајзенхауерова матрица, који вам говори шта можете делегирати и шта можете сами да урадите. Ево његовог аналога за управљање знањем.

Када желите да стално негујете знање у тиму, урадите то бар понекад у пару - натерати људе да раде једну по једну ствар. Чак и ако је хитно и важно, нека се почетник позабави тиме заједно са стручњаком - бар напише зашто стручњак решава овај проблем баш на овај начин, нека пита шта му није јасно - зашто је овај пут сервер поново покренут, али не и претходни пут.

У сваком квадрату матрице увек има нешто да уради за другу особу. Почетник скоро увек све може да уради сам, али понекад га треба надгледати, а понекад и активно помоћи.

Ово је начин да научите људе када нема времена за учење, већ само времена за рад. Укључите запослене у ствари за које су тренутно способни и развијајте их у том процесу.

каријера

Запослени једном дође сваком вођи тима и постави питање: „Како могу добити више? И морамо под хитно да смислимо шта запослени треба да уради да би му се за три месеца подигла плата.

Уз матрицу компетенција, одговори су у вашем џепу. Сетимо се да тим треба да се дуплира и знање што је више могуће шири међу различитим људима. Ако разумемо где је проблем у тиму, наравно, први задатак за питаоца је да унапреди ову област.

Једном када користите приступ заснован на компетенцијама, одмах почиње значајнији правац за развој запослених. Уз матрицу компетенција, увек постоји одговор на питање како добити више.

Да бисте зарадили више, развијте компетенције које су вашем тиму потребне.

Али будите опрезни. Честа грешка коју видимо када саветујемо компанијама је да одреде правац кретања без тражења жеље особе да иде тамо. Има ли мотивације? Да ли жели да се развија у тестирању оптерећења или да ради аутоматизацију тестирања?

Важна тачка када говоримо о људском развоју је разумеју његову мотивацију: шта жели да научи, шта га занима. Ако човек није заинтересован, знање неће ући. Наш мозак је дизајниран тако да се веома плаши промена. Промена је скупа, болна и захтева утрошак енергије. Мозак жели да преживи, па покушава на било који начин да побегне од нових сазнања. Идите на ручак или пушите. Или играј. Или читајте друштвене мреже. Да, да, ради оно што обично радимо када треба нешто да научимо.

Ако нема мотивације, учење је бескорисно. Зато је боље научити мало, али само оно што је занимљиво. Када је мозак заинтересован, не смета му да дели енергију зарад нових сазнања.

Нега

Шта радити са знањем запослених који одлазе? Постоје тренуци када особа напусти компанију. Често се, након што потпише пријаву и залупи вратима, испостави да је радио нешто важно, али се на то заборавило. Ово је проблем.

Када имате матрицу компетенција, разумете где су уска грла у њој, ко је једина особа коју имате која може да пуца или вози хеликоптер. Као вођа тима, требало би решите проблеме пре него што се догоде: Ако имате само једну особу која зна да управља хеликоптером, научите неког другог да то ради.

Дуплирајте људе пре него што оду или ће их ударити аутобус. Најважније, не заборавите да и ви морате да се дуплирате. Добар вођа тима је онај који може да оде и тим ће наставити да ради.

И коначно.

Оно што не разумемо нас плаши. Оно што нас плаши, трудимо се да не радимо.

Постоје алати који вам омогућавају да се смисленије бавите управљањем у организацији. Један од њих је модел управљања заснован дигитализација процеса и људи за смисленије акције менаџера. На основу овог модела, запошљавамо, развијамо и боље управљамо људима, стварамо производе и услуге.

Примените моделе компетенција, будите значајнији менаџери.

Ако сте заинтересовани за тему чланка и осећате потребу за структурираним управљањем знањем у компанији, позивам вас да КновледгеЦонф — прва конференција у Русији о управљању знањем у ИТ. Прикупили смо у програм Много је важних тема: укључивање придошлица, рад са базама знања, укључивање запослених у размену знања и још много тога. Дођите по радно искуство у решавању свакодневних проблема.

Извор: ввв.хабр.цом