Informella relationer i teamet: varför och hur man hanterar dem

För många år sedan började jag som utvecklare på ett företag och blev snart vittne till en ovanlig scen. Teamledaren från grannavdelningen kallade på sin medarbetare mitt under arbetsdagen och sa ganska högt och ledigt: "Hör du, här har du pengar. Gå till affären, köp whisky och snacks." 

Jag tänkte: "Men vad sjukt! Det här är konstigt...". Men situationen upprepades flera gånger. Efter att ha arbetat på företaget ett tag insåg jag att sådant beteende var normalt där. Vissa team hejade på varandra mot andra, det fanns intrigande, och toppledningen reagerade överhuvudtaget inte på detta. Jag lämnade företaget, även om arbetsuppgifterna var intressanta och villkoren var bra. Men den moraliska atmosfären var outhärdlig. 

Inte bara jag tyckte så: företaget finns inte längre. Men då insåg jag hur viktigt det är att arbeta med informella relationer och hur stor inverkan de kan ha på verksamheten i stort. Dessutom bör det främst vara linjechefer som arbetar med dem, inte HR-chefer eller anställda psykologer, eftersom det är just cheferna som dagligen är i kontakt med sina medarbetare. 

Men teamledare inom IT-branschen har vanligtvis själva växt fram ur utvecklare, ingenjörer och saknar utbildning inom psykologi och ledarskapsmetodik. Därför har ofta chefer en ganska snäv förståelse av sina uppgifter: att lösa affärsproblem, nå målen och så vidare. Varför de skulle behöva ta hand om vuxna människor förstår de inte. 

Under de senaste tio åren har jag arbetat med att leda utvecklingsteam, sju av dem på Badoo. Den här artikeln är skriven inspirerad av mitt föredrag på Saint TeamLead Conf 2019: i den kommer jag att försöka förklara hur och varför man ska arbeta med informella relationer i teamet. 

Problem med informella relationer

Hur kan man känna igen att det finns något fel med de informella relationerna i teamet? Det finns flera indikatorer.

Nybörjare stannar inte kvar

Jag är säker på att för de flesta människor är det stressigt att byta jobb. Nykomlingen befinner sig i en oerhört obekväm och osäker situation, delvis eftersom deras erfarenheter och färdigheter inte bekräftas av den nya gruppen. Samtidigt har de kanske varit en betydelsefull och respekterad person på sin tidigare arbetsplats. I sådana fall blir kontrasten ännu mer påtaglig och orsakar ännu större obehag.

Vad gör en person för att göra sig hörd? De visar initiativ. Men initiativet från nya anställda togs ofta överdrivet lite emot: "Vad gör du här? Utan dig vet vi hur allt fungerar!". 

Utöver detta involveras nya medarbetare ofta inte i informell kommunikation. De går på lunch - men den nya medarbetaren blev inte inbjuden. De firar någons födelsedag - men den nya medarbetaren blev inte bjuden. De har redan stress på grund av arbetsrelaterade frågor, och har inte någon att prata med om detta. Det är dubbelt svårt. 

Under dessa omständigheter väljer många helt enkelt att gå till ett annat företag. 

Okända kollegor

Ett nästa problem är att man inte känner sina kollegor. Det sker oftare på gränsen mellan avdelningar snarare än inom en och samma enhet. Anställda känner inte sina interna kunder och vice versa: till exempel känner inte produktteamet och utvecklingsteamet varandra. 

Det mest sorgliga är när cheferna inte känner sina underordnade: de känner inte till deras verkliga förväntningar och kan inte motivera dem. 

Informella ledare i opposition till formell makt

I varje team finns det informella ledare. Precis som andra människor har de sina egna mål. Särskilt för informella ledare är att de kan få andra att delta i att nå dessa mål. Om en informell ledares mål inte ligger i linje med organisationens mål, kan sådana personer bli ganska giftiga. Och det värsta som kan hända är att de kan dra med sig en del av teamet till ett annat företag. 

Splittring 

Alla problem som jag har nämnt - dålig hantering av nykomlingar, brist på kommunikation, informella ledare i opposition - leder till splittring. I extrema fall kan detta illustreras med ett talande meme: 

Folk vet inte vad deras kollegor gör. Därmed värderar de inte deras bidrag till det gemensamma arbetet. Splittring leder till brist på teamwork: teammedlemmar kompletterar inte varandra, vilket resulterar i ineffektiva lösningar på uppgifter. Det saknas flexibilitet eftersom kommunikationen inte är etablerad. Det är svårt för ledare att motivera och utveckla sina underordnade. Allt detta leder till att folk väljer att lämna. 

Men man vill att det ska vara bra, att det minst ska se ut så här:

Och ännu bättre om det ser ut så här:

Vad ska vi göra?

Vad kan man göra för att de informella relationerna i ditt företag ska vara "rätta" och bidra till verksamheten? Jag kommer att berätta om vad vi har gjort och fortsätter att göra på Badoo. Det handlar om tre viktiga komponenter: 

• företagskultur;
• regelbundet arbete med att stärka teamet;
• reaktion på destruktiva avvikelser.

Företagskultur

Företagskultur är en uppsättning grundläggande värderingar som formar anställdas tankesätt och beteendenormer. Det är det som förenar människor i teamet, som särskiljer företaget från andra och gör att man kan vara stolt över det. Det är värderingar som en stor del av teamet delar. 

Grundläggande värderingar är ingen konstant. De kan förändras och kompletteras beroende på företagets strategiska förändringar. Man bör inte uppfinna dem eller blint kopiera andras företags värderingar. Man bör inte heller anlita externa experter i hopp om att de ska skapa dessa värderingar för er: värderingar bör födas inifrån företaget. 

För länge sedan arbetade jag som programmerare på ett företag som sysslade med nätverksmarknadsföring. Det var en kult kring chefen: hans porträtt och citat hängde i kontoren. Alla anställda måste vara passionerade och göra världen bättre. Där fanns en särskild ramsa istället för ett vanligt hej: "100 miljarder - vårt öde!". Det verkar roligt nu, men det var inte särskilt kul då. Det är ett exempel på hur man inte ska göra, ett exempel på pseudokultur. 

Låt oss återgå till Badoo. Vid något tillfälle samlades vi, brainstormade och skapade en lista över våra grundläggande värderingar. 

Men det är inte själva listan som är viktig, utan hur vi använder den.

För det första använder vi det vid anställning: vi försöker förstå om kandidaterna är villiga att dela våra grundläggande värderingar. För det andra använder vi det för att utvärdera anställda: under provanställning, kvartals- och halvårsrecensioner. 

Hur utvärderar vi kandidater under intervjuer? Vi ställer vissa frågor. Till exempel om tidigare misstag; vi tar reda på deras inställning till dem för att förstå hur medveten personen är, hur självkritisk de är och om de kan lära sig av sina misstag. 

Vi tittar på reaktionen på frågor som kandidaten inte vet svaret på. Många börjar slingra sig, avleda samtalet eller ger genast upp. Vi uppskattar däremot när en person försöker resonera sig fram till det rätta svaret och, när de når en vägg, är ärliga och säger att de inte vet. I det fallet ser vi att personen kan erkänna att de inte förstår något, och det är okej. 

Vi frågar om det finns personer som sökanden har hjälpt i sin karriär och utveckling, hur de har hjälpt dem. Detta är ett tecken på att personen är öppen för världen och villig att hjälpa andra. 

Vi är intresserade av om det finns människor från vilka kandidaten nyligen har lärt sig något. Detta indikerar indirekt hur mycket personen, för det första, älskar att lära sig, och för det andra, är tacksam mot de människor som omger dem och är villiga att ge dem något nytt. 

Det är intressant att få veta om omständigheterna kring avskedet från den tidigare arbetsplatsen. Här är vi mer intresserade av hur personen överlämnade sina uppgifter: om de förberedde allt eller övergav det — och låt det brinna? Det säger något om ansvar. 

Ofta säger personer under intervjun att de vill utvecklas och därför har lämnat den tidigare företaget. Det är intressant att få veta: vad hindrade dem från att utvecklas där? I svaret på denna fråga börjar kandidater ibland skylla på andra, säga att chefen var på något sätt fel, kollegor var dumma osv. Härmed kontrollerar vi hur proaktiv personen är, hur villig de är att erkänna sina problem och göra något för att lösa dem. 

Regelbunden arbete med teamets sammanhållning

När kulturen i företaget har förståtts och formulerats, måste man arbeta med teamets sammanhållning. Jag har delat upp detta i flera områden: 

• arbete med informella ledare;
• arbete med nykomlingar;
• arbete med svåra anställda;
• korrekta one-on-one möten;
• ta hänsyn till personliga omständigheter;
• eliminera uppsplittring.

Informella ledare

Informella ledare är ett effektivt verktyg i händerna på teamledaren. Genom dem kan vi projektorisera företagets mål på övriga medlemmar i teamet. 

Sälja istället för att pressa 

Det viktigaste i arbetet med informella ledare är förtroendet. Det är inte bra att agera direktivt, att berätta för dem vad de ska göra och hur. Du behöver övertyga dem om att uppgiften är viktig och att lösningen kommer att göra företaget bättre. Eller så kan du vända dig till dem som experter och fråga: "Titta, vi har ett problem. Vad tycker du är det bästa sättet att lösa det?". Detta bekräftar ledarens auktoritet, och den är deras främsta verktyg och vapen. 

Beröm, uppskatta 

Beröm den informella ledaren i tid. Detta råd gäller för att interagera med alla anställda, men när det gäller den informella ledaren är beröm ännu viktigare. 

Inte ifrågasätta auktoriteten

Uppskatta inte den informella ledarens auktoritet, kritisera dem inte offentligt och skämt inte om dem. För dig är de inte rivaler: den formella chefen och den informella ledaren spelar på olika plan. Den förra har många verktyg för att påverka teamet, medan den senare, i stort sett, bara har sitt inflytande och sin auktoritet. 

Ta emot feedback

Lyssna på feedback från informella ledare (om andra anställda, processer) — de uppskattar det. Det faktum att du lyssnar bekräftar också den informella ledarens auktoritet. 

Ålägga formellt ansvar

I den utsträckning det är möjligt bör du ålägga den informella ledaren formellt ansvar. På lång sikt kommer detta att förstöra motivationen att gå emot dig och även tillfredsställa den informella ledarens ledarskapsambitioner. 

Arbeta med nyanställda

Å ena sidan är nyanställda personer som tar med sig allt det nyaste, intressanta och effektiva som du kanske inte kände till tidigare. Å andra sidan är det personer som potentiellt kan "utvattna" företagets kultur. 

Vad gör vi på Badoo? 

"Mild" onboarding

Från första dagen tillsätter vi en mentor för nya medarbetare. Det kan vara en ledare eller en erfaren kollega som är villig att svara på frågor närsomhelst. Vi låter inte den nya medarbetaren ta itu med "krigszoner" direkt och ställer inga stora krav. De första veckorna går den nya medarbetaren in i arbetsuppgifterna i nära kontakt med mentorn.

Regelbunden feedback

I början ser nykomlingarna mycket fram emot detta, eftersom feedback i grunden är deras enda riktlinje och indikator på om de gör rätt eller inte. På Badoo träffar chefen den nya medarbetaren en gång i veckan under de första två månaderna för att diskutera alla uppkomna frågor. Det är viktigt att hantera kritik med stor försiktighet under denna period. Det är bra att istället säga att det är okej att göra misstag, särskilt i början. Det kan vara nyttigt att involvera en HR-specialist så att den nya medarbetaren kan ge feedback till sin chef: det som de inte kan säga ansikte mot ansikte, kan de berätta för HR-chefen. 

Inkludering i informell kommunikation

Det är viktigt att inte lämna de nya medarbetarna utanför den informella kommunikationen. Gå ut och äta lunch med avdelningen – bjud in den nya medarbetaren. Fira någons födelsedag – bjud in den nya medarbetaren. De kan tacka nej, men efter ett tag kommer de garanterat att acceptera. Det viktigaste är att låta dem förstå att de inte är en börda, utan en fullvärdig medlem av teamet. 

Initiativ

Det är också mycket viktigt att arbeta varsamt med initiativ. Det betyder inte att man ska göra allt som den nya medarbetaren föreslår. Bevisbyrden för nyttan, att förändra det rådande status quo i företaget, ligger på den som föreslår, det vill säga den nya medarbetaren i detta fall. Om deras initiativ av någon anledning inte passar, försök att på ett professionellt sätt förklara varför det inte är lämpligt. 

Hjälp

I början är hjälp för nykomlingar mycket viktig. Vi alla vill att den nya medarbetaren ska anpassa sig så snabbt som möjligt och börja lösa uppgifter. Ofta är nykomlingar rädda för att be om hjälp eftersom de anser att deras frågor är dumma. Idag har han redan kommit en gång: om han kommer igen — då kanske de tycker att han är oprofessionell. Vi förklarar att det inte är något fel med det: man ska närma sig en kollega så snart man har stött på ett problem. Har man försökt i en halvtimme till en timme utan att lyckas? Gå fram, annars blir det bara värre för alla. 

Att arbeta med svåra medarbetare

Svåra medarbetare är personer som arbetar emot företagets kultur, emot dess grundläggande värderingar. Dessa är anställda som systematiskt kommer med respektlösare yttranden, försöker undergräva ledarens auktoritet, osv. Hur ska man arbeta med dem?

Förstå de verkliga motiven bakom motståndet

Det kan vara en oförrätt som du inte har lagt märke till, eller så kan det vara en livsinställning: jag är emot, och det är allt. Man kan försöka fråga om detta direkt. Om det inte går att ta reda på vad problemet är och personen går in i defensivt läge, kan man försöka prata med folk som de umgås nära med. Kanske kan de ge insikt om motiven. 

Om motiven är förstådda, försök att komma överens

Det kan hända att man ibland måste gå på kompromiss. Om det inte går att lösa direkt med medarbetaren kan man överväga att involvera en så kallad medlare, exempelvis en erfaren HR-specialist, som pratar enskilt med medarbetaren, pratar enskilt med dig, drar slutsatser och ger värdefulla rekommendationer till båda parter.

Flytta bort medarbetaren: till exempel, överföra till ett annat team

Det förekommer konflikter på personlig nivå: människor helt enkelt ogillar varandra, och det är allt. I sådana fall kan man försöka flytta personen till en annan avdelning för att inte förlora en värdefull medarbetare.

Ignorera

Om de ovanstående åtgärderna inte hjälper, kan man prova att stänga av personen från de processer där den anser sig betydelsefull. Det kan påverka deras auktoritet och eventuellt få dem att tänka om.

Säga upp

Och om inget av det fungerar, kvarstår bara ett alternativ - att avsluta samarbetet med den besvärliga medarbetaren, eftersom de ständiga konflikterna med denne påverkar chefens auktoritet negativt. 

Rätt möten enskilt

Jag påminner om att vi just nu endast pratar om informella relationer. Jag anser att regelbundna enskilda möten med medarbetare är ett utmärkt sätt att bygga förtroendefulla relationer mellan chef och medarbetare. På 1:1-möten bör man, förutom arbetsrelaterade frågor, också ägna tid åt mer personliga frågor. 

• Ge först ordet till din medarbetare. Kanske har hen en del som behöver ventilera och har förberett sig. Avbryt inte, låt hen få prata till punkt. 
• Diskutera svårigheter. Både arbetsrelaterade och personliga som kan påverka arbetsprocesserna. 
• Diskutera relationer med kollegor: är allt bra där? Om du får veta att det finns problem, erbjud din hjälp, eller rättare sagt, fråga hur du som chef kan hjälpa till. Viktigast är att faktiskt komma till undsättning om medarbetaren ber om det. 
• Ett råd jag läste i Maxim Batyrevs bok "45 tatueringar av en chef". I slutet av mötet, när det verkar som om allt har diskuterats, ställ frågan: "Vad mer bör vi diskutera?" Vissa människor kommer just i det ögonblicket med de mest intressanta insikterna. 

Beakta personliga omständigheter

Om det råder förtroendefulla relationer mellan chef och medarbetare kan medarbetaren helt öppet informera dig om personliga omständigheter: födsel av ett barn, hälsoproblem, bolån, skilsmässa etc. Vi är alla människor, och allt kan hända. 

Vad skulle en skicklig chef göra i det här fallet?

• Ge en paus. Flytta över från svåra, kritiska projekt till mindre prioriterade uppgifter. 
• Ge ledigt. 
• Översyn av motivationssystemet. Om en person har tagit ett bolån blir den ekonomiska frågan prioriterad. Då kan man ge en bonus, om det finns anledning (istället för ett diplom). 
• Ändra arbetsrutinen. Om en person har barn som börjat på dagis kan man justera starttiden för arbetsdagen. Varför inte? 

När en ledare lyssnar på människor och tar hänsyn till deras personliga omständigheter, uppskattas det. Och vice versa: när en person vet att ledaren är medveten om deras problem men inte tar hänsyn till dem, skapar det illvilja. 

Att eliminera uppdelning

Jag ska berätta hur vi kämpar mot uppdelning på Badoo. 

Gemensamma luncher

Jag blev förvånad över att höra att i många företag går anställda på lunch ensamma eller i par. Det är extremt ineffektivt! Medan vi väntar på servitören kan vi diskutera massor av saker och lära oss något nytt om de människor vi arbetar med. Om kontorets storlek tillåter, kan vi ordna en personalmatsal, precis som vi gjorde. Under lunchtimmarna sitter folk från olika avdelningar sida vid sida och diskuterar de mest varierade ämnena: det fungerar väldigt bra för att öka sammanhållningen.

Teambuilding, företagsevenemang med familjer

I vårt fall är teambuilding regelbundna (var tredje månad) utflykter till olika platser: laser tag, bowling, biljard, bara en kväll på en bar. Deltagande i dessa evenemang är frivilligt. En dag väljs som passar de flesta, och vi försöker ta hänsyn till nykomlingar i första hand, vi försöker involvera dem så mycket som möjligt. 

Företagsevenemangen är verkligen storslagna tillställningar, som till exempel tre dagars resor på sommaren. I år var vi i Krasnaja Poljana. Vi åker med familjer, men jag vet att det är en omtvistad punkt. Ja, det finns nackdelar: självklart kostnaden, samt att familjer minskar 'teambuilding' -känslan av evenemanget. Det finns människor som föredrar att tillbringa tid med familjen istället för med kollegor. Men vi har testat olika format och stannat vid detta. För det första är det mycket enklare att få en familjeman att åka på ett tre dagars evenemang med familjen än att få en ensamstående att göra det, och vi har flest med familj. För det andra får vi en lojal person från sidan – maken eller makan. Och det händer ofta att familjer, efter att ha lärt känna varandra på företagsevenemanget, fortsätter sin vänskap i det vanliga livet. 

Sport, vandringar, forspaddling

Detta är en mycket enkel och lika effektiv metod för att sammanfoga teamet. Vi har löparlag, triathlon och bordtennis. Varje år går vi på forsränning. Jag anser verkligen att detta är en av de mest kraftfulla metoderna för att stärka teamet, eftersom människor under ovanliga och ibland extrema förhållanden får lära känna sig själva och varandra på helt nya sätt.

Intresseklubbar

De som inte gillar sport kan engageras i spel som schack, damspel, "Vad? Var? När?". För nästan tre år sedan skapade våra kollegor en musikgrupp. Det intressanta är att många av dess medlemmar vid den tidpunkten antingen inte kunde spela instrument överhuvudtaget, eller gjorde det med stor osäkerhet. Nyss gav de en ny konsert på kontoret, och det var fantastiskt! Jag minns vilken stolthet jag kände över de människor jag arbetar med.

Hackathons

Ännu en ganska enkel metod. Människor från olika avdelningar samlas för att lösa en intressant uppgift, som inte nödvändigtvis är arbetsrelaterad. Pizza, öl, samlas och skapar något tillsammans, samtidigt som de lär känna varandra på ett sätt som är omöjligt i den vanliga arbetsrutinen. 

Reaktion 

Den sista delen handlar om reaktioner på olika destruktiva fenomen som agerar mot företagets grundvärderingar, vilket negativt påverkar det moraliska klimatet i teamet.

Kumpanrelationer

När en chef och en anställd är för involverade i sin vänskapliga kommunikation riskerar de att överskrida gränserna. I detta fall bör chefen alltid komma ihåg att han är chef (även vid gemensamma fester och sammankomster) och strikt stoppa överskridandet av en gräns som han själv måste definiera för sig själv.

Nedvärderande yttranden och handlingar

Detta är oacceptabelt och extremt destruktivt. Det förgiftar atmosfären i teamet. Avbryt sådant så snart du hör/ser det. Och glöm inte att reda ut orsaken efteråt. Du behöver förstå om det ligger personlig animositet eller en arbetskonflikt bakom detta beteende. Det är viktigt att utforska detta för att förhindra att sådana situationer upprepas. Till exempel finns det gånger när folk döljer sina egna misstag bakom andras eller avdelningars fel. Utvecklarna skyller på testarna, testarna på utvecklarna. Ofta beror detta på att folk helt enkelt inte vet vad den angränsande avdelningen gör och inte värdesätter deras bidrag till det gemensamma arbetet. Man kan arbeta med detta genom att skapa kanaler för att informera om framsteg inom avdelningar så att anställda förstår vem som gör vad i företaget och vilket bidrag de ger.

Rykten

Förekomsten av rykten är alltid en följd av att informationen är bristande. Bristande information är ett slags vakuum som fylls med smuts. När en chef får kännedom om ett rykte bör denne så sanningsenligt som möjligt förklara hur verkligheten förhåller sig och därefter tänka på att skapa ordentliga kanaler för att förmedla denna typ av information: nyhetsbrev, sammanfattningar, regelbundna seminarier, osv.

Inte så länge sedan hade vi en liknande historia på Badoo. Företaget beslutade att flytta en del av utvecklingen från Moskva till London – en normal affärskrav som med tiden har visat sig vara berättigat. Men detta gav upphov till rykten om att det moskva-baserade kontoret skulle stängas. Denna tanke satte sig så djupt i huvudet på många anställda att vi var tvungna att lägga en hel del krut på att avfärda ryktet. Tänk bara på motivationen hos de som trodde på detta: "Varför skulle man planera något om vi snart ändå ska stängas?"  

Slutsatser

Hur kan man få informella relationer att fungera till företagets fördel?

1. Förstå och forma företagets kultur. Anställ människor som delar dina värderingar. Skilj dig från dem som agerar emot dem. 
2. Arbeta regelbundet med att sammanfoga teamet. Skapa och utveckla format där folk kan etablera informella relationer. 
3. Reagera på förödande avvikelser. Kom ihåg att du är en chef, vilket betyder att du är förvaltare av din företagskultur. 

Och viktigast av allt: lär känna dina människor! Integrera informella relationer i arbetet på ett klokt sätt. Detta ger dig en komplett bild, vilket i sin tur gör att du kan fatta mer välgrundade beslut. 

Källa: habr.com