🥇Partnerskapsavtal eller hur man inte förstör verksamheten i starten

Tänk dig att du tillsammans med din kollega, en ledande programmerare som du har arbetat med de senaste 4 åren på banken, har kommit på något ofattbart, något som marknaden verkligen behöver. Ni har valt en bra affärsmodell och starka personer har anslutit sig till ert team. Er idé har fått konkreta former och affären har nästan börjat generera intäkter.

Om man överhuvudtaget inte följer hygienregler, är giftig, inkonsekvent, självisk och lurar andra, så kommer man aldrig att nå de första intäkterna. Låt oss anta att allt går bra, ni är allesammans duktiga och det dröjer inte länge innan den första betydande vinsten kommer. Här faller de luftslott som noggrant byggts av varje medlem i teamet. Första personen trodde att han var huvudpersonen och skulle ta 80% av vinsten, eftersom det var han som sålde bilen och det var med hans pengar som hela teamet levde under den första tiden. Den andra trodde att de två grundarna skulle få 50% var, eftersom han var programmeraren som skapade just den appen som alla nu tjänar pengar på. Den tredje och fjärde trodde att de skulle få en del av affären så snart pengarna började komma, eftersom de arbetat nästan dygnet runt och fått betydligt mindre än de skulle ha fått på samma bank.

Resultatet blir att affären är i fara för nedläggning. Allt detta hade kunnat undvikas genom att skriva avtal i förväg. Hur? Genom kommunikation och gemensam förberedd partneravtal.

Partneravtalet är basen för relationerna och grunden för att ta fram nödvändiga juridiska dokument. I denna artikel kommer jag inte att beröra juridiska aspekter, eftersom det viktigaste är att komma överens, och jurister kan hjälpa till att skriva på de nödvändiga dokumenten. Utifrån min erfarenhet kommer jag att berätta vad som kan hända om man inte följer affärshygienens regler. Huvudsyftet med partneravtalet är att påminna om överenskommelserna. Om något börjar gå fel kan man alltid plocka fram dokumentet och påminna sina partner om vad ni kom överens om. Oftast räcker detta.

Alla har säkert hört att man inte ska starta företag med vänner, att man inte ska göra avtal på vinst och förlust, att man inte ska anställa vänner och så vidare. Så, alla dessa misstag har jag redan gjort och jag kan säga att det är ovärderlig erfarenhet som jag skulle vilja dela med er.

Dima

Vi var bästa vänner. Vi studerade tillsammans på fysik- och matematikgymnasiet, reste på olympiader, gick på konserter, lyssnade på Metallica. Han blev antagen till MIPT, jag till MIFI. Under hela tiden höll vi kontakten, var vänner, skrev låtar, grillade shashlik på landet. Efter att vi båda avslutade våra universitet, faktiskt med utmärkta betyg, gick vi tillsammans in i en doktorandutbildning. Men vi hade inga pengar. Ingen av oss planerade att gå in i forskningen. Så, medan vi satt på min sommarstuga och funderade på hur vi skulle tjäna pengar, utan att förlora vår frihet, bestämde vi att vi skulle gå in i affärer. En månad senare registrerade vi ett aktiebolag, vid 22 års ålder blev jag verkställande direktör. Vi började sälja våra kompetenser i implementering av system för elektronisk dokumenthantering till småföretag, som vi hade fått genom att arbeta under våra sista år på universitetet. Mer exakt var det Dimas kompetenser, jag arbetade inte mycket på de sista kurserna, utan studerade mest.

Det första året gick bra, men det andra året gav oss krisen 2008-2009 och en dramatisk minskning av efterfrågan på dokumenthantering, särskilt inom småföretag. Tur att vi hade en programmerare och en SEO-specialist i vårt team, så vi skiftade helt över till webbplatsutveckling och internetmarknadsföring. Under krisen växte reklamen bra, och vi hade ganska många beställningar. Men en dag kom Dima till mig och sa: "Kolia, jag har registrerat mitt eget företag, vi går skilda vägar." För mig var det en chock. Som om en älskad flickvän skulle sagt: "Kolia, jag har hittat någon annan, låt oss göra slut!". Det var meningslöst att argumentera. Vi gjorde allt på ett civiliserat sätt, utan större tragedier. Vi satt hemma hos mig och skrev på ett papper vad som skulle tillfalla mig och vad som skulle tillfalla honom. Nu har Dima en framgångsrik verksamhet som sträcker sig utanför landet, och vi fortsätter att vara vänner, vilket jag är mycket glad över.

Resultat: minus 5 personer av 9, minus 5 stora kunder av 8 och minus hela internetmarknadsföringsområdet, endast webbplatsutveckling kvar.

Utdata: Vi hade lite djupare samtal, vilket är viktigt för alla. Jag visste inte att det var viktigt för Dima att vara först, att vara ansiktet utåt för varumärket och helt ansvarig för sitt område. Om vi hade pratat i förväg om vart vi var på väg och i vilken partnerrelation vi skulle arbeta, så hade vi undvikit detta avbrott. Vi fortsatte att kommunicera som vänner, men vi borde ha kommunicerat som partners. Kommunikation är nyckeln till allt.

Sasha

Efter "skilsmässan" med Dima hade jag turen att arbeta med en fantastisk webbyrå, vars ledare och delägare var Sasha. Vi satte oss tillsammans i ett kontor, de hade 10 personer och jag 4, och började göra gemensamma projekt. Jag sålde och hanterade projekten. Resurserna av utvecklare och designers var i grunden gemensamma. Jag hade programmerare som byggde webbplatser på MODx, de på Bitrix. Jag kan inte säga att vi var bästa vänner, men vi ordnade regelbundet gemensamma fester och företagsaktiviteter. Som jag då tyckte var vi ganska bra partners och förstod varandra väl. Vi skapade flera intressanta projekt då: ett system för distansutbildning, ett system för videokonferenser för utbildningsministeriet i Moskva-regionen, en e-handelsbutik för en av de största leverantörerna av souvenirprodukter i Ryssland. Dessutom började jag arbeta med Moskva och erbjuda stöd för deras webbplatser. Detta tog upp 110% av min tid och jag var tvungen att lägga ner min MODx-webbplatsproduktion. Jag trodde vi drev ett gemensamt företag där det fanns både support och utveckling, att de var mina partners, och snart skulle det genereras ordentliga pengar som vi skulle börja dela på. Men efter ett samtal med Sasha insåg jag att vi i själva verket var två oberoende organisationer. Båda företagen växte, och ett kontor blev för litet, så vi skildes åt.

Resultat: minus webbplatsutvecklingens område, plus växande verksamhet inom drift av informationssystem.

Utdata: återigen var problemet bristande kommunikation; mina förväntningar stämde inte överens med verkligheten. Dessutom diskuterade vi aldrig något i förväg. Detta blev en källa till små konflikter.

Artem

Jag och Artem var vänner, vi fotograferade tillsammans och var aktiva deltagare i foto klubben. Han hade sitt "etablerade" företag, jag hade mitt. Jag ansåg att Artem var en riktigt duktig ledare. Och jag avundades honom uppriktigt, att han hade en konstant inkomstkälla någonstans, där han knappt gjorde något, där hans fru hjälpte till, där han hade ett par programmerare och en systemadministratör som jobbade på distans, och företaget gav bra inkomster. Vid den tiden växte mitt företag mycket snabbt och jag behövde hjälp. Han erbjöd mig det "som en vän". Typ, jag behöver inget, jag har pengar, jag har mitt eget företag, jag vill jobba tillsammans och hjälpa dig. Självklart diskuterade vi inget i förväg. Ett år gick. Företaget hade redan mer än 30 anställda. Omsättningen var nära 50 miljoner per år. Och här besökte oss satelliter av snabb tillväxt — kassaflödesproblem. Vi tog nya åtaganden, men vi fick ingen betalning på dem, eftersom vi fick betalt med upp till ett års fördröjning. Det var verkligen en kris i företaget då, och jag ansåg att jag var ansvarig för den. Vi kunde inte betala ut löner i tid. Det gjorde ont och var svårt. Tyngden av att finansiera löneutbetalningar föll på mig, jag kämpade så gott jag kunde, vänner vet. Till slut lämnade jag företaget, Artem blev dess verkställande direktör. Jag drog mig ur den operativa verksamheten. Jag trodde uppriktigt att Artem skulle kunna rätta till situationen, lugna människorna, diversifiera företaget. Men det hände inte. Artem skapade ett nytt företag med ett par personer, utan blodiga statliga kontrakt, utan problem och onödig belastning. Det blev ännu ett litet "etablerat" företag, som kan arbeta stabilt och generera konstant inkomst.

Resultat: minus 15 personer, minus utvecklingsavdelningen, minus hela ledningsteamet, jag har kvar ett praktiskt taget förstört företag och en liten spinoff med vår utveckling inuti.

Utdata: mitt förtroende, egocentrism och rosafärgade glasögon gjorde att jag inte kunde känna igen de tydliga symptomen. Jag såg också inte att teamet då verkligen ville ha bara en sak — pengar här och nu. Jag byggde företaget för framtiden, de för nuet. Vi hade helt olika intressen och åter inga avtal som var bekräftade någonstans.

Ivan

När jag arbetade med Moskvas portal och informationssystem har jag alltid drömt om att göra något liknande och lika betydelsefullt för andra områden. Jag har flera gånger träffat guvernörer och deras ställföreträdare på mässor, där jag har erbjudit vår teknologi. Inom företaget utvecklade vi för detta ändamål en plattform med kodnamnet "AIST" baserad på Java Spring-ramverket och annan populär Java-teknik på den tiden, och vi fick ett certifikat för den. År 2013 genomförde vi en framgångsrik pilotimplementering i Dubna, där vi automatiserade vissa processer inom offentlig förvaltning. Vi gjorde allt med våra egna medel. Efter några månader fick vi tackbrev från chefen och ett diplom från guvernören. Men det fanns ingen budget för implementeringar i staden då. Jag kände mig alltid som en tekniker som inte kunde sälja, särskilt till tjänstemän, men som kunde göra projekt bra. Min vän Ivan bestämde sig för att stödja mig, och tillsammans med honom grundade vi ett företag där jag investerade teknologin och han lade in sin energi, erfarenhet och tid. Tillsammans genomförde vi ett stort projekt i ett av regionerna. Det var mycket nervositet och kraft som lades ner, och vi hade även normala arbetskonflikter. För mig personligen var det mycket svårt att arbeta med Ivan på grund av våra interpersonella skillnader. Vi var båda starka ledare med egna åsikter. Vi anklagade varandra för misslyckanden och sällan gladdes vi åt vinster. Till slut gav jag upp. Projektet slutfördes och jag började samtidigt arbeta på ett annat ställe. Det var dags att dela på oss. Denna gång gick allt felfritt. Vi satte oss på en restaurang på Novoslobodskaja, tittade på papperna vi hade skrivit under för ett år sedan. Vi tog fram den administrativa rapporten och räknade ut vem som skulle betala vad.

Resultat: minus del i företaget, plus bra likviditet, och vi förblev vänner.

Utdata: för första gången gjorde vi allt rätt. Vi skrev under ett partnerskapsavtal. I det beskrev vi vilket ansvar vi hade och vad varje person skulle få om någon lämnade företaget.

Huvudsakliga slutsatser

Om jag varje gång innan vi startade ett gemensamt företag hade skrivit på ett konceptavtal, skulle jag ha sluppit många problem i livet. Mycket senare lyssnade jag på en föreläsning av Gora Nahapetyan i Skolkovo om tandem och partnerskap i affärer och läste boken av David Gage "Partnerskapsavtal. Hur man bygger ett gemensamt företag på en trygg grund". Mina berättelser bekräftar bara att det finns flera obligatoriska avsnitt i ett partnerskapsavtal som man inte bör försumma.

Jag kommer nu att beskriva de huvudsakliga avsnitten av partnerskapsavtalet, baserat på partnerskapsavtalet från David Gages bok. Jag kommer också att ange de grundläggande frågor som jag rekommenderar att ställa varandra vid förberedelsen av avtalet, så att det blir lättare att formulera avtalet senare.

Guide för att förbereda ett partnerskapsavtal

Inledning

Varför behöver ni ett partnerskapsavtal?
Vad hände innan ni beslutade att skriva ett?
Vad kan förändras efter att det har skrivits?
Hur ofta ska vi se över partnerskapsavtalet?

Avsnitt 1: Affärsaspekter

1. Vision och strategisk inriktning

Vad är vårt företag?
Vilket primärt värde tillför vi?
Vad fokuserar vi på?
Vad vill vi uppnå?
Vad innebär detta för var och en av oss?
Vilka problem behöver vi lösa?
Vad är kriteriet för att uppnå målet?
Vad blir utgången för var och en av oss?
Kommer vi att köpa andra företag?
Ska vi växa organiskt eller inte?
Är vi beredda att gå med i ett större företag?

2. Ägande

Vilka andelar får vem i företaget?
Vem bidrar med vad (pengar, tid, erfarenhet, kontakter osv.)?
Hur värderas företaget?
Är innehavaren av en option ägare och partner?
Vilka regler gäller för överlåtelse av andel vid avhopp (överväga olika alternativ)?
Vilka ägardimensioner strävar vi efter för att nå det gemensamma målet?
Vilka regler gäller för optionsprogrammet, om det finns?
Vem ansvarar för finansieringen i händelse av likviditetsproblem?
Enligt vilka regler?
Hur görs insatser av nya deltagare?
Vem har vilka förmåner?
Vem är ombud i förhandlingar med investerare?

3. Operativt ledarskap: positioner, roller och principer

Vem ansvarar för vad och vad gör de?
Vad är de tydliga ansvarsområdena?
Hur ser ledningsstrukturen ut (styrelse, VD, röstningsformer och beslutsfattande)?
Vilka principer ska vi följa i uppbyggnaden av ledningsstrukturen?

4. Arbetsverksamhet och ersättning

Vem jobbar hur och hur mycket?
Är det tillåtet att arbeta någon annanstans eller frilansa?
Vad måste godkännas av partners, och vad behöver inte?
Är det tillåtet att arbeta för en konkurrent om någon lämnar partnerskapet?
Hur mycket får var och en i lön och andra utbetalningar?
Hur beräknas bonusar?
Vilka privilegier har var och en (till exempel användning av företagsbil)?

5. Strategisk ledning

Hur kan ägarna påverka beslut i företaget?
Var går gränserna för ansvarsområden?
Vilka frågor faller inom ägarnas kompetens i styrelsen?
Hur ofta hålls möten?
Vilka former av strategisk ledning använder vi?

Avsnitt två: relationer mellan partners

6. Våra personliga stilar och effektivt samarbete

Vilken typ är vi enligt DISC-typologin?
Vilken typ är vi enligt Myers-Briggs-typologin?
Vad är vår respektive ledarstil?
Vilka rädslor har var och en?
Vilka styrkor har var och en?
Vilka svagheter har var och en?
Hur kommunicerar man bäst med var och en och vilka övertygelseformer bör användas?

7. Värderingar

Vad är viktigt för oss just nu?
Vad är viktigt på lång sikt?
Hur ser balansgången mellan jag, familj och arbete ut för var och en?
Vilka personliga värderingar har var och en?
Vad är våra gemensamma företagsvärderingar?

8. Interpersonal rättvisa bland partners

Vilket bidrag ger var och en av oss till företaget?
Vad kommer att förändras över tid?
Vad kommer partnerskapet och företaget att ge var och en av oss?

9. Förväntningar från partners

Vad förväntar vi oss av varandra?
Vad förväntar vi oss av oss själva?

Avsnitt tre: framtiden för affärer och partnerskap

10. Utveckling av regler för beteende i ovanliga situationer

Vad händer om vi får en otrolig framgång?
Vad händer om vi börjar få betydande förluster?
Vad händer om vi får ett erbjudande om att köpa företaget innan den planerade värderingen?
Vad händer om någon av oss blir allvarligt sjuk?
Vad ska vi göra i händelse av en partners död?
Vad ska vi göra om en partner hamnar i konflikt med en annan partner?
Vad händer om en partner får en familjekris eller familjeproblem?
Vad händer om grundaren beslutar sig för att lämna företaget?

11. Konfliktlösning och effektiv kommunikation

Hur kommer vi att hantera konflikter?
Var går gränsen mellan arbetskonflikt och interpersonell konflikt?

Jag rekommenderar starkt att innan ni går in i partnerskap i ett nytt eller befintligt företag, samlas ni alla och ställer varandra dessa eller liknande frågor. Utifrån svaren kan ett partnerskapsavtal skapas. Jag vill återigen betona att detta inte är ett juridiskt dokument. Det kommer att vara unikt för varje företag. Frågorna ovan är bara exempel. Och kom ihåg – kommunikation är det viktigaste.

Nyttiga länkar:

Källa: habr.com