Poé anu penting parantos sumping pikeun Red Hat, komunitas open source Rusia sareng sadayana anu kalibet - éta diterbitkeun dina basa Rusia . Anjeunna nyarioskeun sacara rinci sareng jelas kumaha kami di Red Hat masihan ideu anu pangsaéna sareng jalma-jalma anu paling berbakat dina jalanna, sareng ogé ngeunaan kumaha henteu leungit dina huru-hara sareng ngahijikeun jutaan jalma di sakumna dunya.
Buku ieu ogé ngeunaan kahirupan sareng prakték. Éta ngandung seueur naséhat pikeun saha waé anu hoyong diajar kumaha ngawangun perusahaan nganggo modél organisasi kabuka sareng ngatur sacara efektif. Di handap ieu aya sababaraha prinsip anu paling penting anu dipasihkeun dina buku anu anjeun tiasa perhatikeun ayeuna.
Sajarah padamelan Jim sareng perusahaan luar biasa. Ieu nunjukkeun yén teu aya fanfare di dunya open source, tapi aya pendekatan anyar pikeun kapamimpinan:
"Saatos nyarios sareng Recruiter, kuring nyatakeun minat dina wawancara, sareng anjeunna naroskeun upami kuring badé angkat ka markas Red Hat di Raleigh, Propinsi Sulawesi Tenggara, dinten Minggu. Teu sangka Minggu téh poé aneh papanggih. Tapi saprak kuring masih bade ngapung ka New York dina Senén, sacara umum éta dina jalan kuring, sarta kuring sapuk. Kuring naek pesawat ti Atlanta sarta landed di Raleigh Durham Airport. Ti dinya, kuring naek taksi anu nurunkeun kuring di hareupeun gedong Red Hat di kampus Universitas Carolina Utara. Dinten Minggu, 9:30 am, sareng teu aya anu aya. Lampu pareum sareng nalika mariksa kuring mendakan panto dikonci. Tadina mah panginten kuring keur dibobodo. Nalika kuring balik deui kana taksi, kuring ningali yén éta parantos angkat. Teu lila hujan turun, kuring teu boga payung.
Nalika kuring badé angkat ka mana waé pikeun naék taksi, Matthew Shulick, ketua dewan direksi sareng CEO Red Hat, angkat dina mobilna. “Hai,” sapanya. "Dupi anjeun hoyong kopi?" Ieu sigana sapertos cara anu teu biasa pikeun ngamimitian wawancara, tapi kuring terang kuring pasti kedah nyandak kopi. Pamustunganana, kuring panginten, bakal langkung gampang pikeun kuring naék taksi ka bandara.
Minggu isuk-isuk cukup sepi di Propinsi Sulawesi Tenggara. Butuh waktu pikeun manggihan hiji warung kopi nu dibuka saméméh beurang. Warung kopi sanés anu pangsaéna di kota sareng sanés anu paling bersih, tapi éta tiasa dianggo sareng anjeun tiasa nginum kopi anu diseduh di dinya. Urang diuk handap dina méja tur mimitian ngobrol.
Sanggeus ngeunaan tilu puluh menit kapayun kuring sadar yen kuring resep jalan hal anu bade; Wawancara teu tradisional, tapi paguneman sorangan tétéla pisan metot. Gantina ngabahas poin-poin anu langkung saé tina strategi perusahaan Red Hat atanapi gambarna di Wall Street-hal anu kuring siapkeun-Matthew Shulick naroskeun langkung seueur ngeunaan harepan, impian, sareng tujuan kuring. Ayeuna jelas pikeun kuring yén Shulik ngira-ngira naha kuring bakal cocog sareng gaya subkultur sareng manajemén perusahaan.
Saatos réngsé, Shulick nyarios yén anjeunna hoyong ngenalkeun kuring ka panaséhat umum perusahaan, Michael Cunningham, sareng nyarankeun yén kuring pendak sareng anjeunna ayeuna pikeun tuang siang awal. Kuring sapuk sareng urang siap-siap angkat. Teras interlocutor kuring mendakan yén anjeunna henteu gaduh dompét sareng anjeunna. “Aduh,” pokna. - Kuring teu boga duit. Sareng anjeun?" Ieu nyandak kuring reuwas, tapi kuring ngawaler yen kuring boga duit jeung teu kapikiran mayar kopi teh.
Sababaraha menit ti harita, Shulik ngantunkeun kuring ka réstoran Méksiko leutik, dimana kuring tepang sareng Michael Cunningham. Tapi deui, henteu aya wawancara tradisional atanapi rapat bisnis anu dituturkeun, tapi aya paguneman anu pikaresepeun. Nalika kami rék mayar tagihanana, tétéla yén mesin kartu kiridit réstoran urang rusak jeung urang ngan bisa nampa duit tunai. Cunningham tos ka kuring sareng naros upami kuring siap mayar, sabab anjeunna henteu ngagaduhan artos sareng anjeunna. Kusabab abdi bade ka New York, abdi gaduh seueur artos, janten abdi mayar tuang siang.
Cunningham ditawarkeun pikeun ngajalankeun kuring ka bandara, sarta kami indit dina mobil na. Saatos sababaraha menit, anjeunna naros, "Naha anjeun kersa upami kuring eureun sareng nyandak bensin? Urang bakal maju pinuh." “Teu aya masalah,” jawab kuring. Pas kadéngé sora ritmis tina kompa, aya nu keketrok dina jandela. Éta Cunningham. "Eh, aranjeunna henteu nyandak kartu kiridit di dieu," saurna. "Naha abdi tiasa nginjeum artos?" Kuring mimiti heran naha ieu bener wawancara atawa sababaraha jenis scam.
Isukna, nalika di New York, kuring ngabahas wawancara ieu sareng pamajikan kuring di Red Hat. Kuring bébéja ka dirina yén paguneman éta pisan metot, tapi kuring teu yakin lamun jalma ieu serius ngeunaan nyewa kuring: meureun aranjeunna ngan hayang bebas dahareun jeung gas? Émut rapat éta dinten ayeuna, kuring ngartos yén Shulick sareng Cunningham mangrupikeun jalma anu kabuka sareng ngarawat kuring sapertos jalma sanés anu tiasa tuang kopi, tuang siang atanapi ngeusian gas. Sumuhun, éta lucu komo lucu nu duanana réngsé nepi tanpa duit. Tapi pikeun aranjeunna, éta sanés ngeunaan artos. Aranjeunna, sapertos dunya open source, henteu percanten ngagulung karpét beureum atanapi nyobian ngayakinkeun batur yén sadayana sampurna. Aranjeunna ngan ukur nyobian langkung kenal sareng kuring, sanés nyobian ngingetkeun atanapi nunjukkeun bédana urang. Aranjeunna hoyong terang saha kuring.
Wawancara munggaran kuring di Red Hat jelas nunjukkeun yén padamelan di dieu béda. Pausahaan ieu henteu ngagaduhan hirarki tradisional sareng perlakuan khusus pikeun manajer, sahenteuna dina bentuk anu biasa di kalolobaan perusahaan sanés. Kana waktosna, kuring ogé diajar yén Red Hat percaya kana prinsip meritocracy: sok kedah nyobian ngalaksanakeun ideu anu pangsaéna, henteu paduli naha éta asalna ti manajemén senior atanapi ti intern usum panas. Kalayan kecap sanésna, pangalaman munggaran kuring di Red Hat ngenalkeun kuring kumaha masa depan kapamimpinan.
Tips pikeun ngokolakeun meritokrasi
Meritokrasi mangrupikeun nilai inti komunitas open source. Henteu janten masalah pikeun kami naon tingkat piramida anu anjeun jajah, anu utama nyaéta kumaha ideu anjeun saé. Ieu naon Jim nyarankeun:
- Pernah ngomong, "Éta naon boss hayang," sarta ulah ngandelkeun hirarki. Ieu tiasa ngabantosan anjeun dina jangka pondok, tapi ieu sanés kumaha anjeun ngawangun meritokrasi.
- Umum mikawanoh kasuksésan sarta kontribusi penting. Ieu tiasa janten email hatur nuhun anu sederhana sareng sadaya tim anu disalin.
- Pertimbangkeun: naha otoritas anjeun mangrupikeun fungsi tina jabatan anjeun dina hirarki (atanapi aksés kana inpormasi anu diidinan), atanapi éta mangrupikeun hasil tina hormat anu anjeun pikahoyong? Lamun kahiji, mimitian gawé dina kadua.
- Ménta eupan balik sarta ngumpulkeun gagasan dina topik husus. Anjeun kedah ngaréaksikeun sadayana, uji ngan ukur anu pangsaéna. Tapi ulah ngan ukur nyandak ideu anu pangsaéna sareng teraskeun sareng aranjeunna - nyandak unggal kasempetan pikeun nguatkeun sumanget meritokrasi, masihan pujian ka saha waé anu pantes.
- Kenali anggota teladan tina tim anjeun ku nawiskeun tugas anu pikaresepeun, sanaos sanés dina padamelan biasa.
Hayu béntang rock anjeun nuturkeun markisa maranéhanana
Antusiasme sareng partisipasi mangrupikeun dua kecap anu penting pisan dina organisasi anu terbuka. Aranjeunna terus-terusan diulang dina buku. Tapi anjeun moal tiasa kéngingkeun jalma kreatif anu gairah pikeun kerja keras, leres? Upami teu kitu, anjeun ngan saukur moal meunang sagala bakat maranéhanana geus nawarkeun. Di Red Hat, halangan pikeun proyék-proyék sorangan diratakeun saloba mungkin:
"Pikeun ngajalankeun inovasi, perusahaan nyobian seueur hal. pendekatan Google metot. Saprak Google jadi dipikawanoh di unggal imah taun 2004, executives jeung ideologists dina bisnis Internet geus nyoba unravel rusiah utama pausahaan guna ngulang kasuksésan impressive na. Salah sahiji program anu paling kasohor, tapi ayeuna ditutup, nyaéta yén sadaya karyawan Google dipenta pikeun nyéépkeun 20 persén waktosna pikeun ngalakukeun naon waé anu dipikahoyong. Gagasanna nyaéta upami karyawan ngudag proyék sareng ideu sorangan anu aranjeunna gairah di luar padamelan, aranjeunna bakal ngawitan innovate. Ieu kumaha suksés proyék pihak katilu timbul: GoogleSuggest, Adsense pikeun Eusi jeung Orkut; aranjeunna sadayana sumping ti ieu 20 persen percobaan-hiji daptar impressive! […]
Di Red Hat, urang nyandak pendekatan anu kirang formal. Kami henteu gaduh kawijakan anu diatur ngeunaan sabaraha waktos unggal karyawan urang kedah nyéépkeun "inovasi". Gantina masihan jalma waktos dedicated ka ngadidik diri, urang mastikeun yén pagawé earn hak méakkeun waktu maranéhanana diajar hal anyar. Jujur, seueur jalma gaduh sakedik waktos, tapi aya ogé anu tiasa nyéépkeun ampir sadayana dinten damel pikeun inovasi.
Kasus anu paling umum sapertos kieu: aya anu damel dina proyék samping (upami anjeunna ngajelaskeun pentingna pikeun manajer - langsung di tempat damel; atanapi salami jam teu damel - ku inisiatif nyalira), sareng engké karya ieu tiasa nyandak sadayana. jam-jaman ayeuna."
Leuwih ti brainstorming
"Digression liris. Alex Fakeney Osborne mangrupikeun panemu metode brainstorming, teras-terasan ayeuna nyaéta metode synectics. Panasaran yén ide ieu muncul nalika Perang Dunya Kadua, nalika Osborne maréntahkeun salah sahiji kapal konvoi kargo Amérika anu aya dina bahaya serangan torpedo ku kapal selam Jerman. Lajeng kaptén inget téhnik nu bajak laut ti Abad Pertengahan resorted ka: lamun awak meunang kasulitan, sadaya pelaut ngumpul dina dek nyandak robah warna ka warna suggesting cara pikeun ngajawab masalah. Aya loba gagasan, kaasup absurd dina glance kahiji: contona, pamanggih niupan torpedo kalawan sakabeh tim. Tapi kalayan jet pompa kapal, anu sayogi dina unggal kapal, cukup mungkin pikeun ngalambatkeun torpedo atanapi bahkan ngarobih jalanna. Hasilna, Osborne malah dipaténkeun hiji penemuan: hiji baling-baling tambahan dipasang di sisi kapal, nu ngajalankeun aliran cai sapanjang sisi, sarta torpedo slides sapanjang.
Jim urang terus-terusan ngulang yén teu jadi gampang pikeun digawé di hiji organisasi kabuka. Malah manajemen meunang eta, sabab teu aya anu luput kabutuhan pikeun membela pamadegan maranéhna. Tapi ieu mangrupikeun pendekatan anu diperyogikeun pikeun ngahontal hasil anu saé:
"Forum online [open source] sareng ruang obrolan sering dipinuhan ku diskusi anu meriah sareng kadang-kadang acrimonious ngeunaan sadayana tina kumaha cara anu pangsaéna pikeun ngalereskeun bug parangkat lunak sareng fitur-fitur anyar anu kedah dipertimbangkeun dina pembaruan salajengna. Sakumaha aturan, ieu fase mimiti diskusi, salila ideu anyar anu nempatkeun maju sarta akumulasi, tapi salawasna aya babak salajengna - analisis kritis. Sanajan saha waé bisa ilubiung dina ieu debat, saurang jalma kudu siap ngabéla jabatanana kalawan sakuat tenaga. Gagasan anu henteu populer bakal ditolak paling saé, dipoyok anu paling parah.
Malah Linus Torvalds, panyipta sistem operasi Linux, nyatakeun teu satuju kana parobahan kodeu anu diusulkeun. Hiji dinten, Linus sareng David Howells, salah sahiji pamekar utama Red Hat, janten perdebatan sengit ngeunaan kauntungan tina parobahan kode anu dipénta Red Hat anu bakal ngabantosan kaamanan pikeun konsumén urang. Nanggepan pamundut Howells, Torvalds nyerat: "Terus terang, ieu [kecap anu teu tiasa dicitak] bodo. Sagalana sigana revolve sabudeureun ieu interfaces bodo, jeung alesan lengkep bodo. Naha urang kedah ngalakukeun ieu? Abdi henteu resep parser X.509 anu aya deui. Antarbeungeut kompleks anu bodo diciptakeun, sareng ayeuna bakal aya 11 di antarana. - Linus 9.
Ninggalkeun detail téknis, Torvalds terus nyerat dina sumanget anu sami dina pesen salajengna - sareng ku cara anu kuring henteu wani ngutip. Sengketa ieu nyaring pisan bahkan dugi ka halaman The Wall Street Journal. […]
Perdebatan ieu nunjukkeun yén kalolobaan perusahaan anu ngahasilkeun proprietary, parangkat lunak non-bébas teu gaduh perdebatan terbuka ngeunaan fitur atanapi parobihan anyar naon anu aranjeunna tiasa dianggo. Nalika produkna parantos siap, perusahaan ngan saukur ngirimkeunana ka konsumén sareng teras-terasan. Dina waktos anu sami, dina kasus Linux, diskusi ngeunaan perobahan naon anu diperyogikeun sareng - anu paling penting - naha éta diperyogikeun, henteu turun. Ieu, tangtosna, ngajantenkeun sadayana prosés langkung pabalatak sareng nyéépkeun waktos.
Leupaskeun mimiti, leupaskeun mindeng
Kami henteu tiasa ngaduga masa depan, janten urang kedah nyobian:
"Kami beroperasi dina prinsip" peluncuran awal, apdet sering. Masalah konci naon waé proyék parangkat lunak nyaéta résiko kasalahan atanapi bug dina kode sumber. Jelas, langkung seueur parobihan sareng apdet dikumpulkeun dina hiji sékrési (versi) parangkat lunak, langkung luhur kamungkinan bakal aya bug dina versi ieu. Pamekar parangkat lunak open source sadar yén ku ngaluncurkeun vérsi parangkat lunak gancang sareng sering, résiko masalah anu serius sareng program naon waé dikirangan - barina ogé, kami henteu mawa sadaya apdet ka pasar sakaligus, tapi hiji-hiji pikeun tiap versi. Kana waktosna, urang perhatikeun yén pendekatan ieu henteu ngan ukur ngirangan kasalahan, tapi ogé nyababkeun solusi anu langkung narik. Tétéla yén terus-terusan nyieun perbaikan leutik nyiptakeun langkung seueur inovasi dina jangka panjang. Sugan aya nanaon héran dieu. Salah sahiji prinsip konci prosés manufaktur modern kayaning kaizen a atanapi lean b nyaéta fokus kana parobahan leutik tur Incremental jeung apdet.
[…] Seueur anu urang damel tiasa henteu hasil. Tapi tinimbang nyéépkeun seueur waktos mikiran naon anu bakal dianggo sareng naon anu henteu, urang langkung milih ngalaksanakeun percobaan leutik. Gagasan anu paling populér bakal ngakibatkeun kasuksesan, sareng anu henteu dianggo bakal layu sorangan. Ku cara ieu urang tiasa nyobian seueur hal tinimbang ngan ukur hiji hal, tanpa seueur résiko pikeun perusahaan.
Ieu cara rasional pikeun alokasi sumberdaya. Salaku conto, jalma sering naroskeun ka kuring kumaha urang milih proyék open source anu badé dikomersilkeun. Bari urang kadang initiate proyék, leuwih sering ti teu urang saukur luncat kana leuwih aya. Sakelompok leutik insinyur-kadang ngan hiji jalma-mimiti nyumbang kana salah sahiji proyék komunitas open source. Upami proyék éta suksés sareng paménta diantara para nasabah, urang ngawitan nyéépkeun waktos sareng usaha pikeun éta. Upami henteu, pamekar ngalih ka proyék énggal. Nalika urang mutuskeun pikeun komersilkeun usulan, proyék éta tiasa ningkat dugi ka leyuran atra. Rupa-rupa proyék, kalebet non-software, sacara alami muncul di sapanjang Red Hat dugi ka jelas ka sadayana yén ayeuna aya anu kedah ngerjakeun full-time ieu.
Ieu kutipan sanés tina buku:
“Kuring sadar yén pikeun nyumponan kalungguhan ieu, pamingpin isukan kudu mibanda ciri-ciri anu ngan saukur dipopohokeun dina organisasi konvensional. Pikeun mingpin hiji organisasi anu kabuka sacara efektif, pamimpin kedah ngagaduhan kualitas ieu.
- Kakuatan pribadi sareng kapercayaan. Pamingpin biasa ngagunakeun kakuatan posisi - posisi maranéhanana - pikeun ngahontal kasuksésan. Tapi dina meritokrasi, pamimpin kedah hormat. Sareng ieu ngan mungkin upami aranjeunna henteu sieun ngaku yén aranjeunna henteu gaduh sadayana jawaban. Maranéhanana kudu daék ngabahas masalah jeung nyieun kaputusan gancang pikeun manggihan solusi pangalusna jeung tim maranéhanana.
- Sabar. Média jarang nyaritakeun kumaha "sabar" pamimpin. Tapi anjeunna leres-leres kedah sabar. Nalika anjeun damel pikeun kéngingkeun usaha sareng hasil anu pangsaéna tina tim anjeun, gaduh paguneman sajam-jaman sareng ngulang hal-hal deui-deui dugi ka rengse leres, anjeun kedah sabar.
- EQ luhur (kecerdasan émosional). Sering teuing urang ngamajukeun intelegensi pamimpin ku fokus kana IQna, nalika anu leres-leres kedah dipertimbangkeun nyaéta kecerdasan émosionalna, atanapi skor EQ. Janten jalma anu pangpinterna diantara anu sanésna henteu cekap upami anjeun henteu tiasa damel sareng jalma-jalma éta. Nalika anjeun damel sareng komunitas karyawan anu aktipitas sapertos Red Hat, sareng anjeun henteu gaduh kamampuan pikeun mesen saha waé, kamampuan anjeun ngadangukeun, ngolah analitis, sareng henteu nyandak hal-hal sacara pribadi janten luar biasa berharga.
- Beda méntalitas. Pamingpin anu asalna ti organisasi tradisional digedékeun kalayan sumanget quid pro quo (Latin pikeun "quid pro quo"), numutkeun yén unggal tindakan kedah nampi pamulangan anu nyukupan. Tapi nalika anjeun milarian investasi dina ngawangun komunitas khusus, anjeun kedah mikir jangka panjang. Éta sapertos nyobian ngawangun ékosistem anu saimbang anu saimbang, dimana sagala léngkah anu salah tiasa nyiptakeun teu saimbangna sareng ngakibatkeun karugian jangka panjang anu anjeun moal perhatikeun langsung. Pamimpin kedah nyingkirkeun pola pikir anu ngabutuhkeun aranjeunna pikeun ngahontal hasil ayeuna, dina biaya naon waé, sareng ngamimitian usaha ku cara anu ngamungkinkeun aranjeunna nampi kauntungan anu langkung ageung ku investasi di masa depan.
Jeung naha éta penting
Red Hat hirup sareng beroperasi dina prinsip anu béda pisan sareng organisasi hirarki tradisional. Jeung gawéna, ngajadikeun urang suksés komersil sarta humanly senang. Kami narjamahkeun buku ieu dina harepan nyebarkeun prinsip organisasi kabuka diantara pausahaan Rusia, diantara jalma anu hayang jeung bisa hirup béda.
, cobian!
sumber: www.habr.com