Fånga mig om du kan. Direktörens version

"Fånga mig om du kan". Så heter filmen av Steven Spielberg. Jag har sett den, och den är intressant. Men det är inte sant, även om den är baserad på verkliga händelser.

I verkligheten är "fånga mig om du kan" ett sådant spel. Jag ser det spelet varje dag, och deltar till och med i det. Och jag känner mig ungefär som hjälten i Spielbergs film – den som Tom Hanks spelar. Jag känner mig som en idiot. En maktlös idiot som blir lurad rakt i ögonen varje dag. Jag har makt, men allt jag kan göra med den är att avskeda. Även om det inte hjälper – en ny anställd kommer, och spelet börjar om.

Har du hört det vackra uttalandet: om du har bjudit in en kvalificerad specialist till jobbet, så bör du göra det som han eller hon säger, istället för att säga vad de ska göra? Har du försökt göra det som dessa kvalificerade speciella säger? Jag har försökt. Och jag ska säga det rakt ut: det är fullständigt nonsens.

Nyligen avskedade jag ännu en IT-chef. Efter honom lämnade, av okänd anledning, min enda programmerare för Moskva, även om jag nyligen hade höjt hans lön. Okej, skit samma med programmeraren. Han var tidigare bra, värdefull, nyttig, intressant, inspirerad – den där kvalificerade personen man ville lyssna på och göra som han sa. Men sen, som alla andra, började han spela spelet "fånga mig om du kan".

Vad är det för spel? Ni kallar det "jobb", "utföra sina plikter", "underhålla IT-infrastrukturen", "automatisera verksamheten", "utveckla webbapplikationer" etc. Er enda mål i det här spelet är att inte bli fångad.

Beroende på er position i hierarkin, ska antingen er chef, direktör, kollegor, interna beställare, externa kunder eller vem vet vad annat fånga er. På en seriös fabrik finns det alltid någon att springa ifrån.

Ibland går ni med i team, och springer tillsammans, inklusive chefen med sina underordnade som exempelvis kan springa ifrån direktören. I böcker kallas detta "gräsrotsolidaritet", och det ses som en viktig egenskap hos ryska människor i sammanhang av hur man hanterar dem. Om chefer går med i teamet blir det snarare "ömsesidig bekräftelse". Poängen är densamma.

Så, här kom IT-chefen till mig – han som jag avskedade för ett par dagar sedan. CV:t – imponerande. Erfarenheten – otrolig. Nivån av affärsförståelse – inte sämre än min. Att översätta affärsutvecklingsstrategin till en IT-strategi är en bagatell för honom. Och vad händer nu?

Sen, som en riktig idiot, följer jag råd från kloka människor som säger att man ska lyssna på kvalificerade experter. Och jag lyssnade. Precis så var det – han kom till jobbet, jag kallade honom till mig, han kom, satte sig och… Tyst. En minut, två, fem, tio. Och jag sitter där och lyssnar. Under intervjun nämnde han tydligen en egenskap, «proaktivitet».

Okej, kanske jag missförstod vad proaktivitet var när jag läste böcker. Jag kunde inte hålla mig, sa jag – kom igen, killen! Äntligen har vi fått in en person i företaget som kan lösa affärsproblem med hjälp av IT (när jag sa det, krökte han sig lite av någon anledning). Och återigen tystnad. Och jag sitter där och lyssnar. Tystnaden.

Och här började spelet. Vad tror ni, vilket uttryck började han med? Självklart, med «jag behöver först förstå situationen, sätta mig in i problemen». Utmärkt drag, så brukar det alltid börja. Nej, tro inte att jag är en idiot som tror att han kunde ge förslag första dagen. Jag vet bara exakt vad som kommer att hända härnäst.

Sen gick han för att sätta sig in i situationen. Dag, vecka, månad. Jag tänkte – nu har han nog satt sig in. Jag kallar honom igen. Jag sitter tyst. Och han är tyst. Jag kan inte hålla mig – frågar igen: vad kan förbättras? Vilka affärsproblem kan lösas med hjälp av IT? Kom igen, jag är redo, jag vill, jag stöttar dig!

Vet ni vad han svarade? Han sa att vi behöver implementera ett uppgiftshanteringssystem. Nej, kanske jag inte förstår något, men varför börjar varje ny IT-chef med att införa något nytt system för uppgiftshantering, projekthantering, incidenthantering eller något sådant?

Jag är en gammal, sjuk man som bor i en liten stad och arbetar som anställd direktör på en fabrik. Jag är väldigt långt ifrån IT. Men under åren har jag lärt mig några konstiga ord som är främmande för mig. Lyssna: Vattenfall, Spiral, Kanban, Scrum, Jira, Trello, 1C: Dokumenthantering, ITIL och itilium (bröder?), Microsoft Project, Uppgifter i Outlook, Direktum, Bitrix24, Företagsportal, Yandex Tracker, mätningar, SLA, time to market. Jag har inte bara lärt mig dessa ord – jag har använt dessa system, försökt förstå dessa metoder så gott jag kunnat. Allt detta trams har dragits in till mig av IT-chefer.

Kommer ni ihåg filmen "Tjänsteförhållande"? Varje ny chef börjar med att renovera sitt eget kontor. Och varje ny IT-chef börjar med att införa ett nytt system för hantering av uppgifter, projekt och samarbeten. Jag har en misstanke om att de inte kan göra något annat. Åh, jo, de kan – de flesta av dem är före detta systemadministratörer som vet hur man köper nya servrar (och får provision från säljarna), uppdaterar nätverkskartan och skakar på tonern när bandet går.

Jag har haft tur – det behövs ingen implementering av ett företags informationssystem, min programmerare har redan tagit hand om det. Annars skulle varje ny IT-chef föreslå att man börjar med automatisering, kalla in en integratör, som skulle förstöra allt för mina pengar, och slutligen skulle jag ändå behöva anlita en programmerare, och sparka IT-chefen så han får leta efter en ny slav, få lön av honom och provisioner från integratörerna och leverantörerna. servrar och allt annat.

Okej, jag kom ifrån ämnet. Jag vet nu säkert att implementeringen av vilket som helst system för uppgiftshantering inte hjälper affären. Det har inte hjälpt den jag ansvarar för. Uppgifterna som behöver göras flyttas bara runt mellan olika system. När uppgifterna flyttas får de en slags amnesti – förfallna, med ett knapptryck, slutar att vara just det. Som jag fick förklarat för mig, kan man inte lägga till en uppgift med en deadline som redan har passerat.

Tillsammans med uppgifterna får IT-chefen en avlösning. För det första, under implementeringen av det nya systemet får man inte störa honom – han är ju upptagen. För det andra, han har gamla uppgifter, men med nya deadlines. För det tredje, "de måste ju alla aktualiseras". Och vi börjar med en express-undersökning, intervjuar affärsanvändare, prioriterar projekt, söker resurser, samordnar budgetar, etc. Allt det vi har gått igenom många gånger tidigare.

Så IT-chefen kan dra ut på det i ett helt år. Och du kan inte få tag på honom, han är ju upptagen. Han har ju en uppgift.

Sedan börjar driften. Och allt återgår till det normala. Vissa projekt genomförs. Vissa uppgifter löses. Viss funktionalitet dyker upp. Men ur ett affärsperspektiv förändras ingenting. Nej, jag ljuger – IT-kostnaderna ökar.

Antalet förfallna uppgifter är detsamma som det alltid har varit. Den onödiga automatiseringen, som inte automatiserar någonting, blir bara fler. Sedan behöver den uppdateras, och en viss refaktorering göras, ibland – reengineering. Ja, så säger de när jag tappar tålamodet och frågar när affärsuppgifterna kommer att börja lösas.

Kan ni kanske förklara för mig, den dumme? Varför till exempel automatisera en revisors arbete? Här sitter fem revisorer. De har suttit länge. Redan när systemet var egenutvecklat satt de där. Och de klarade av allt sitt arbete. De gjorde alla nödvändiga operationer, stängde, lämnade in rapporter, hjälpte till att optimera beskattningen. De arbetade från 8 till 17.

Och så automatiserade vi deras arbete. Vi köpte ett modernt informationssystem, flyttade över till det, tränade revisorerna, började arbeta. De klarar återigen av sittarbete. De gör alla nödvändiga operationer, stänger, lämnar in rapporter, hjälper till att optimera beskattningen. De arbetar från 8 till 17.

Plötsligt, från ingenstans, dyker uppgifter för automatisering av bokföring upp. Här måste de göra något, där ska ett papper fixas, här fylls något inte i. Okej, IT gör det – antingen själva eller så kallar de externa integratörer. Vad blir resultatet? Ni förstår själva. Revisorerna klarar fortfarande av sitt arbete. De gör alla nödvändiga operationer, stänger, lämnar in rapporter, hjälper till att optimera beskattningen. De arbetar från 8 till 17. Ja, och det är fortfarande fem revisorer.

Vad är meningen då? Kan du förklara? Ur ett affärsperspektiv har det enda som hänt varit att jag har spenderat pengar på automatisering. Det är allt, inget mer. Antalet människor har inte minskat, vilket innebär att kostnaderna inte har minskat. Ingen extra arbetsbörda har tillkommit. Tiden för införande och bearbetning av uppgifter har inte förändrats. Ingenting har förändrats, bara bilden på skärmen. Och pengarna, som man säger, är betalda.

När den senaste IT-chefen också föreslog att implementera ett nytt uppgiftshanteringssystem, suckade jag tungt och förklarade så artigt jag kunde min inställning till sådana projekt. Men han lyckades överraska mig – han sa att alla tidigare IT-chefer hade lurat mig. Det var inte det som överraskade mig – varje chef innan honom hade kritiserat sina föregångare, och ceremoniellt slängt ut deras system för att införa sina egna.

Den här föreslog att vi skulle skapa systemet själva. Han menade att det största problemet med köpta system och tjänster är dålig anpassningsbarhet (här har vi ännu ett ord i min vokabulär). Man måste anpassa sig till dessa system, ändra sina processer, offra något och leva med nackdelarna. Men vi ska göra systemet själva, enligt våra krav, och allt kommer att flyga. Jag tänkte efter och gick med på det.

Vad blev resultatet? Jag misstänker faktiskt att han inte utvecklade systemet utan snodde det någonstans – det dök upp alldeles för snabbt. Han presenterade det för mig och visade den avgörande fördelen – vi, säger han, kommer att ranka uppgifter utifrån deras nyttovärde för verksamheten. Jag blev verkligen överlycklig! Äntligen en person som förstår vad jag behöver!

Men glädjen var kortvarig – kanske fem minuter. Tills vi satte oss ned för att definiera just den där nyttan. Vet ni hur det ser ut? Om jag ska vara helt ärlig, tänkte jag att det skulle finnas någon slags poäng-faktorbedömning, att vi skulle ange en massa parametrar, inklusive kostnader för genomförande, och systemet skulle räkna ut något åt oss. Jag hade hört talas om något liknande på en konferens. Men vad har vi?

Och vad har vi, ja? I varje uppgift finns ett fält – "Nyttovärde för verksamheten". Och där kan man välja ett värde från en lista: "mycket nyttigt", "nyttigt", "inte alls", "skadligt", "mycket skadligt". Det är allt! Det är "rankningen av uppgifter utifrån nyttovärde för verksamheten"! Man väljer bara nyttan från fem alternativ, och det är det, Karl!

Jag höll mig själv från att skratta. Så jag frågar, vem kommer att avgöra nyttan av uppgiften för företaget? Du, säger han! Direktören kommer att avgöra! Men vad… Kommer ni ihåg, va? Att göra vad kvalificerade specialister säger.

Okej, jag ska försöka. Låt oss titta på den första uppgiften – att automatisera arbetet i kvalitetskontrollen, kravlistan bifogas. Hmm… Hur ska jag bedöma nyttan av denna uppgift för företaget? Jag ställer mig själv frågan. Tänker lite – jag vet inte.

Jag frågar IT-chefen – vet du kanske hur lösningen av denna uppgift kommer att påverka verksamheten? Men han spelar bra på spelet, han får en inte. Han börjar slingra sig, pratar om att snabba upp operationerna, öka transparensen i bokföringen, spårbarhet för partier… Stopp, säger jag. Vad har verksamheten för nytta av att snabba upp operationerna? Kan kvalitetskontrollen gå över till en förkortad arbetsdag? Ska vi avskeda någon av dem? Ska vi lägga på fler uppgifter?

Nej, jag fångade honom inte. Han säger, låt oss kalla in affärsanvändaren. Chefen för kvalitetskontrollen, Kola. Vet han, intressant nog, vad en affärsanvändare är? Jag blev nyfiken, även om IT-chefen nog tänkte att jag skulle backa, skjuta upp och glömma det. Nej, jag ringde Kola, och han kom springande.

Jag frågar Kola – är detta din uppgift? Han ser på mig, kliar sig i huvudet och säger – kanske. Han har inte skrivit det själv, någon från hans team gjorde det. Hur, frågar jag, den respektabla affärsanvändaren, kommer lösningen av denna uppgift att påverka företaget? Kola har varit med länge, ingen lurar honom. Jag vet inte, säger han, det är era affärer, IT och affärer, mitt lilla jobb.

Jag ger mig inte – ser du, säger jag, vi måste tillskriva uppgiften nytta. Kola tappar inte fattningen – avbryt den till helvetet, säger han, vi klarar oss ändå. Kola är sådan – där du sätter dig, där kliver du av. Och så lägger han till att han har bråttom med något, måste springa. Jag släpper inte – det är ju intressant.

Om uppgiften är avbruten, betyder det att automatiseringen inte behövs. Bra, vem är emot det? Men hur, frågar jag, Kola, kan du hjälpa vårt företag? Kola är en klippa – vadå, jobbar jag dåligt eller? Varför har ni klagomål på mig?

Gud förbjude, Kola, vilka klagomål! Men vi har företag här, och det finns en uppgift – att öka vinsten. Sådan uppgift finns alltid. Ibland, ska jag inte dölja, måste vinsten höjas till noll. Jag ser att Kola blir nervös. Okej, jag beslutade att lugna situationen.

Jag vände mig till båda – killar, säger jag, här har ni två representanter från olika världar, kvalificerade specialister inom sina områden. Den ena kontrollerar hårdvara, den andra erövrar virtuella världar. Båda är uppdragsledare. Så de är inte naiva akademiker, ni förstår. Företaget måste öka sin vinst. Det är uppgiften. Endast anställda – sådana som ni – kan lösa den.

Och nu ställer jag er en affärsuppgift – öka vinsten. Kom igen med era förslag!
Killarna rynkade på pannan, funderade en stund, men snart spottade de ut, nästan samtidigt – vi måste få säljarna att sälja mer! Då kommer vinsten att öka! Bra jobbat…

Nej, säger jag, vilken idiot som helst skulle säga det. Jag vill ha förslag på hur ni med hjälp av era avdelningar, era kunskaper och färdigheter, er erfarenhet kan öka vinsten. Vad kan göras på kvalitetskontrollen för att vinsten ska öka? Och, naturligtvis, inom IT.

De är tysta. Kolla blir mer och mer rynkad i pannan. Han orkar inte längre, säger – ge mig en uppgift, så ska jag lösa den. En sådan, så att jag förstår vad som behöver göras. Annars blir det som i en saga – gå dit, jag vet inte vart...

Och plötsligt slog det mig! Jag förstod kärnan i detta spel! Det är därför jag aldrig kan fånga någon! Jag blev så glad att jag släppte cheferna – sa att jag skulle fundera över uppgifterna för dem.
Uppgift! Uppgift! Uppgift! Det viktigaste i detta spel – uppgiften! Det är atttem, immunitet, en skydd mot alla bekymmer! Det viktigaste är att du har en uppgift!

Så länge du har en uppgift kan ingen göra något mot dig. När du inte har en uppgift, är du nästan på skafottet – för du får lön utan att göra något. Ingenting pressar psyket så mycket som avsaknaden av en uppgift på jobbet. Särskilt om avsaknaden av en uppgift är uppenbar.

Om det inte finns en uppgift, måste den skapas, till vilket pris som helst. Hitta den bland kollegorna, i andra avdelningar, kom på något själv, till slut. Särskilt IT-folk är dåliga på detta.

Och det spelar ingen roll om uppgiften är nyttig för affären eller inte. Och om någon har problem med detta ämne (som jag till exempel) – lägger vi till ett fält "Användbarhet för affären", så att de kan rangordna. En person bryr sig ju inte om vilken uppgift som måste göras först, och vilken som ska göras andra. Huvudsaken är att det finns uppgifter, och de är många.

I sometimes feel out of place in the company due to tasks. Literally, like a visitor, some school kid on a field trip. You walk into any office, especially in the office, and ask anyone – are you busy? Oh yes! – they will say. Incredibly busy!

With what? Then they start listing things, and you stand there feeling your ears droop. They’ll tell you all sorts of nonsense! Providing information, agreeing on the provided information, checking the agreement of the provided information, analyzing the provided information, agreeing on the analysis of the provided information, checking the agreement of the analysis of the provided information.

Sometimes it feels like you've opened your intestines, sorry, and are horrified. You thought it was working like clockwork, but there are worms crawling around. You ask them – hey, guys, what are you doing here? They’ll tell you roughly the same thing.

The company lives some kind of life of its own, where the connections, processes, and tasks come from who knows where. In most cases, it's impossible to even find out who came up with these tasks, why they need to be done, and exactly how.

And the worst part is, you can't catch anyone. Well, I’ll find some stupid task. I’ll tell a person not to waste their time on that nonsense anymore. What do you think will happen? Nothing. Task canceled? I’ll do ANOTHER ONE!

Very few people have the patience to dig through this mess of tasks for long. And the employees know this. The director comes in, the director digs around, the director leaves. And the tasks remain, and will always be there. Stupid, meaningless, unnecessary tasks. And the game.

I honestly don’t know what to do. Any idiot, just like Kolya with the IT director, will say – to increase profits, you need to increase sales and reduce costs. Someone might even add to increase production volumes. And that's it. Those are all the levers we have.

Attempts to break down these levers will lead to nothing. Well yes, someone will again suggest saving costs by printing on drafts. And turning off monitors at night to save electricity. That’s it. They'll scrape together ideas for a hundred thousand a month in savings and run to implement them – after all, they have tasks.

Och ingen bryr sig, alla har sina uppgifter. Att öka vinsten är direktörens uppgift. Men direktören kan inte IT. Direktören har inte särskilt bra koll på ekonomi. I detaljernas bokföring är han helt lost. Produktionen förstår sämre än vad avdelningschefen gör. Men direktören måste ställa en uppgift till var och en av dem.

I direktörens formulering ('öka vinsten') är uppgiften inte hållbar. Alla behöver en förklaring – hur exakt de kan öka vinsten. Okej, åtminstone är det ingen annan än IT som ber om en teknisk specifikation.

Och vad ska jag göra? Hur kan jag formulera en uppgift i termer jag inte förstår? Försök att förklara för en kirurg var du vill ha snittet, vilken kniv som ska användas, vad man ska göra om blodet sprutar, och med vilket garn du ska sys. Det är ungefär så svårt för mig att formulera en uppgift inom IT.

Jag kan inte göra så. Och jag fortsätter att formulera uppgiften som jag förstår den. Och jag kan inte fånga någon. Alla har sina uppgifter. Och min duger inte. Den är dåligt formulerad, det finns ingen tid för den, och överhuvudtaget – det är inte en uppgift. Man måste vara smart, åtminstone.

Jag måste säga upp folk. Det är allt jag kan göra. Och inga analytiker kan hjälpa – jag har försökt. De är lika inkompetenta, drömmande om EN UPPGIFTE. De kommer, och lägger ut sina produkter som romer. Det här är – TOS, det här är – ISO, det här är – Lean, och det här vet jag inte vad det är. Välj, betala, och så ska vi implementera. Vad du väljer blir den UPPGIFTEN.

När de genomfört det, får de sin betalning och åker vidare. De löste sin uppgift. Vad de ville åstadkomma. Men ingen kommer att lösa min. Jag måste klara mig själv. Som alltid.

Okej, nog med gnället. Jag vet att ni inte bryr er. Och ni håller inte med mig. Och jag behöver inte ert medhåll – ni är också med i spelet, ni har egna uppgifter. Jag är till och med rädd för att fråga vad de är, vem de kommer ifrån och varför.

Jag måste fortsätta framåt. Jag har sagt upp IT-chefen. Trodde jag kunde klara mig med en programmerare – varför behöver han en IT-chef som mellanlager? Men killen flyttade till Moskva. Jag får leta efter en annan.

Den här tokiga killen försvinner fortfarande inte ur huvudet, hur heter han… Åh, Kungen. Konstig smeknamn. Imorgon är det möte, och jag har ingen aning om vem han är och vad han vill. Han säger att det är i mitt intresse. Jag går dit, vad ska jag göra.

Kanske kommer han att ställa en uppgift till mig. Jag spelar också med.

Källa: habr.com