1. Introduktion
OrÀttvisan Àr ofantlig: nÀr du rÀttar till en sak riskerar du att göra en annan.
Romain Rolland
Som programmerare sedan början av 90-talet har jag flera gĂ„nger stött pĂ„ problem med undervĂ€rdering. Till exempel, jag Ă€r ung, smart och positiv pĂ„ alla sĂ€tt, men Ă€ndĂ„ avancerar jag inte pĂ„ karriĂ€rstegen. Det Ă€r inte sĂ„ att jag helt har stannat, men min karriĂ€rutveckling gĂ„r inte som jag anser att den borde. Eller sĂ„ bedöms mitt arbete inte tillrĂ€ckligt entusiastiskt, man lĂ€gger inte mĂ€rke till hela skönheten i lösningarna och den enorma insats jag, just jag, gör i det gemensamma arbetet. JĂ€mfört med andra fĂ„r jag uppenbart mindre fördelar och privilegier. Jag klĂ€ttrar snabbt och effektivt pĂ„ den professionella kunskapsskalan, men nĂ€r det gĂ€ller karriĂ€ren minskas och begrĂ€nsas min tillvĂ€xt stĂ€ndigt. Ăr de alla blinda och likgiltiga, eller Ă€r det en konspiration?
Medan du lÀser och ingen hör, erkÀnn Àrligt, har du stött pÄ liknande problem!
Vid en Ă„lder av 'Argentina â Jamaica', efter att ha gĂ„tt frĂ„n utvecklare till systemanalytiker, projektledare och till direktör och medĂ€gare av en IT-firma, har jag ofta sett en liknande bild, men frĂ„n den andra sidan. MĂ„nga beteenden frĂ„n undervĂ€rderade anstĂ€llda och deras undervĂ€rderande chefer har blivit tydliga och uppenbara. MĂ„nga frĂ„gor som komplicerat mitt liv och hindrat mig frĂ„n att sjĂ€lvförverkliga mig under lĂ„ng tid har Ă€ntligen fĂ„tt sina svar.
Denna artikel kan vara anvÀndbar bÄde för de undervÀrderade anstÀllda och deras chefer.
2. Analys av orsakerna till undervÀrdering
VĂ„ra liv formas av möjligheter. Ăven de som vi missarâŠ
(Den mystiska historien om Benjamin Button).
Som systemanalytiker kommer jag att försöka analysera detta problem, systematisera orsakerna till dess uppkomst och föreslÄ lösningar.
Mina tankar kring detta Ă€mne vĂ€cktes av att jag lĂ€ste D. Kahnemans bok "TĂ€nk lĂ„ngsamt ⊠BestĂ€m snabbt" [1]. Varför nĂ€mns just psykoanalys i rubriken? Jo, för detta omrĂ„de inom psykologin betraktas ofta som ovetenskapligt, samtidigt som det stĂ€ndigt omnĂ€mns som en icke-bindande filosofi. DĂ€rför kommer kraven pĂ„ mig att undvika charlataneri vara minimala. SĂ„, "Psykoanalys â en teori som hjĂ€lper till att avbilda hur den omedvetna konfrontationen pĂ„verkar individens sjĂ€lvbedömning och den emotionella sidan av personligheten, liksom dess interaktioner med omgivningen och andra sociala institutioner" [2]. LĂ„t oss dĂ€rför försöka analysera motiv och faktorer som pĂ„verkar en specialists beteende och som "highly likely" Ă€r pĂ„tvingade av deras tidigare livserfarenheter.
För att inte luras av illusioner, lÄt oss klargöra en nyckelpunkt. I vÄr tid av snabba beslut ges ofta bedömningen av en anstÀlld eller kandidat pÄ ett ögonblick, baserat pÄ deras utseende. Det intryck som skapas av den bild som presenteras, liksom de signaler som personen oavsiktligt (eller avsiktligt) sÀnder till "bedömaren". För det Àr det som Àr kvar av de mönstrade CV:na, standardiserade frÄgeformulÀren och stereotypa bedömningsmetoder.
Som brukligt börjar vi vÄr översikt med problem. LÄt oss definiera faktorer som kan pÄverka den nÀmnda prestationen negativt. Vi gÄr frÄn problem som nervar de nyblivna specialisterna till svÄra problem som drÀnerar de erfarna proffsen.
Ett representativt urval frÄn mig inkluderar:
1. OförmÄga att formulera sina tankar pÄ ett kvalitativt sÀtt.
Att kunna uttrycka sina tankar Àr minst lika viktigt som sjÀlva tankarna,
eftersom de flesta mÀnniskor har ett sinne som mÄste tillfredsstÀllas,
och bara ett fÄtal har ett förnuft som kan döma det som sagts.
Philip D. S. Chesterfield
Vid ett intervju gjorde en ung man, som hade en mycket hög uppfattning om sin potential, ÀndÄ ett ganska blekt intryck och kunde inte svara ordentligt pÄ nÄgra vanliga frÄgor. Han blev mycket upprörd nÀr han fick ett avslag. UtifrÄn min erfarenhet och intuition beslutade jag mig för att han hade dÄlig kunskap om Àmnet. Jag blev nyfiken pÄ att veta hans intryck av situationen. Det visade sig att han kÀnde sig som en person som har en djup förstÄelse för materialet, att allt Àr klart och tydligt för honom, men samtidigt kan han helt enkelt inte uttrycka sina tankar, formulera svar, kommunicera sin Äsikt, och sÄ vidare. Jag kan helt klart tÀnka mig en sÄdan variant. Kanske har min intuition svikit mig, och han Àr faktiskt vÀldigt begÄvad. Men: För det första, hur kan jag fÄ bekrÀftelse pÄ det? Och viktigast av allt, hur kommer han att kommunicera med kollegor nÀr han utför sina arbetsuppgifter om han inte ens kan förklara sig för andra?
En slags intellektuell system som helt saknar grÀnssnitt för att överföra signaler till omvÀrlden. Vem Àr intresserad av det?
Som experter sÀger, kan detta beteende orsakas av en sÄ oskyldig diagnos som social fobi. "Social fobi Àr en irrationell rÀdsla för att hamna i olika situationer som Àr relaterade till social interaktion, eller att vara i sÄdana situationer. Det handlar om situationer som mer eller mindre involverar kontakter med andra mÀnniskor: offentliga framtrÀdanden, att utföra sina arbetsuppgifter, eller till och med att bara vara i sÀllskap med mÀnniskor." [3]
För att underlĂ€tta vidare analyser, kommer vi att sĂ€tta etiketter pĂ„ de psykotyper vi behandlar. Den första typen vi ska titta pĂ„ kallar vi â "#Noformal", och Ă„terigen betonar vi att vi inte kan exakt identifiera honom som "#Nescio", precis som vi inte kan motbevisa det.
2. Subjektivitet i bedömningen av sin egen professionalism
Allt beror pÄ omgivningen.
Solen pÄ himlen har inte sÄ hög uppfattning om sig sjÀlv som ett ljus som tÀnds i kÀllaren.
Maria von Ebner-Eschenbach
Det Àr helt objektivt möjligt att sÀga att varje bedömning av en specialists professionella förmÄgor Àr subjektiv. Men det finns alltid möjlighet att faststÀlla vissa nivÄer av anstÀlldas kvalifikationer utifrÄn olika nyckelindikatorer som pÄverkar arbetets effektivitet. Till exempel fÀrdigheter, förmÄgor, livsprinciper, fysiskt och psykiskt tillstÄnd, osv.
Det största problemet med en specialists sjÀlvbedömning blir oftast en bristande förstÄelse (en kraftig underskattning) av den mÀngd kunskaper, fÀrdigheter och förmÄgor som krÀvs för bedömningen.
I början av 2000-talet gjorde en intervju med en ung man för en Delphi-programmerartjÀnst ett oförglömligt intryck pÄ mig. Under intervjun deklarerade kandidaten att han fortfarande bara behÀrskade sprÄket och utvecklingsmiljön vÀl, eftersom han studerat dem i över en mÄnad, men i objektivitetens namn behövde han ÀndÄ ytterligare tvÄ till tre veckor för att fullstÀndigt förstÄ alla verktygslustigheter. Detta Àr ingen skÀmt, det var sÄ.
Förmodligen har alla haft sitt första program som skrev ut nÄgon form av "Hello". Oftast ses denna hÀndelse som en biljett in i programmerarnas vÀrld, vilket höjer sjÀlvbedömningen till skyarna. Men plötsligt, som en Äska, dyker det upp den första verkliga uppgiften som Äterför en tillbaka till den jordiska verkligheten.
Detta problem Àr oÀndligt, som evigheten. Oftast transformeras det helt enkelt med livserfarenheten och gÄr varje gÄng till en högre nivÄ av oförstÄelse. Den första inlÀmningen av ett projekt till kunden, det första distribuerade systemet, den första integrationen, samt hög arkitektur, strategisk ledning, osv.
Detta problem kan mÀtas med en sÄdan metrik som - "AmbitionsnivÄ". NivÄn som en person strÀvar efter att uppnÄ inom olika omrÄden av livet (karriÀr, status, vÀlstÄnd, osv.).
Förenklat kan indikatorn berÀknas sÄ hÀr: AmbitionsnivÄ = FramgÄngsnivÄ - MisslyckandenivÄ. Dessutom kan denna koefficient till och med vara tom - null.
Ur ett kognitiva snedvridningars perspektiv [4], hÀr ser vi:
- "Ăverkonfidens-effekten" - en tendens att överskatta sina egna förmĂ„gor.
- "Selektiv perception" - att enbart ta hÀnsyn till de fakta som överensstÀmmer med förvÀntningarna.
Denna typ kallar vi för "#MĂŒnchhausen". Ăven om karaktĂ€ren överlag Ă€r positiv, överdriver han lite grann.
3. Ovillighet att investera i sin framtida utveckling
Sök inte efter en nÄl i en höstack. Köp bara hela höstacken!
John (Jack) Bogle
Ett annat typiskt fall som leder till kÀnslan av undervÀrdering Àr specialistens ovilja att sjÀlv sÀtta sig in i nÄgot nytt, att lÀra sig nÄgot lovande, dÄ resonemanget gÄr ungefÀr: "Varför slösa tid? Om en uppgift med en ny kompetens dyker upp, lÀr jag mig den dÄ."
Men ofta kommer en uppgift som krÀver en ny kompetens att landa hos den som arbetar proaktivt. Den som redan har försökt sÀtta sig in i det och under diskussionen om det nya problemet kan tydligt och fullt beskriva olika lösningar.
Denna situation kan illustreras med en liknelse. Du gÄr till lÀkaren för en operation, och han sÀger: "Jag har aldrig sysslat med kirurgi, men jag Àr ju professionell, jag kollar snabbt i "Atlas över mÀnniskans anatomi" och ska operera dig perfekt. Var lugn."
För detta fall kan vi se följande kognitiva snedvridningar [4]:
- "Resultatavvikelse" â tendensen att döma beslut utifrĂ„n deras slutresultat, istĂ€llet för att bedöma kvaliteten pĂ„ besluten utifrĂ„n omstĂ€ndigheterna vid den tidpunkt dĂ„ de fattades ("vinnarna bedöms inte").
- "Status quo-avvikelse" â tendensen hos mĂ€nniskor att vilja att saker förblir ungefĂ€r desamma.
För denna typ anvĂ€nder vi en relativt ny etikett â "#Ă skĂ„daren".
4. OförstÄelse för sina svaga sidor och oförmÄga att visa sina styrkor
OrÀttvisa Àr inte alltid kopplad till nÄgon handling;
ofta bestÄr den just i handlingsförlamning.
(Marcus Aurelius)
En annan viktig frĂ„ga, bĂ„de för sjĂ€lvutvĂ€rdering och bedömning av specialistens nivĂ„, Ă€r försöket att skapa en uppfattning om professionella möjligheter som en enhetlig och odelbar helhet. Bra, medel, dĂ„lig och sĂ„ vidare. Men det hĂ€nder ju ocksĂ„ att en ganska genomsnittlig utvecklare börjar utföra en ny funktion, till exempel att leda och motivera ett team, och lagets prestationer ökar. Och det kan ocksĂ„ gĂ„ Ă„t andra hĂ„llet â en utmĂ€rkt utvecklare, smart och uppskattad, kan helt enkelt inte organisera sina kollegor för att utföra en helt vanlig uppgift under press. Och projektet spĂ„rar ur, vilket pĂ„verkar deras tro pĂ„ sig sjĂ€lva. Det mentala och psykologiska tillstĂ„ndet krossas och utspĂ€ds, med alla följande konsekvenser.
Samtidigt Ă€r ledarskapet, pĂ„ grund av sina begrĂ€nsningar, som kan ha att göra med upptagenhet, brist pĂ„ intuition eller misstro pĂ„ mirakel, benĂ€get att bara se den synliga delen av isberget hos sina anstĂ€llda, nĂ€mligen â de resultat de producerar. Som ett resultat av avsaknaden av resultat, följer sjĂ€lvkĂ€nslan ett fall, ledningens bedömningar rasar, det uppstĂ„r obehag i gruppen och 'som förr, kommer inget mer att bli som det var...'.
SjÀlva uppsÀttningen av parametrar för att bedöma en specialist inom olika omrÄden Àr troligen mer eller mindre universell. Men vikten av varje specifik indikator för olika specialiseringar och funktioner varierar i hög grad. Och hur tydligt du visar och demonstrerar dina styrkor i arbetet avgör hur positivt din insats i lagarbetet kan bedömas. För du bedöms inte för styrkorna i sig, utan för hur effektivt du tillÀmpar dem. Om du inte visar dem, hur ska kollegorna fÄ veta om dem? Inte alla organisationer har möjlighet att grÀva i djupet av din inre vÀrld och avslöja dina talanger.
HÀr framtrÀder sÄdana kognitiva försvarsmekanismer [4], som:
- âEffekt av massentusiasm, konformismâ â rĂ€dslan för att sticka ut frĂ„n mĂ€ngden, tendensen att göra (eller tro pĂ„) saker, just för att mĂ„nga andra gör det (eller tror pĂ„ det). Relaterar till gruppens tĂ€nkande, flockbeteende och manier.
- "Reglering" Àr en fÀlla av kontinuerliga order till sig sjÀlv att göra nÄgot, istÀllet för att ibland agera impulsivt, spontant, nÀr det Àr mer acceptabelt.
Enligt mig passar denna typ bĂ€st under etiketten â "#Rookie".
5. Anpassning av sina Ätaganden till sin alternativa bedömning av bidrag
OrÀttvisa Àr relativt lÀtt att överföra;
det som verkligen sÄrar oss Àr rÀttvisa.
Henry Louis Mencken
I min praktik har jag ocksÄ stött pÄ fall dÀr en anstÀlld försöker sjÀlvbestÀmma sitt vÀrde i gruppen eller pÄ den lokala arbetsmarknaden, vilket leder till slutsatsen att de fÄr betydligt mindre betalt jÀmfört med andra kollegor. DÀr Àr de, precis likadana, gör exakt samma arbete, men de har bÄde högre lön och mer respekt. Det vÀcker en upprörande kÀnsla av orÀttvisa. Ofta Àr sÄdana slutsatser kopplade till de tidigare nÀmnda sjÀlvbedömningsfelen, dÀr uppfattningen av sin position i den globala IT-branschen blir objektivt förvrÀngd och inte i en nedÄtgÄende riktning.
Som nÀsta steg försöker en sÄdan anstÀlld, för att ÄterupprÀtta rÀttvisan pÄ jorden, att utföra lite mindre arbete. UngefÀr sÄ mycket som de inte fÄr betalt för. De vÀgrar demonstrativt övertid, hamnar i konflikter med andra medlemmar i teamet som orÀttvist har hyllats och, troligtvis pÄ grund av detta, beter sig högtidligt och pretentiöst.
Oavsett hur "den sÄrade" positionerar situationen: att ÄterupprÀtta rÀttvisa, ge belöningar och sÄ vidare, uppfattas det frÄn sidan enbart som konfrontation och en demarche.
Det Àr helt logiskt att, följt av en minskning av hans produktivitet och effektivitet, kan ocksÄ hans lön minska. Det mest tragiska i en sÄdan situation Àr att den olycklige anstÀllde knyter försÀmringen av sin situation till sina handlingar (eller snarare bristen pÄ handlingar och motstÄnd), snarare Àn till fortsatt diskriminering av sin person av det envisa ledarskapet. KÀnslan av oförrÀtt vÀxer och fördjupas.
Om en person inte Àr dum, börjar han vid den andra eller tredje upprepningen av en liknande situation i olika team att kasta en sne blick pÄ sig sjÀlv och tvivlar pÄ sin egen exceptionella förmÄga. Annars blir sÄdana mÀnniskor stÀndiga nomader mellan företag och team, förbannande alla omkring sig.
KÀnnetecknande kognitiva förvrÀngningar [4] för detta fall:
- âObservatörseffektâ â omedveten manipulation av erfarenhetens gĂ„ng för att upptĂ€cka det förvĂ€ntade resultatet (Ă€ven Rosenthal-effekten);
- âTexas sharpshooter-felâ â valet eller anpassningen av hypotesen efter mĂ€tresultaten;
- âBekrĂ€ftelsebiasâ â tendensen att söka eller tolka information pĂ„ ett sĂ€tt som bekrĂ€ftar tidigare koncept;
Vi lyfter sÀrskilt fram:
- âMotstĂ„ndâ â behovet av att göra nĂ„got som gĂ„r emot det som nĂ„gon uppmanar en att göra, pĂ„ grund av behovet att motstĂ„ uppenbara försök att begrĂ€nsa friheten att vĂ€lja.
- âResistensâ â ett uttryck för mental tröghet, tvivel pĂ„ hot, fortsatt med tidigare handlingslinjer under pĂ„taglig nödvĂ€ndighet att byta kurs: nĂ€r en fördröjning i övergĂ„ngen riskerar att förvĂ€rrar situationen; nĂ€r att skjuta upp kan leda till förlusten av möjligheten att förbĂ€ttra situationen; vid möte med akuta situationer, ovĂ€ntade möjligheter och plötsliga störningar.
Vi kan kalla en sĂ„dan typ â â#Nomadâ.
6. Formell ansats till saken
Formalism som en personlighetsegenskap â tendens att trots sunt förnuft
tilldela överdriven betydelse Ät de ytliga aspekterna av ett Àrende, utföra sina plikter utan att lÀgga sitt hjÀrta i dem.
Ibland kan man i en arbetsgrupp stöta pĂ„ en individ som Ă€r extremt krĂ€vande mot alla omkring sig, förutom sig sjĂ€lv. Han kan bli oerhört irriterad pĂ„ exempelvis odisciplinerade personer, som han klagar över i oĂ€ndlighet, samtidigt som han sjĂ€lv kommer sent till jobbet med 20â30 minuter. Eller pĂ„ usel service, som dagligen fĂ„r honom att sjunka ner i ett hav av likgiltighet och sjĂ€lslöshet frĂ„n inkompetenta utförare som inte ens försöker förutse hans önskemĂ„l och behov. NĂ€r ni börjar dyka ner i orsakerna till frustrationen, kommer ni fram till att det oftast handlar om ett formellt förhĂ„llningssĂ€tt till problem, en ovilja att ta ansvar och en brist pĂ„ engagemang i vad som pĂ„stĂ„s vara âinte sitt jobbâ.
Men om ni inte stannar dĂ€r utan gĂ„r vidare och gĂ„r igenom hans (medarbetarens) arbetsdag, sĂ„, Ă„h gud, i hans beteende finner ni alla de samma tecken som just nu irriterade er i andra. Först i hans ögon dyker en oro upp, kalla associationer rusar genom tankarna och en blixt slĂ„r ner i insikten att han Ă€r exakt samma typ av formalist. Vid detta tillfĂ€lle, av nĂ„gon anledning, kĂ€nns det som att alla ska ge honom allt, medan han bara följer principer: 'FrĂ„n detta till detta â det hĂ€r Ă€r mitt jobb, och sĂ„ fort det gĂ„r lĂ€ngre Ă€n sĂ„, förlĂ„t, inte mitt ansvar och inget personligt.'
För att skildra en typisk portrĂ€tt av detta beteende kan följande scenario ges. En medarbetare lĂ€ser en uppgift i tracker och finner att problemet inte Ă€r tillrĂ€ckligt utförligt och informativt beskrivet, vilket gör det omöjligt för honom att lösa det utan anstrĂ€ngning â han skriver helt enkelt i kommentaren: 'OtillrĂ€cklig information för att lösa problemet.' DĂ€refter dyker han, med gott samvete och kĂ€nsla av fullgjord plikt, ner i nyhetsflödet.
I dynamiska och lĂ„gbudgetprojekt sker det ibland sĂ„ att i avsaknad av omfattande byrĂ„kratiska beskrivningar, förblir arbets effektiviteten hög, tack vare stĂ€ndig, tĂ€t kommunikation inom teamet. Och det viktigaste, tack vare omtĂ€nksamhet, engagemang och andra 'inte'. Lagspelaren delar inte upp ansvar i sitt och andras, utan försöker pĂ„ alla sĂ€tt att fĂ„ upp den fastnat problemet â till ytan. Just sĂ„dana mĂ€nniskor Ă€r mest vĂ€rdefulla och har dĂ€rför oftast ett högre pris.
Ur perspektivet av kognitiva snedvridningar [4] visar sig hÀr:
- «Framing-effekten» Àr beroendet av valet av lösning frÄn presentationsformen för informationen. SÄledes kan en förÀndring av formuleringen av frÄgan, med semantiskt identiskt innehÄll, leda till att andelen positiva (negativa) svar Àndras frÄn 20 % till 80 % och mer.
- «Blind flÀck för förvrÀngningar» - lÀttare att upptÀcka brister hos andra Àn hos sig sjÀlv (i andras ögon ser man flisen, men i sin egen ser man inte bjÀlken).
- «Moraliskt förtroende-effekten» - en person som tror att hen inte har nÄgra fördomar har större chans att uppvisa fördomar. Hen uppfattar sig sjÀlv som syndfri, vilket skapar illusionen att varje handling hen gör ocksÄ mÄste vara syndfri.
För denna typ sÀtter vi pÄ en etikett - «#TjÀnsteman». Oops, det duger sÄ.
7. OsÀkerhet i beslutsfattande
Klyftig och drömmande osÀkerhet kryper bakom lathet och leder till maktlöshet och fattigdom...
William Shakespeare
Ibland Àr en bra specialist registrerad som outsider i gruppen. Om man ser pÄ resultaten av hans arbete i jÀmförelse med andra anstÀllda, sÄ verkar hans prestationer över genomsnittet. Men, hans Äsikt hörs inte. Man kan inte minnas senaste gÄngen han insisterade pÄ sin Äsikt. Troligtvis har hans Äsikt gÄtt till nÄgon skrÀnare.
Eftersom han saknar initiativ fÄr han ocksÄ andrahandsjobb som Àr svÄra att visa upp sig i. Det blir en slags ond cirkel.
Hans stÀndiga tvivel och rÀdslor hindrar honom frÄn att bedöma sina egna handlingar korrekt och presentera dem proportionerligt till hans bidrag.
Förutom bara fobier, kan man ur ett kognitivt förvrÀngningsperspektiv [4] se följande i denna typ:
- «Reversion» - systematisk ÄtergÄng till tankar om hypotetiska handlingar i det förflutna för att förhindra förluster som Àr resultatet av irreversibla hÀndelser, att ÄtgÀrda det oÄterkalleliga, att förÀndra det oÄterkalleliga förflutna. Former av reversion Àr skuld och skam.
- «Prokrastinering» - systematisk och ogrundad uppskjutande av att pÄbörja oundvikligt arbete.
- «Underskattning av passivitet» - att föredra större skada pÄ grund av passivitet snarare Àn skada pÄ grund av handling, pÄ grund av att man inte erkÀnner skuld i passivitet.
- »Underkastelse för auktoriteter« - mÀnniskors benÀgenhet att underkasta sig auktoriteter och ignorera sina egna bedömningar om handlingssÀttets lÀmplighet.
Dessa ofarliga mÀnniskor ger oftast ett positivt intryck och vÀcker sÀllan irritation. DÀrför ger vi dem smeknamnet - »#Avoska« (frÄn ordet Avos). De Àr dessutom lika osynliga som de Àr pÄlitliga.
8. Ăverskattning av tidigare erfarenheter
Erfarenhet ökar vÄr visdom, men minskar inte vÄr dumhet.
G. Shaw
Ibland kan positiva erfarenheter spela oss ett spratt. Ett sÄdant fenomen uppstÄr nÀr man försöker Äterspegla framgÄngen av en »lÀtt« metodologi i ett större projekt.
En specialist har redan genomgÄtt tillverkningen av nÄgot flera gÄnger. VÀgen Àr stenig och krÀvde första gÄngen maximal anstrÀngning, analys, konsultationer och framtagande av vissa beslut. Varje efterföljande liknande projekt har blivit enklare och effektivare, glidande lÀngs de inslagna spÄren. DÄ uppstÄr en kÀnsla av lugn. Kroppen slappnar av, ögonlocken blir tunga, en behaglig vÀrme sprider sig genom armarna, söt sömn sveper in och fyller dig med ro och stillhet...
Och hÀr Àr det nya projektet. Och Äh, det Àr mer omfattande och komplext. Man vill hellre kasta sig in i striden. Men vad Àr poÀngen med att Äterigen förlora tid pÄ noggrann planering, nÀr allt redan rullar sÄ bra pÄ det inslagna spÄret?
TyvÀrr har de flesta specialister, Àven de som Àr riktigt kloka och tÄlmodiga, i sÄdana situationer aldrig tanken pÄ att deras tidigare erfarenhet inte alls fungerar i nya sammanhang. Visst kan det fungera pÄ vissa delar av projektet, men med nyanser.
Denna insikt kommer vanligtvis i det ögonblicket dÄ alla tidsfrister har missats, den efterfrÄgade produkten inte finns, och kunden, uttryckt mildt, börjar bli orolig. Denna oro pÄverkar projektledningen, vilket tvingar dem att hitta pÄ olika ursÀkter och skapa huvudvÀrk för utförarna. En oljemÄlning.
Men det mest frustrerande Àr att vid en upprepning av en liknande situation Äterupprepas samma mönster och samma olja anvÀnds. Det vill sÀga att den positiva erfarenheten ÄterstÄr som en norm, medan den negativa upplevs endast som en monstruös tillfÀllighet som man snabbt vill glömma, som en mardröm.
Denna situation Àr ett uttryck för följande kognitiva snedvridningar [4]:
- âGeneralisering av enskilda fallâ â en ogrundad överföring av egenskaper frĂ„n enskilda eller till och med unika fall till stora grupper.
- âFokusfelâ â ett fel i förutsĂ€gelser som uppstĂ„r nĂ€r mĂ€nniskor lĂ€gger för mycket vikt pĂ„ en viss aspekt av ett fenomen; det leder till felaktiga förutsĂ€gelser av utility i framtida utfall.
- âIllusion av kontrollâ â mĂ€nniskors tendens att tro att de kan kontrollera eller Ă„tminstone pĂ„verka utfall av hĂ€ndelser som de egentligen inte kan pĂ„verka.
Etiketten â â#ViVet-OchHarUpplevtâ, passar enligt min mening.
Vanligtvis blir #ViVet-OchHarUpplevt tidigare #Munchausenare. HĂ€r passar verkligen frasen: â#Munchausenare blir aldrig gamlaâ.
9. Ovillighet hos en etablerad professionell att börja om frÄn början
Vi skulle alla ha nytta av att börja om â helst frĂ„n förskolan.
Kurt Vonnegut (Kattens vagga)
Det Àr ocksÄ intressant att observera redan etablerade specialister som livet har pressat ut pÄ sidlinjen av IT-industrin och tvingat dem att söka nya arbetsplatser. Efter att ha skakat av sig besvikelsens och osÀkerhetens skal sÄ klarar de första ansökningsintervjun med bravur. Deras CV:n visas med entusiasm för varandra av imponerade HR-mÀnniskor, som sÀger att nu har de sett hur det ska skrivas. Alla Àr pÄ topp, i förvÀntan pÄ Ätminstone skapandet av nÄgot mirakel, och det inom mycket kort.
Men sÄ instÀller sig de trÄkiga arbetsdagarna, dagarna gÄr, och magin intrÀffar fortfarande inte.
Detta Àr en synvinkel. Men Ä andra sidan har en etablerad specialist pÄ undermedveten nivÄ redan utvecklat sina egna vanor och uppfattningar om hur allt runt omkring ska fungera. Och det Àr inte sÀkert att det stÀmmer överens med de normer som rÄder pÄ det nya företaget. Bör det verkligen stÀmma överens? Ofta finns det varken kraft eller vilja att diskutera eller bevisa nÄgot för en specialist som har sett och hört allt, utmattad av eld och vatten. Det Àr heller inte sÀrskilt lockande att Àndra sina vanor, och det verkar kanske fÄfÀngt, han Àr ju ÀndÄ inte lÀngre en pojke.
Alla hamnar tillsammans i en zon av turbulens och obehag, av ouppfyllda förhoppningar och oförverkligade förvÀntningar.
För erfarna mÀnniskor Àr det hÀr en bukett av kognitiva snedvridningar [4] sÄ klart rikare:
- âSnedvridning i uppfattningen av gjorda valâ â överdriven envishet, fĂ€ste vid sina val, uppfattningen att dessa Ă€r mer korrekta Ă€n de verkligen Ă€r, med en efterföljande rĂ€ttfĂ€rdigande av dem.
- âBekantskapseffektenâ â mĂ€nniskors tendens att uttrycka grundlös sympati för ett visst objekt endast för att de Ă€r bekanta med det.
- Irrationell eskalering â tendens att minnas sina val som mer korrekta Ă€n de verkligen var.
- âKunskapens förbannelseâ â svĂ„righeter för informerade personer att betrakta ett problem ur perspektivet hos mindre informerade personer.
Och slutligen â kronan av kreativitet:
- âProfessionell deformitetâ â psykologisk desorientering av individen under den professionella aktiviteten. Tendens att se pĂ„ saker enligt de regler som Ă€r allmĂ€nt vedertagna inom ens yrke, vilket avvisar en mer allmĂ€n synvinkel.
Det finns ju inte mycket mer att sÀga om denna typ, han Àr lÀnge kÀnd som "#Okello". Just den som missade. Ja, ja, de hjÀlpte honom att missa. Men han Àr en moralisk ledare, borde pÄ nÄgot sÀtt undvika att hamna i en sÄdan historia.
10. Sammanfattning av avsnittet
Det finns vÀggar som man kan klÀttra över, grÀva under, gÄ runt eller till och med sprÀnga. Men om vÀggen finns i ditt medvetande kommer den att vara ofantligt mycket mer pÄlitlig Àn nÄgon högsta stÀngsel.
Chiun, Den Storslagna MĂ€staren av Sinanju
Sammanfattningsvis det som sagts ovan.
Ofta Ă€r en specialists uppfattning om sin plats, roll och betydelse i teamet eller projektet kraftigt förvrĂ€ngd. Det Ă€r mer korrekt att sĂ€ga sĂ„ hĂ€r: det som han ser, och det som de flesta runt omkring honom ser â skiljer sig mycket Ă„t i bedömningen. Antingen har han vuxit ifrĂ„n de andra, eller sĂ„ har han inte kommit dit Ă€n, eller sĂ„ har de olika livserfarenheter som pĂ„verkar deras prioriteringar i vĂ€rderingen, men en sak Ă€r tydlig â det finns en dissonans i samarbetet.
Unga specialister har oftast liknande problem kopplade till bristande förstÄelse av de kriterier som gÀller för deras bedömning samt en förvrÀngd förstÄelse av omfattningen och kvaliteten pÄ de krav som stÀlls pÄ deras kunskaper, fÀrdigheter och förmÄgor.
Mogna specialister bygger ofta mentala murar av förestÀllningar om hur allt ska vara ordnat och avbryter/stoppar varje tecken pÄ avvikande Äsikter, Àven de som kan vara mer önskvÀrda och progressiva.
Genom att identifiera de motiv som orsakar negativa beteendemönster hos medarbetarna, vilket hindrar deras karriÀrtillvÀxt, kommer vi sedan att försöka hitta scenarier som kan minska deras pÄverkan. I möjligaste mÄn utan medicinering.
Referenslista[1] D. Kahneman, TÀnka snabbt och lÄngsamt, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Inledning till psykoanalys, Sankt Petersburg: Aletheia SPb, 1999.
[3] "Social fobi," Wikipedia, [Online]. TillgÀnglig: .
[4] "Lista över kognitiva förvrÀngningar," Wikipedia, [Online]. TillgÀnglig: .
KĂ€lla: habr.com
