«Ovanligt förhållande till ekonomi» – vad händer om anställda själva får hantera sina intäkter. En konversation med Flant

I en värld där endast din egen verksamhet kan göra dig verkligt rik, fortsätter människor att arbeta för andra. För det första är inte alla lyckliga över att vara företagare, och livet måste fortsätta. För det andra är det klart och tryggt på jobbet — du utför din funktion, medan de flesta riskerna tas av andra. Härifrån växer gamla, slitna konflikter: ägarna vill att de anställda ska vara motiverade som om arbetet var deras eget företag; anställda vill göra det de betalas för, och inte mer.

Dessa klassiska relationer har variationer — alternativ, procent, bonusar, som påminner lite om att ägare och anställda sitter i samma båt. Men det finns också mer atypiska situationer.

Företaget Flant består av flera DevOps-team som levererar nyckelfärdiga lösningar för andras produktioner. De växte fram ur en grupp studententusiaster och Linuxentusiaster, och nu har de byggt en struktur av "företag inom företag", helt enkelt för att det är mer bekvämt och ärligt. Dima Stolyarov och Sasha Batalov berättade för oss hur det fungerar.

Flant kom in i rankingen de bästa IT-arbetsgivarna 2018 med ett genomsnittsbetyg på 4.68. Enligt betygen på "Min krets" tror de anställda att företaget gör världen bättre, och de uppskattar Flant för intressanta uppgifter, goda relationer inom teamet, moderna teknologier och kontakt med toppledningen.

En grupp studenter som älskar Linux

Dmitrij Stolyarov (teknisk direktör) under sin presentation

— (Dima Stolyarov) Vi har alltid arbetat med Linux och öppen källkod, men började med ett väldigt konstigt ämne som vi nu lite skäms över. Vi trodde av någon anledning att vi skulle införa Linux på kontor istället för Windows. Det första namnet på företaget var TrueOffice — "den sanna kontoret". Sedan insåg vi att ingen behövde det. Det var 2006, jag var 19 år. Det var först 2012-13 som insikten kom om hur man gör affärer, vilka teknologier världen behöver.

Alexander Batalov (vd) vid företagets monter på konferensen

— (Sasha Batalov) Förutom teknologin finns det en stor del av marknadsföring, försäljning och ekonomi som ingen någonsin lärt oss, förutom kurser i universitetet, men jag vet inte hur tillämpbara och användbara de egentligen är.

I början verkade det som om allt detta var onödigt, men senare var vi tvungna att förstå det i praktiken, läsa böcker, ibland först efter att ha samlat på oss erfarenhet. Generellt gick vi en lång och svår väg, vi provade en massa saker som var fel.

— (ДС) Men gradvis, i takt med att vår kompetens växte, specialiserade vi oss allt mer på Linux och nu sysslar vi bara med högbelastningsprojekt, högtrafikerade webbprojekt. När Kubernetes kom, insåg vi snabbt att det var den grund vi saknat.

— Varför fanns det ett sådant intresse för Linux? Ideologiskt eller teknologiskt?

— (ДС) Företaget har två grundare — Dima Shurupov och jag. Dima Shurupov hade mer intresse för öppen källkod. Jag gillade tekniskt Linux, hur allt är uppbyggt. Det blev en kombination: Dima gillar ideologin, medan jag tycker om teknologin. Jag älskar öppen källkod som idé, men den tekniska sidan har alltid varit viktigare för mig.

Einstein sa: "Man ska göra så enkelt som möjligt, men inte enklare." Linux är så enkelt, pålitligt och transparent byggt att jag njuter av det. Vi alla gillade det och förvandlades från en gäng studenter till ett stort företag. Nu är vi redan 70. För IT, för specialiserade tjänster — det är ganska mycket.

— Hur var allt under studenternas tid?

— (ДС) Nåväl, som det brukar vara med studenter — roligt och energiskt.

— (СБ) Enormt mycket altruism, en önskan att erövra internet, att bestiga teknologiska toppar. Vi gav oss in på mycket svåra uppgifter — vi tog oss ibland an allvarliga (men mycket intressanta!) projekt inom systemintegration, och gjorde dem för en spottstyver. Vi försökte skapa våra egna ramverk, tog till oss alla teknologier vi fick veta om, och sökte omedelbart sätt att använda dem.

— Men lyckades ni kommersiellt?

— (ДС) Ja, men i de tidiga stadierna behövde vi ingenting. På den tiden var 40 000 rubel en helt rimlig inkomst för mig, jag levde gott på det.

— (СБ) Jag trodde att man kunde göra vilken hemsida som helst för tusen dollar.

— (ДС) År 2013 hade vi inte pengar för att anställa fritt i Moskva. Vi hade redan tagit alla bekanta vi kunde. Vi bestämde oss för att öppna ett kontor i Nizhny Novgorod. Vi åkte dit, öppnade, började anställa. Sen insåg vi att det var svårt att leva med två kontor, och bestämde oss för att leva utan kontor överhuvudtaget.

Självklart har vi stött på många hinder. Till min skam läste jag först Remote 2016. Jag grät och skrattade, för vi hade gått igenom exakt samma resa. Varje stycke återspeglade min personliga erfarenhet.

— (СБ) Varje stycke innehöll våra ärr.

Vad gör Flant

Vi levererar nyckelfärdiga lösningar för högbelastade produktioner. Det skiljer sig från vanlig outsourcing, eftersom vi samarbetar med kunderna under lång tid och engagerar oss på djupet, vilket gör att de litar på oss med en av sina viktigaste aspekter. Hur vi arbetar påverkar i stor utsträckning deras verksamhet.

För att skapa en bra drift av produktionen behövs det 15-20 devops-specialister, databasexperter, Kubernetes-specialister, support och så vidare. Och om företaget är litet, där det bara finns ett par dussin utvecklare, är det omöjligt. Här kommer vi in och räddar situationen. För cirka 150 000.

Tidigare hade vi en mission att skapa ett företag där vi själva skulle trivas, hur dumt det än låter. Nu när vi har lyckats, är missionen att göra teknologi på nivå med Google och Facebook tillgänglig för små företag och tidiga start-ups.

Människor kan fokusera på sin produkt istället för att hantera problem som inte behöver hanteras.

Många som kommer till oss blir förvånade över hur mycket som finns och hur tung belastningen är överallt. Vi har mer än 50 projekt i produktion och över 70 Kubernetes-kluster. Man kan alltid bygga något komplext. Man öppnar en ritfunktion, ritar upp en mikrotjänstarkitektur, gör en lista med 200 teknologier — och sen kör vi. Men det leder alltid till problem och konsekvenser.

Grejen är att å ena sidan säkerställa maximal stabilitet, pålitlighet och enkelhet, och å den andra sidan en hög nivå av innovation. Vi är stolta över att kunna göra detta. Vi gör det överallt och i stor skala, som någon slags Ikea.

Vem behöver devops på outsourcing

— Jag tror att stora företag föredrar att ha devops i huset.

— (СБ) Självklart kan stora aktörer, som Avito eller Badoo, rekrytera egna devops-specialister. Mindre företag med stora investeringar kan också göra det — men även om de kan rekrytera, är det inte säkert att de har styrkan att hantera det.

Vi anser att även stora företag bör vända sig till experter som verkligen kan området. Små företag, som har sin verksamhet inom webb-lösningar, måste verkligen vända sig till erfarna personer. Eftersom varje enkelt fel i ett nyckelsystem är en pengaförlust.

— (ДС) Vi vet att människor i Ryssland är rädda för outsourcing — på grund av negativa erfarenheter och andra skäl. Men våra kunder lämnar inte oss. Under tio år har det endast hänt av två anledningar. Antingen har de växt ifrån oss (till exempel blivit uppköpta och allt har omstrukturerats), eller så har de stängt ner eftersom idén inte fungerade.

— Och vem kommer oftare till er — små företag eller stora?

— (ДС) Just nu är det lika mycket. Men små företag är bara rädda för oss, de tror att vi…

— (СБ)… är stora, komplicerade, ouppnåeliga och svävar bland molnen.

— (ДС) Jo, du går förbi en salong med en Maybach och går inte in, du frågar inte om priset, för Maybach kan ju inte kosta 500 000 rubel.

— Självklart kan den inte göra det.

— (СБ) Men så snart den dök upp i bilpooler kan man unna sig att åka i den.

— (ДС) Ja, vi är naturligtvis ingen Maybach — vi är Ikea. Vi har också lyckats göra det enkelt, pålitligt och prisvärt. Generellt sett är antalet företag som kontaktar oss bland de 50 största och små företag — vi har samma. Men vi fokuserar främst på småföretag och arbetar i huvudsak med dem, medan vi försöker undvika samarbete med stora företag.

— Varför?

— (ДС) Mycket byråkrati.

— (СБ) I ett stort företag finns det många nivåer där ansvarigheten är fördelad, återkopplingen tar lång tid, och ofta börjar människor spela teknikspel: 'Låt oss väga för- och nackdelar, låt oss skriva en strategi, en plan för ett år framåt, låt oss göra det bättre så här, det passar bättre för företagskulturen, så här har vi arbetat hittills.' Så börjar de komplicera saker som kan lösas med en enkel, snabb väg, där 80% av resultatet skulle vara klart redan i morgon. De går den långa vägen, där det är oklart om det ens kommer att fungera.

Som ett resultat av detta återuppfinner vi hjulet istället för att optimera etablerade praktiker, och kostnaden för den tekniska lösningen blir oproportionerligt högre. Samtidigt är kvaliteten inte alltid bättre.

Avgift för outsourcing

Vi har massor av projekt på GitHub, och vi bidrar aktivt till öppen källkod. Inte bara till våra egna — utan även till andras. Vi försöker dela med oss av de verktyg vi använder varje dag. Vi anser att detta är vår plikt, och vi tycker att det är väldigt trevligt att göra det.

Alla i företaget bidrar på något sätt — antingen med feedback, dokumentation eller kod. Vi anser att detta är vår avgift för hela den rika världen av öppen källkodsverktyg som vi använder. Och jag tycker att vi bidrar på ett värdigt sätt.

Vi kallar det att kondensera erfarenhet. Ursprungligen lärde sig en person något, delade det med kollegorna, och kunskapen blev folklig. Sedan skrev vi dokumentation, och till slut extraherade vi det till verktyg och glömde bort det, eftersom vi inte längre behöver tänka på det — allt beaktas automatiskt.

Teknologiers popularitet och utvecklarnas toksikhet.

— Varför just Ubuntu? Vad övervägde ni innan ni valde det?

— (ДС) Vi var en grupp studenter som gillade Linux. Vi använde länge Gentoo — det är en source-baserad distribution som måste kompileras från grunden varje gång. När vi hade ett par hundra servrar tog uppdateringarna månader. Vi automatiserade och optimerade allt i början, men insåg slutligen att vi behövde något annat, och med vetskap om för- och nackdelar med olika lösningar valde vi helt enkelt det populäraste. Då kändes det instinktivt — om det är det mest populära, betyder det att det kommer att utvecklas bäst, och alla brister kommer så småningom att åtgärdas.

Det fanns en databas som hette Resync DB. De konkurrerade med MongoDB och startade ungefär samtidigt. Och länge var Resync teknologiskt bättre.

När användare kom, försökte de lösa interna systemproblem, medan MongoDB löste dem mycket mindre, men kunde hypotetiskt sätta if-satser för att vara bättre i syntetiska tester. Därför ökade MongoDB:s popularitet. I de enklaste scenarierna presterade de bättre, men var sämre internt. Resync DB hade en bra intern struktur, men den blev aldrig populär.

Till slut blev allt bra internt i MongoDB, medan ingen minns Resync DB. Företaget gick i konkurs. På liknande sätt har Ubuntu en sådan historia. Det finns mycket fokus på denna distribution, så vi bestämde oss för att använda den.

— Vad tycker ni om de senaste politiska förändringarna, CoC och allt det där?

— (ДС) Nåväl… det finns inget negativt, allt är okej och klart. Jag lider själv av att jag ibland sårar människor. För mig verkar saker uppenbara, och det börjar verkligen irritera mig att folk inte förstår dem. Jag blir arg, och det innebär negativitet (men jag arbetar på det).

Linus är väldigt smart, han har trots allt arbetat med detta i 30 år. Det är klart att han är en skarp kille, han håller inte tillbaka sina åsikter. Hans artighet lider, och gemenskapen arbetar på det. Han förstår allt och erkänner det själv.

— Men, som jag förstod av reaktionerna i diskussionerna, så stöder många människor idén att vara direkt och hård, och om någon inte gillar det — ja, så är det.

— (ДС) Nej, så är det inte. Jag, som en person som lider av brist på artighet, förstår att det är väldigt dåligt. Det förstör gemenskapen. Det finns människor som struntar i det, men för de flesta är det faktiskt viktigt att ha emotionell komfort.

Här finns en dum fel i koden. Man kan säga: "Grabbar, det är dåligt att vi missar sådana enkla saker, vi behöver fixa detta". Eller man kan säga: "Vilken idiot gjorde detta?!". En mening. Den person som gjorde det felet kan faktiskt vara smartare och mer erfaren än du, men kanske var han inte på humör när han gjorde misstaget — vem vet vad som hände. Och för honom kommer det att vara en direkt förolämpning. Varför behövs det?

Man behöver säga saker direkt, men man behöver inte säga "Vilken idiot skrev detta". Det är inte meningsfullt att dölja och linda in det, men man bör inte såra människor heller.

Varför behöver DevOps träffas varje dag?

— (ДС) Just nu har vi ett litet kontor där dokumenten ligger och en kontorschef sitter som hanterar dessa dokument.

Företaget har 70 anställda. 20 personer utgör OPS-teamet. 30 personer är tre DevOps-team på ungefär 10 personer. De andra 20 är utvecklare och försäljning. 8 utvecklare, R&D-avdelningen har 4 personer. Det finns 5-6 icke-tekniska personer i hela företaget.

De tre DevOps-teamen tjänar de viktiga pengarna. Processerna är desamma överallt — varje dag har vi ett långt möte, en och en halv timme. Men där tar man upp alla tekniska frågor och killarna bestämmer vad som ska göras härnäst. Eftersom alla arbetar på distans är det en möjlighet att kommunicera ordentligt.

— Är det verkligen nödvändigt varje dag?

— (ДС) Ja.

— Håller alla med om det?

— (ДС) Ja, alla är överens, alla är bekväma. Men vissa dagar kan mötet pågå i 30 minuter. Trots den mycket intensiva kommunikationen på Slack vill vi fortfarande synkronisera oss väl och förstå vad som hände igår. Vi vill förstå varandra, och inte bara klicka på uppgifter. Det här är en kulturellt viktig punkt.

— (СБ) Det kan hända något när som helst, situationen kan förändras. Kontinuerlig justering är nödvändig.

— (ДС) Har du en bra historia om det här ämnet?

— (СБ) Ja. En hjärtkirurg kommer till en bilverkstad, och mekanikern säger till honom: "Tja, vi sysslar med samma sak, du opererar ett människohjärta, och jag opererar en bilmotor. Du får 10 000 dollar för en operation, och jag får 100 rubel för service."

Kirurgen frågar: "Vill du också få 10 000 för reparationen?" Mekanikern svarar - självklart. Kirurgen sätter sig i bilen, startar den och säger - "börja arbeta."

Så är det även för oss. Inom utveckling kan du ta en uppgift och efter två veckor leverera resultat. Sedan kan allt justeras, för plus-minus tre dagar påverkar ingenting.

Men i vårt fall kan varje missad alert eller felaktigt beslut om en alert leda till ett stort problem. För att undvika detta behövs tät, snabb och ständig kommunikation.

Är det svårt att gå över till distansarbete?

Det är svårt att leda människor på distans. Men det är svårt så länge du är på ett kontor och de är på ett annat, och du får en tunnelvision. Du sitter i Moskva och tycker att killarna från Nizhny arbetar dåligt, ineffektivt. I Moskva ser du ansträngningarna hos människorna runt omkring, medan du inte ser ansträngningarna hos distansarbetarna. Du bedömer bara resultatet.

På kontoret sker mycket kommunikation i informell form - någon säger något till någon på vägen till köket. Människor på ett annat kontor ser inte detta, känner inte av det, och sammanhanget går förlorat.

Vid den tidpunkten när vi nästan var redo att avstå från kontoret, gick all kommunikation (även bland anställda i samma rum) genom Google Meet. Och när vi byggde upp all kommunikation på distans, fungerade det till 100%, alla missförstånd raderades.

Att få till allt är svårt, men om allt görs korrekt - fungerar det och orsakar ingen obehag.

Hur team själva hanterar sina pengar

— Distansarbete är en kontroversiell fråga. Ibland är företag rädda för att släppa sina anställda hemifrån eftersom de tror att de förlorar kontrollen över dem. Men de som släpper sina anställda säger också att man måste arbeta på ett helt annat sätt.

— (ДС) Vi har löst detta problem genom att vara beredda att dela med oss av pengar till teamen. Vår ekonomi och motivationssystem bygger nästan på ett franchisemodell. Lönerna är ganska höga, plus att vi lämnar ett visst belopp till våra anställda.

Teamet hanterar en uppsättning projekt. De vet hur mycket varje projekt generar pengar. De vet exakt sin del av dessa pengar. Alla pengar som blir över efter deras löner stannar i teamet och delas mellan dem enligt ett visst system. Motivationen är helt direkt – tog in ett projekt för ytterligare 200 000, får var och en tio mer i lön. Gjorde ett misstag – måste kompensera kunden.

— (СБ) Om du börjar svika dina kollegor, känns det genast. Du berövar dig själv möjligheten att få extra inkomst. Vårt system löser helt problemet med kontroll. En person gör en plan för varje dag, och dagliga möten räcker för att förstå vem som gör vad.

— (ДС) I krigets villkor ljuger man inte för grannen i skyttegraven.

— Har ni öppna löner? Alla vet hur mycket var och en tjänar?

— (ДС) Vi stängde informationen om löner för en tid sedan. Det finns regionala skillnader. Trots att vi strävar efter att betala fullt ut inför Moskvas lönenivåer i regionerna finns det fortfarande en viss diskrepans.

— (СБ) Nu vet alla hur mycket pengar teamet har totalt. De ser vilken del av bonusarna de får.

— (ДС) Teamledaren för varje team bestämmer hur mycket hans eller hennes medarbetare får och hur bonusarna ska fördelas. Vi lägger oss endast i med råd, beslutet ligger alltid hos teamledaren.

Varför är människor rädda för lediga tjänster

Firandet av företagets 10-årsjubileum 2018

— Räcker 70 personer för er?

— (ДС) Nej. Vi planerar att anställa minst 20 DevOps-ingenjörer under året. Men det är mycket svårt. Vi har en tillräckligt stor mängd kandidater, alla känner till oss på ett eller annat sätt. Men det här är en historia liknande den för våra kunder. Många säger, "vi är rädda för att arbeta hos er, vad händer om vi inte klarar det." Men vi anser inte att vi har superkomplicerade grejer.

Korrespondens med kandidaten

— Hur måste man vara för att klara av det?

— (ДС) Teoretiskt sett bör en person ha en jämn utveckling inom både utveckling och drift. I praktiken finns det bara några få sådana personer i världen, för att inte tala om Ryssland. Särskilt de som är seniora inom båda områdena. Jag skulle till och med säga att jag inte riktigt hör dit.

Vi har alltid skrivit väl i våra jobbannonser om vad som behövs. Vi arbetar mycket med dem och försöker skriva sakligt.

— Kan det vara så att jobben verkligen skrämmer bort folk om det står så mycket om vad man måste kunna?

— (ДС) Nej, nej, nej, vi anser inte att man behöver veta mycket.

— (СБ) Vi är mer intresserade av tankesätt och förmågan hos personen att hitta lösningar.

— (ДС) Vi är intresserade av erfarenhet av Linux, och vi testar det med ganska enkla uppgifter — bara ett stort antal. Vårt test är ganska långt, för en genomsnittlig kandidat tar det 8 timmar. Och i slutet tittar vi på hur personen hanterade problemen, hur de googlar och vilken kunskapsbredd de har.

Kunskaper kan man snabbt skaffa sig här, eftersom det finns många olika projekt och erfarna kollegor som alltid hjälper till. Därför fokuserar vi först och främst på att de skall vara snabblärda och ha erfarenhet.

— Utöver testet, identifierar ni detta på något annat sätt?

— (ДС) Vi har tre faser. Först pratar HR med kandidaten och ber dem berätta om sin erfarenhet. Sedan går de som HR tycker om vidare till ett testuppdrag. I slutet diskuterar teamledarna och ger HR sina åsikter, och om de är eniga om att det är bra — då är det anledning nog för att ge kandidaten ett erbjudande.

500 000 rubel för att anställa framtidens superman

— (ДС) Vi har en mycket ovanlig inställning till ekonomi, vi delar med oss till teamen och är inte snåla. Vi avsätter också 500 000 rubel till teamet för att expandera personalstyrkan. Det är ett bidrag så att de kan hitta en person och lära dem allt medan de går med.

— 500 000 per person?!

För att teamet ska tjäna mycket pengar måste de ta fler projekt. Då behöver de fler personer. Och för att ta fler personer krävs mer pengar. Det är en ond cirkel. För att bryta denna cirkel ger vi dem pengar för att anställa en ny person. Medan de blir inskolade kan de ta fler projekt och betala dem av de pengarna. Det är alltså en kompensation tills nykomlingen börjar generera intäkter.

— Är det inte för mycket för devops? De är belastade varje dag, i skarpa miljöer, och måste dessutom hantera ekonomisk förvaltning.

— (ДС) Detta hanteras av teamledaren, och han är redan inte helt devops. Teamledare går snarare mot partnerskap för att ha optioner. Därför tycker vi att det är okej för dem. Men detta påverkar inte de vanliga medlemmarna i teamet.

Kort sagt, de vet – om en kollega slutar, får de hans lön nästa månad. Självklart kommer de att behöva arbeta mer. Och när de hittar en ersättare, får de tillbaka de pengarna.

Och när vi ger teamledare 500 000, vill de inte anställa någon som inte presterar. Ibland är det enklare för dem att sålla 20 personer och ta en. Det har hänt att de har pratat med 100 personer med HR, 30 av dem gick vidare till teknisk uppgift, 20 klarade det, och alla utom en sorterades bort av teamledaren. Det är galet. Teamledare är mycket rädda för att ta risker. Vi diskuterade ämnet och alla verkade förstå att det är ett misstag. Många människor visar inte sin sanna kapacitet under intervjun jämfört med hur de kommer att arbeta. Därför måste man ge en chans och ta risker.

— Och teamledare börjar inte missbruka? Du får 500 000, anställer väldigt länge inte någon, får ytterligare 500 000.

— (ДС) De får pengar en gång. Vi säger – "Ni har nu tio personer, men behöver 11. Det finns en försäljningsplan, fler projekt kommer att komma och ni måste vara redo. Här är 500 000 för den elfte positionen." Du får inte myndighetsbundet igen. Och om någon slutar är det ett problem för teamet, de löser frågan inom sin budget.

Det är som att spela monopol.

— (СБ) Vi anser att teamledaren bör vara involverad i finanserna. Våra människor får sin lön från de pengar de tjänar. Och graden av kostnader för projektet är mycket viktig. Kunden kommer med en infrastruktur, och ett år senare är deras infrastruktur tio gånger större. Och om teamledaren inte deltar i finanserna, kan han inte korrekt bedöma kostnaden för underhållet.

— (ДС) Ibland kämpar teamet i flera månader med kundens problem, inser att de får ett symboliskt hundratusen för det, och det motsvarar inte alls vad som händer nu. Och hur smärtsamt det än är, måste de antingen höja priserna eller separera. Och killarna fattar dessa beslut själva. Med tanke på att de alla arbetar på distans. Och vi tror att det är vår största prestation. Vi har verkligen autonoma, motiverade team.

— Ja. Och det låter som att man måste vara superman för att jobba här. Både tekniska färdigheter, självdisciplin och ekonomisk kunskap.

— (СБ) Hos oss kan man bli superman. Men även de teamledare som kan göra det började som vanliga ingenjörer. Det tar ett till två år för en person att förvandlas till en sådan superman.

— Teamledarpartnerna har vuxit fram från vanliga ingenjörer. Kan de bli anställda direkt i en sådan position?

— (ДС) Sådant har vi inte haft tidigare, alla har vuxit från ingenjörer. Men vi överväger att slå oss samman med ett litet företag som skulle bli ännu ett av våra team. Vi skulle vilja prova det.

— Kan ni anställa någon som är en bra ingenjör, men inte tillräckligt organiserad för nivån på sådana team?

— (ДС) Vi är inte rädda för oorganiserade personer, vi har ju ett flöde av uppgifter. Det avslöjas snabbt om vi kan hjälpa någon att organisera sig. Om någon varje dag berättar vad han har gjort, utan att faktiskt göra något, kommer han att skämmas.

När du ser att alla sitter i samma båt och paddlar, känns det obekvämt att släppa paddeln. Under sådana förhållanden blir till och med oorganiserade människor mer organiserade. Annars gör de inte det.

Vi tolererar inte ytlighet — varken hos människor, i arbeten eller hos oss själva. När människor kommer hit utvecklas de väldigt snabbt, tre gånger snabbare än någon annanstans. Hos oss blir året faktiskt som tre när det gäller erfarenhet och färdigheter.

Vi gillar verkligen inte ytliga mellanledare. Ur vår synvinkel är en mellanledare en person som redan kan mycket. Jag säger som det är — DevOps-marknaden är fruktansvärt utdragen. Det finns mellanledare som anser sig vara juniorer. Det finns juniorer som anser sig vara seniorer. En person som kommer till oss förstår väldigt snabbt sin verkliga nivå.

Det betyder inte att vi inte anställer juniorer — vi anställer gärna och kommer att anställa ännu fler. Vi skapar redan ett speciellt team "DevOps-akselerator" och avsätter projekt dit, där vi kan ta risker, där kunden är redo för att vi riskerar. Kanske kommer till och med en särskild tjänst för det att dyka upp. Något som "Flant-light".

— Skulle ni vilja bli ett stort företag?

— (ДС) Vi skulle vilja det, men med en förutsättning. Vi vill verkligen inte förlora vår kultur. Vi kommer definitivt att växa, men att bevara vår tekniska och arbetskultur är faktiskt viktigare än själva utvecklingen.

Vi har ett liv, och man kan inte tjäna alla pengar i världen, men man vill leva det intill bra människor. Vi avvisar kategoriskt byråkrati och simulerat arbete. Vi har helt horisontella relationer. Man kan utan omsvängningar uttrycka sin åsikt till ledningen: substansen är viktigare än formaliteter.

— (СБ) Men för detta behöver man ha väldigt bra argument.

— (ДС) Självklart! Och distansarbete är också nödvändigt, för det är så vi lever, så vi ser världen. Dima Shurupov bor i Thailand, jag i Tyskland. Sasha Batalov är i Moskva, och HR-chefen är i Tyumen.

Vi anser att när man lever på denna planet vill man uppleva livet, se världen. Att arbeta i en miljö där man känner sig obekväm är inte nödvändigt. Därför vill vi att man verkligen ska vilja gå till arbetet. Att ha konflikter på jobbet är definitivt otrevligt, så vi jobbar för att undvika konflikter. Vi har meningsskiljaktigheter och debatter, men inte konflikter.

— Tycker du inte att det innebär att växa, att inte bara erbjuda tjänster, utan också producera? Att man inte bara ska leva livet och se planeten, utan också lämna något efter sig?

— (ДС) Det här är ett mycket känsligt ämne för oss, eftersom vi är ett tjänsteföretag. Men vi gör mycket mjukvara, och i grunden är vår produkt tjänster med helt annan effektivitet. Vi har aldrig sålt timmar eller människor. Kunderna har alltid kommit och frågat — "kan man köpa hundra timmar"? Nej, det går inte, vi säljer inte timmar.

Vi säljer resultat. Resultatet är att vi har lindrat smärta, löst problem. Och vi löser inte så som vi har blivit tillsagda, utan så som vi vet bäst. Vår produkt är vår erfarenhet. Och vi kommer definitivt att göra färdiga lösningar, SaaS-produkter, det finns många idéer. Men det finns ingen brådska. Många decennier kvar framför oss.

Källa: habr.com