Hur man bygger en företagsstrategi för lärande och utveckling

Hej alla! Jag heter Anna Khatsko, HR-chef på Omega-R. Mitt arbete handlar om att förstärka strategin för lärande och utveckling inom företaget, och jag vill dela med mig av mina erfarenheter och kunskaper om hur man hanterar anställdas professionella och karriärmässiga tillväxt på ett sätt som stödjer andra viktiga affärsprioriteter.

Enligt KPMG:s forskning, 50 % av ryska företag uppger brist på kvalificerade IT-anställda med rätt profil och 44 % – bristande kvalifikationer hos kandidaterna. Därför är varje anställd ovärderlig, vilket automatiskt återspeglas i kvaliteten på produkterna, för vilka vi har ett absolut krav på utveckling baserat på de modernaste plattformarna och språken.

Utbildning på Omega-R är från början inte ett ledningskrav, utan ett krav från marknaden. Om en anställd inte besitter den nya IT-teknologin som krävs för att utföra en ny beställning, kan företaget inte fullfölja beställningen. Att hitta en ny anställd med rätt kompetens kan ta månader, vilket är oacceptabelt. Det är helt realistiskt, bekvämt och lönsamt att lära de befintliga anställda som redan är integrerade i affärsprocesserna. Vi anser att värdefulla medarbetare inte bara kan, utan också bör, växa inom företaget.

Omega-R är redan en "talangfabrik", många av våra anställda har vuxit inom företaget från praktikanter till högkvalificerade specialister eller till och med teamledare, och de är nu själva mentorer och förebilder för nybörjare. Vi tar gärna emot studenter för praktik, där vi bedömer deras engagemang och hjälper dem att anpassa sig och bli professionella. Bland studenterna finns det väldigt begåvade individer, och det är viktigt att upptäcka dem i tid. Oavsett hur mycket företaget investerar i utbildning och utveckling, är det just dessa investeringar som garanterar framgång.

Varför utbildning på arbetsplatsen?

Intern utbildning på Omega-R syftar inte till att erhålla certifikat, utan är en del av strategin för lärande och utveckling och är riktad mot att behärska nya teknologier och kvalitetssäkra arbetsuppgifter. Det genomförs direkt på företagets kontor och skiljer sig avsevärt från utbildning via externa utbildningsleverantörer.

Under utbildningen får en anställd inte bara kunskaper och praktisk erfarenhet, utan tar även till sig företagets värderingar, strategier och mål.

Således sker utbildningen enligt modellen "70:20:10»:
70% av tiden – lärande genom arbetsprocesser och dagliga uppgifter: här utvecklar den anställde sin egen erfarenhet, gör och rättar till misstag, arbetar med projekt, utbildar kollegor, genomför självreflektion;
20% – socialt lärande genom kommunikation med kollegor och ledning;
10% – traditionell teoretisk utbildning: föreläsningar, kurser, böcker, artiklar, seminarier, meetups, webbinarier, certifieringar.

Bedömning av kompetensnivå vid anställning och planering av karriärvägar

Sökande genomför först ett test för att bekräfta sina kunskaper och färdigheter, och först därefter bjuds de in till intervju för en expertbedömning. Erfarna mellanchefer och seniorer kan hoppa över testmomentet.

Det är viktigt för oss att varje anställd har en förståelse för sin individuella utvecklingsplan inom företaget. En soldat som inte drömmer om att bli general är en dålig soldat. Visionen av en framgångsrik framtid måste vara tydlig och begriplig redan från första arbetsdagen.

Självklart är planeringen av karriärvägen en process som börjar från skolbänken och pågår genom hela livet, och inte ett resultat, därför kan den individuella planen ibland förändras. Valet av karriärväg påverkar hur utbildningen kommer att ske. Vanligtvis handlar valet mellan tekniska eller ledarskapsinriktade karriärvägar.

För att fastställa karriärvägen, enligt min åsikt, är det tillräckligt att genomföra 5 steg:

1. Fastställande av en krets av personer som ger omdöme om den anställde;
2. Utveckling, utskick och insamling av enkäter med en kompetensmatris för att bestämma indikatorer för tjänster;
3. Analys av enkäterna och samordning av resultaten av alla anställda med ledningen;
4. Informera den anställde om resultaten av deras bedömning;
5. Planering av karriären och utveckling av en individuell plan.

Enligt Josh Bersin, grundare och vd för Bersin & Associates, är en indikator på ett dåligt karriärutvecklingssystem att företag rekryterar chefer utifrån. Därför är det viktigt att följa en individuell karriärplan, inte bara för medarbetaren utan också för företaget.

Systematisk ökning av kunskapsnivåer

Utveckling, lärande och kompetenshöjning sker systematiskt och regelbundet. Varje professionell genomgår 7 utvecklingssteg oavsett vilken position de har eller ålder:

Steg 1 – Optationsfasen: valet av yrke av studenten eller professionell inom ett annat område;
Steg 2 – Adeptfasen: behärskning av yrket, från kort instruktion till flera års utbildning eller arbete;
Steg 3 – Adaptationsfasen: den anpassande vänjer sig vid arbetet, teamet, uppgifterna, svårigheterna och formar en viss lojalitet mot teamet;
Steg 4 – Internalfasen: medarbetaren går in i yrket som en fullvärdig kollega och utför huvuduppgifterna självständigt;
Steg 5 – Mästerfasen: medarbetaren får en informell status som ovärderlig eller mångsidig, kapabel att utföra komplexa uppgifter;
Steg 6 – Auktoritetsfasen: mästaren blir välkänd inom professionella kretsar;
Steg 7 – Mentorskapets fas (i bred mening): mästaren samlar sina likar och elever, inte bara på grund av hög professionalitet, utan också genom att fostra de bästa proffsen inom sitt område.

På Omega-R utses en specifik mentor och anpassare för nykomlingen bland de experter som har hög lojalitet mot företaget, med professionell erfarenhet på minst medelnivå och en viss anställningstid i företaget. Under anpassningsperioden är det viktigt att inte bara förstå specifika teknologier och arbetsmetoder, utan också att ta till sig företagets kultur och bli en del av teamet. Förståelsen för företagets mål och mission är en viktig komponent för framgångsrik anpassning, långvarigt fruktbart arbete och hög lojalitet mot företaget.

Ju mer tydliga och strukturerade de första dagarna och veckorna är i företaget, desto snabbare anpassar sig nykomlingen till processen och visar resultat. På den första dagen introduceras nykomlingen för sin handledare och får studiematerial, 'nykomlingsmappen' med nyttig information, en plan för provperioden som godkänts av den närmaste chefen. En nollbedömning genomförs efter att den anställde har arbetat i företaget i 2 veckor, och därefter fastställs nästa kontrollpunkt.

Övergång till nästa utvecklingsnivå

För att bestämma tidpunkten för en anställds befordran utgör framgångsrik fullföljande av bedömningen den huvudsakliga triggen för professionell tillväxt.

Det finns vissa tidsintervall mellan bedömningarna, som identifieras på grundval av den föregående utvärderingen, och varje anställd har information om tidpunkten för nästa bedömning. HR-chefen övervakar dessa tidsfrister och initierar i god tid förberedelserna.

Varje anställd har rätt att självständigt kontakta ansvariga personer för att begära en extra bedömning. Motiveringen för extra bedömning beror inte endast på den faktiska övergången. Sådana orsaker kan till exempel vara projektets komplexitet eller lönenivån. Och faktiskt värdesätter vi ansvar och intresse för personlig och professionell tillväxt – kompetensutveckling är en del av företagskulturen.

Varje teamledare är involverad i utvecklingen av sina anställda – på så sätt visar han både nivå av expertis och intresse för utbildning samt fördelarna med utbildnings- och utvecklingssystemet genom eget exempel. Oavsett vem som initierar bedömningen, bestämmer teamledaren och andra chefer, baserat på kompetensmatrisen och egen erfarenhet, beredskapen för en specialist att övergå till nästa nivå av professionell utveckling. Om en anställd misslyckas med att klara bedömningen på första försöket, kan provet göras om.

Mål med bedömningen:

1. Fastställa den nuvarande nivån på specialisten;
2. Ta reda på vilka områden personen är intresserad av att utvecklas inom;
3. Ge den anställde feedback;
4. Identifiera tillväxtområden;
5. Fastställa datum för nästa bedömning.

Alla känner till situationen på arbetsmarknaden, så syftet med utvärderingen är inte att döma medarbetaren, utan att hjälpa hen att växa.

Prestandautvärdering

Prestandautvärdering är en systematisk och periodisk procedur som bedömer enskilda medarbetares arbetsinsats och produktivitet i enlighet med förutbestämda kriterier och organisatoriska mål. Prestandautvärderingen har genom sin hundraåriga historia vuxit fram ur principerna för vetenskaplig ledning av Frederick W. Taylor och användes först av den amerikanska armén under första världskriget för att identifiera svaga prestationer.

Prestandautvärdering är till nytta för medarbetaren genom att den identifierar orsaker till bristande karriärutveckling och vägar för lösning. Företaget kan på ett transparent och objektivt sätt fastställa vilka medarbetare som är värda belöning, befordran eller löneökning. Det bör noteras att detta utvärderingsverktyg är ganska komplext och har många "fällor".

Prestandautvärdering genomförs i flera steg:

Steg 1 – förberedelse. Det är extremt viktigt att diskutera hela processen, dess mål med berörda parter och chefer. Processen för att samla in feedback och hur den ska användas måste tydligt kommuniceras till alla deltagare på möten eller i utskick. Som erfarenhet visar kan utan detta steg prestandautvärderingen bli slöseri med tid.

Steg 2 – självvärdering. Medarbetaren bör återkalla och dokumentera vad hen har arbetat med under de senaste månaderna eller året: uppgifter och förväntade egenskaper, inklusive vid utförandet av ovanliga roller; projekt, grundläggande verksamhet och andra aktiviteter; arbetsprestationer och framgångar; brister, misslyckanden i specifika uppgifter från medarbetaren och avdelningen, självkritik i fakta. Eftersom det är ganska svårt att minnas detaljer från för ett år sedan är det bäst att genomföra prestandautvärdering åtminstone var sjätte månad.

Steg 3 – identifiering av respondenter. Medarbetaren själv eller ledarna för prestandautvärderingen antecknar dem som kommer att utvärdera hen: närmaste chef; chefer för andra team som har arbetat eller periodvis arbetar med specifika projekt tillsammans med medarbetaren, kunder; kollegor (kollegor inom avdelningen, tillfälliga eller permanenta projektteam); underställda, inklusive de för vilka medarbetaren bara är en handledare.

Steg 4 – utsändning av enkäter. En av ledarna för performance review, till exempel avdelningschefen, analyserar den utvärdering som medarbetaren har gjort av sig själv, ber om att få förtydliga uppgifter om medarbetaren har angett dem otydligt, förbereder en enkät och skickar ut den till respondenterna. Eftersom varje anställd i företaget tar emot flera enkäter, bör ett rimligt sista datum ställas för varje enkät, vilket ger tid för eftertanke och ifyllande.

Steg 5 – genomförande av utvärdering. Varje respondent går igenom medarbetarens self-review, ger en övergripande bedömning av hur de ser på att medarbetaren uppfyller kvalitetsförväntningarna i uppgiftsutförandet, lämnar en kommentar som förklarar de specifika orsakerna till bedömningen samt möjliga detaljerade rekommendationer för utveckling.

Steg 6 – dataanalys. Diskussionerna kring resultaten kan leda till missförstånd, så det är viktigt att upprätthålla en viss nivå av konfidentialitet, eftersom varje betyg som ges, oavsett om det är positivt eller negativt, är subjektivt och ibland provocerande. I vilket fall som helst är det bäst för organisatören av performance review att inleda diskussionen om resultaten med avdelningschefen utifrån sammanfattade data om företaget och avdelningen. Samma metod används vid kommunikation inom avdelningen. Dessutom kan det identifieras orättvisa bedömningar av vissa medarbetare som baseras på personliga preferenser. Detta kan spåras i formell fyllning, brist på tydlighet eller överdriven känslomässig ton i kommentarerna i enkäten.

Steg 7 – utvecklingsplanen. Utifrån resultaten bör en plan för specifika åtgärder utvecklas som leder varje medarbetare till tillväxt: specifik utbildning, tillfällig eller permanent övergång till en annan position, arbete med ett nytt projekt, handledning av en ny mentor, semester, justeringar i tidsplaneringen, andra aktiviteter.

8 steg – spåra förändringar. I själva verket kan detta steg kallas förberedelse och genomförande av nästa performance review, eftersom medarbetarna i förväntan på detta i förväg börjar spåra allt som de kommer att behöva ange i enkäten och vara mer uppmärksamma på sin verksamhet.

11 skäl till varför performance review kan misslyckas

Under performance reviews, minor errors can occur, some of which may only be correctable during the next performance review. Therefore, the first stage of preparation is as important as all the others. The following shortcomings and failures are most commonly encountered:

1. Inappropriate questions in the survey. A large survey with 10+ questions that addresses company-wide issues should be separate from the key performance review survey that pertains to a specific department or employee.
2. Manager's avoidance of difficult topics. The self-review may reveal perspectives for the employee, department, or company that require heated discussion, but the supervisor's assessment overlooks this. In such cases, it can be concluded that the manager needs training on this hot topic.
3. Lack of specificity in answers and comments. This may indicate poorly constructed questions or insufficient clarification work with participants, which needs to be addressed. Persistent psychological biases of respondents that affect ratings across all completed surveys and lead them to give similar scores and comments should reduce the relevance of the ratings during analysis.
4. Lack of assessment from the direct supervisor. They know literally everything about the formal and informal duties in the department and can provide the strictest and most objective evaluation. Furthermore, in the case of unconditional informal leadership of one of the employees in the department's horizontal structure, one should not completely rely on the assessments of their colleagues in the department.
5. Intentional or unintentional bias. In the multitude of evaluations compiled for one employee, there may be outliers that are not always trustworthy, so the average rating is primarily taken into account. Moreover, the assessment may be based on personal likes and dislikes, a desire to avoid conflict, which is reflected in the absence of facts and quantitative indicators in the comments.
6. Legal nihilism. Om det finns en fackförening i företaget är det meningsfullt att samordna performance review-metoderna och dess konsekvenser för anställda, eftersom personaleffekter, till exempel uppsägning, omplacering, löneökningar eller -sänkningar, regleras av arbetsrätt och tillhörande förordningar.
7. Diskrepans mellan målet för produktivitetsökning och målen för performance review. Om målet för produktivitetsökning leder till brott mot etiska normer, lagkrav eller kvaliteten på produkter och tjänster, kommer det helt klart att hindra lärande efter performance review.
8. Ytlig/djupgående undersökning. Om anställda inte informeras om syftet och målen med performance review kan de ta det på ett otillräckligt seriöst och formellt sätt, eller alltför seriöst av rädsla att förlora sin anställning eller lön och försöka att konstlat förbättra sina betyg.
9. Felaktig översättning av betyg till bonusar. Betygssystemet bör inte garantera obligatoriska bonusar i liten eller stor omfattning. Om bonusen blir en självklarhet för alla, kommer performance review att signalera för de anställda att slappna av.
10. Ofullständig lista över respondenter. En anställd kan avsiktligt välja att inte inkludera i sin respondentlista de personer han eller hon har arbetat med sporadiskt eller kontinuerligt. I sådana fall är det viktigt att förklara att alla kan registrera sig som respondent om det finns en giltig anledning.
11. Direktiv stil. Vissa chefer är så rädda för att hamna i en obekväm situation att de inte diskuterar resultatet av utvärderingen, utan helt enkelt säger till sina underordnade vad de ska göra. I performance review handlar det om ömsesidig kommunikation för att uppnå effektivitet.

Performance review utgör en förberedande del i utvecklingen av en utbildnings- och utvecklingsstrategi. Varje företag skapar sin egen strategi, men den övergripande uppgiften för utbildnings- och utvecklingsstrategin är att styra medarbetarnas utveckling på ett sätt som stödjer andra viktiga prioriteringar för verksamheten. Utbildnings- och developmentfunktionen i en organisation spelar en strategisk roll inom fem områden:

1. Utveckling av medarbetares potential;
2. Attrahera och behålla talanger;
3. Motivation och attraktion av anställda;
4. Skapa arbetsgivarvarumärke;
5. Skapa värden för företagskulturen.

Därmed innebär utbildnings- och utvecklingsstrategin att skapa åtta grundläggande komponenter i ett slutet cykliskt utbildnings- och utvecklingsekosystem inom företaget, vilket bör inledas med att anpassa utbildningen och utvecklingen till affärsstrategin. Som visat av McKinsey-undersökningen, bekräftar endast 40% av företagen att utbildnings- och utvecklingsstrategin överensstämmer med strategiska mål, medan 60% av företagen inte har någon tydlig överensstämmelse mellan utbildnings- och utvecklingsstrategin och affärsmålen. Det är därför utbildningsprogram bör utvecklas inte av HR-avdelningen ensamma, utan av enheterna under organisatorisk ledning och i samarbete med HR-avdelningen.

Det kan antas att implementeringen av ett utbildnings- och utvecklingssystem kommer att ta både företagets finansiella resurser och de anställdas arbetstid. I verkligheten är kostnaderna för utbildning och utveckling långt mindre än den faktiska nyttan för företaget:

1. Ökning av medarbetarnas effektivitet: utbildning stärker deras självförtroende och hjälper företaget att ta ledande positioner.
2. Ökad medarbetarnöjdhet och stärkt laganda: företaget visar medarbetarna att de värderas, att det investeras i dem och att de får tillgång till utbildning som de annars kanske inte ens skulle känna till.
3. Arbete med svaga punkter: i varje kollektiv finns svaga länkar, vare sig det handlar om enskilda medarbetare eller affärsprocesser. Utbildning och utveckling höjer alla medarbetare till samma nivå, där var och en är utbytbar och självständig.
4. Ökad produktivitet och efterlevnad av kvalitetsstandarder: kontinuerlig utbildning av kollegor främjar ett internt ansvar för processerna i företaget och en motivation att höja produktiviteten.
5. Ökning av innovationer i nya strategier och produkter: genom kompetenshöjning sker en sökning efter nya idéer, en kreativ inställning odlas och försök att se på situationer från nya perspektiv uppmuntras.
6. Minskad personalomsättning: arbetsgivarens bidrag håller medarbetarna kvar och minskar kostnaderna för rekrytering.
7. Stärkande av företagets profil och rykteEn stark strategi för lärande och utveckling förstärker företagets varumärke, attraherar studenter, alumner och kollegor från andra företag samt samlar en kö av sökande, vilket möjliggör valet av de mest lovande.

Ett företags utbildnings- och utvecklingssystem kan inte implementeras över en natt. Under implementeringsprocessen kan många misstag göras. Det största misstaget är bristen på överensstämmelse mellan utvecklingsstrategin och företagets mission. Med rätt implementering växer en hälsosam konkurrens och ett ledarskapsvarumärke inom företaget, vilket leder till ökad vinst, stärkt marknadsposition inom IT-tjänster, och verklig extern konkurrens med marknadens ledare samt strategisk flexibilitet.

Källa: habr.com