Tänk dig att du tillsammans med din kollega, en ledande programmerare, som du jobbat med de senaste 4 åren på banken, har kommit på något ofattbart som marknaden behöver så mycket. Du har valt en bra affärsmodell och starka killar har anslutit sig till ditt team. Din idé har fått ganska påtagliga egenskaper och verksamheten har praktiskt taget börjat tjäna pengar.
Om du inte följer hygienreglerna alls, är giftig, inkonsekvent, självisk, lurar andra, kommer du inte att få de första pengarna alls. Låt oss föreställa oss att allt är bra, ni är alla fantastiska och tiden är inte långt borta när du kommer att göra din första seriösa vinst. Här faller luftslotten, som byggdes så noggrant av varje medlem i laget, sönder. Den förste trodde att han hade ansvaret och han skulle ta 80% av vinsten, eftersom det var han som sålde bilen och till en början levde hela laget på hans pengar. Den andra trodde att de två grundarna skulle få 50% vardera, eftersom han är programmerare och skapade just den applikation som alla nu tjänar pengar på. Trean och fjärden trodde att de skulle få del i verksamheten så fort pengarna kom in, eftersom de jobbade nästan dygnet runt och fick betydligt mindre än vad de kunde ha på samma bank.
Det gör att verksamheten riskerar att kollapsa. Men allt detta hade kunnat undvikas med rätt överenskommelse på stranden. Hur? Genom kommunikation och gemensam förberedelse av partnerskapsavtal.
Ett partnerskapsavtal är grunden för förhållandet och grunden för att upprätta nödvändiga juridiska handlingar. I den här artikeln kommer jag inte att beröra juridiska frågor, eftersom det viktigaste är att komma överens, och advokater hjälper dig att underteckna de nödvändiga dokumenten. Av min egen erfarenhet ska jag berätta för dig vad som kan leda till att företagshygienreglerna inte följs. Huvuduppgiften för ett partnerskapsavtal är trots allt att påminna folk om avtalen. Om något börjar gå fel kan du alltid ta ut dokumentet och visa dina partners hur ni kommit överens. Vanligtvis räcker detta.
Alla har säkert hört att du inte kan starta ett företag med vänner, du kan inte förhandla på land, du kan inte anställa vänner som anställda, etc. Så jag har redan gjort alla dessa misstag och jag kan säga att detta är en ovärderlig upplevelse som jag skulle vilja dela med dig av.
Dima
Vi var bästa vänner. Vi studerade tillsammans på fysik- och matematiklyceum, gick på OS, gick på konserter, lyssnade på Metallica. Han gick in i MIPT, jag gick in i MEPhI. Hela den här tiden pratade vi, fick vänner, skrev sånger, grillade på dacha. Efter att ha tagit examen från college gick båda, förresten, med utmärkelser, till samma forskarskola tillsammans. Men det fanns inga pengar i min ficka. Ingen av oss planerade att gå in i vetenskap. Och när vi satt vid min dacha och funderade på hur man tjänar pengar samtidigt som vi är lediga, bestämde vi oss för att vi skulle gå i affärer. En månad senare registrerades LLC och vid 22 års ålder blev jag generaldirektör. Vi började sälja vår kompetens i att implementera elektroniska dokumenthanteringssystem till småföretag, som vi förvärvade under våra sista år på institutet. Mer exakt, det var Dimas kompetenser, under mina sista år arbetade jag lite och studerade mer.
Det första året gick bra, men det andra gav oss krisen på åttonde-nionde året och en kraftig nedgång i efterfrågan på dokumentflöde, särskilt i småföretag. Det är bra att vi hade en programmerare och SEO-specialist i vår personal och vi gick helt över till webbutveckling och internetmarknadsföring. Under krisen växte reklam bra och det kom ganska många beställningar. Men så en dag kommer Dima till mig och säger: "Kolya, jag registrerade mitt företag, vi delar upp." Det var en chock för mig då. Som den älskade flickan sa: "Kolya, jag hittade någon annan, låt oss gå skilda vägar!" Det var ingen idé att bråka. Vi gjorde allt på ett civiliserat sätt och utan några större tragedier. De satt hemma hos mig och skrev på ett papper vad som skulle till mig och vad som skulle till honom. Nu har Dima en framgångsrik verksamhet som går utanför landet, och vi fortsätter att vara vänner, vilket jag är väldigt glad över.
Totalt: minus 5 personer av 9, minus 5 stora kunder av 8 och minus hela riktningen för internetmarknadsföring, bara webbutveckling återstår.
Utgång: Vi pratade inte mycket med honom, vad är viktigt för vem? Jag visste inte att det var viktigt för Dima att vara den första, att vara ansiktet utåt för varumärket och vara fullt ansvarig för hans riktning. Om vi då hade pratat med honom i förväg, kommit överens om vart vi skulle, hur och i vilken typ av partnerskap, då hade det inte blivit ett uppehåll. Vi fortsatte att kommunicera som vänner, men vi borde ha kommunicerat som partners. Kommunikation är nyckeln till allt.
sasha
Efter min "skilsmässa" från Dima hade jag turen att arbeta med en utmärkt webbstudio, vars regissör och delägare var Sasha. Vi satte oss ner tillsammans på samma kontor, de har 10 personer, jag har 4, och började göra gemensamma projekt. Jag sålde och ledde projekt. Vi delade i huvudsak resurserna för utvecklare och designers. Jag har programmerare som gör hemsidor på MODx, deras - på Bitrix. Jag ska inte säga att vi var bröstvänner, men vi anordnade regelbundet gemensamma fester och företagsevent. Som jag trodde då var vi bra partners och förstod varandra väl. Sedan gjorde vi flera intressanta projekt: ett distansundervisningssystem, ett videochattsystem för utbildningsministeriet i Moskva-regionen, en onlinebutik för den största souvenirleverantören i Ryssland. Dessutom började jag arbeta med Moskva och tillhandahålla supporttjänster för deras webbplatser. Detta tog upp 110% av min tid och riktningen för att producera webbplatser på MODx var tvungen att stängas. Jag trodde att vi gjorde ett företag, där det fanns både stöd och utveckling, att de var mina partners, och vanliga pengar var på väg att komma in och vi skulle börja dela upp det tillsammans. Men efter att ha pratat med Sasha en dag insåg jag att vi faktiskt är två oberoende organisationer. Båda företagen växte, och ett kontor räckte inte, vi flyttade bort.
Totalt: minus riktningen för webbplatsutveckling, plus den växande verksamheten med operativsystem för operativsystem.
Utgång: återigen problemet var bristen på kommunikation, mina förväntningar var annorlunda än vad som faktiskt hände. Dessutom diskuterade vi aldrig något i förväg. Och detta var källan till små konflikter.
artem
Artem och jag var vänner, fotograferade tillsammans och var aktiva deltagare i fotoklubben. Han hade sitt eget "byggda" företag, jag hade mitt. Jag tyckte Artem var en väldigt cool manager. Och jag avundade honom uppriktigt att han någonstans hade en permanent inkomstkälla, där han nästan ingenting gjorde, där hans fru hjälpte honom, där ett par programmerare och en systemadministratör arbetade för honom på distans, och verksamheten gav en bra inkomst. Mitt företag växte väldigt snabbt vid den tiden och jag behövde hjälp. Han erbjöd mig det "på ett vänligt sätt." De säger att jag inte behöver någonting, jag har pengar, jag har mitt eget företag, jag vill arbeta tillsammans och jag vill hjälpa dig. Naturligtvis diskuterade vi ingenting på stranden. Ett år har gått. Företaget sysselsatte redan mer än 30 personer. Omsättningen var under 50 miljoner per år. Och så fick vi besök av den snabba tillväxtens följeslagare - kassagap. Vi tog på oss nya åtaganden, men vi fick inga pengar för dem, eftersom de betalade oss med en försening på upp till ett år. Det var faktiskt en kris i företaget på den tiden, och jag trodde att jag var skyldig till det. Vi kunde inte betala lön i tid. Det var väldigt smärtsamt och svårt. Bördan att finansiera utbetalningen av löner föll på mig, jag jobbade så hårt jag kunde, det vet mina vänner. Som ett resultat lämnade jag verksamheten, Artem blev dess generaldirektör. Jag gick i pension från verksamheten. Jag trodde uppriktigt att Artem skulle kunna rätta till situationen, lugna ner människor och diversifiera verksamheten. Men det blev annorlunda. Artem och flera personer skapade ett nytt företag, utan blodiga regeringskontrakt, utan problem och onödig barlast. Resultatet är ytterligare ett litet "uppbyggt" företag som kan fungera stabilt och generera regelbundna intäkter.
Totalt: minus 15 personer, minus utvecklingsavdelningen, minus hela ledningsgruppen, jag blev kvar med en praktiskt taget förstörd verksamhet och en liten spin-off med vår utveckling inuti
Utgång: min tillit, egocentrism och rosa färgade glasögon tillät mig inte att känna igen tydliga symptom. Jag såg inte heller att laget då egentligen bara ville en sak - pengar här och nu. Jag byggde ett företag i framtiden, de finns i nuet. Vi hade väldigt olika intressen och återigen inga avtal fastställda någonstans.
Ivan
När jag arbetade med Moskva med deras portaler och informationssystem, har jag alltid drömt om att göra något liknande och inte mindre betydelsefullt för andra områden. Jag träffade guvernörer och deras ställföreträdare flera gånger på utställningar och erbjöd vår teknik. Sedan utvecklade vi inom företaget en plattform med kodnamnet "AIST" baserad på Java Spring-ramverket och olika andra populära ramverk för Java vid den tiden, och fick ett certifikat för det. Under 2013 genomförde vi en framgångsrik pilotimplementering i Dubna, vilket lanserade automatiseringen av vissa offentliga förvaltningsprocesser. Dessutom gjorde vi medvetet allt med våra egna pengar. Några månader senare fick vi chefens tacksamhet och ett brev från guvernören. Men det fanns inga pengar för genomförande i staden på den tiden. Jag har alltid känt mig som en tekniker som inte vet hur man säljer, särskilt till tjänstemän, men som vet hur man gör projekt bra. Min vän Ivan bestämde sig för att stödja mig, och tillsammans med honom skapade vi ett företag där jag investerade tekniken, han investerade sin styrka, erfarenhet och tid. Tillsammans med honom genomförde vi ett stort projekt inom ett av områdena. Då gick det åt mycket nerver och energi, och det var vanliga arbetskonflikter med honom. Det var väldigt svårt för mig personligen att arbeta med Ivan på grund av våra mellanmänskliga skillnader. Båda är starka ledare med åsikter. Vi skyllde på varandra för våra misslyckanden och gläds sällan över våra segrar. Till slut gav jag upp. Projektet avslutades och jag började arbeta parallellt på en annan plats. Det var dags att skiljas åt. Den här gången gick allt felfritt. Vi satte oss på en restaurang på Novoslobodskaya och tittade på papperslappen som vi skrev under för ett år sedan. Vi tog ut ledningsrapporter och räknade ut vad alla var skyldiga till vem.
Totalt: minus andelen i företaget, plus en bra kontanter, och vi förblev vänner.
Utgång: för första gången då gjorde vi allt rätt. Vi har tecknat ett samarbetsavtal. I den beskrev vi vem som har vilket ansvarsområde och vad de får om de lämnar företaget.
Huvudresultat
Om jag på land, innan jag startade ett gemensamt företag, skrev på ett konceptuellt avtal varje gång, skulle det bli betydligt färre problem i livet. Långt senare lyssnade jag på Gor Nakhapetyans föreläsning i Skolkovo om tandem och partnerskap i näringslivet och läste David Gages bok "Partnership Agreement. Hur man bygger ett gemensamt företag på en tillförlitlig grund.” Mina berättelser bekräftar bara att det finns flera obligatoriska avsnitt i partnerskapsavtalet och bör inte försummas.
Därefter kommer jag att beskriva de viktigaste delarna av partnerskapsavtalet; som grund tog jag partnerskapsavtalet från boken av David Gage. Jag kommer också att ge de huvudfrågor som jag rekommenderar att man ställer till varandra när man förbereder ett avtal, så att det senare, genom att ställa dem, blir lättare att upprätta detta avtal.
Guide för att förbereda ett partnerskapsavtal
ingressen
- Varför behöver du ett partnerskapsavtal?
- Vad hände innan du bestämde dig för att komponera den?
- Vad kan förändras efter att det har kompilerats?
- Hur ofta kommer vi att granska partnerskapsavtalet?
Avsnitt ett: Affärsaspekter
1. Vision och strategisk inriktning
- Vad är vår verksamhet?
- Vilket kärnvärde tillför vi?
- Vad fokuserar vi på?
- Vad vill vi uppnå?
- Varför är detta för var och en av oss?
- Vilka problem behöver vi lösa?
- Vad är kriteriet för att nå målet?
- Vad blir utgången för var och en av oss?
- Kommer vi att köpa andra företag?
- Kommer vi att växa ekologiskt eller inte?
- Är vi redo att gå med i ett större företag?
2. Ägande
- Vem får vilka aktier i verksamheten?
- Vem investerar vad (pengar, tid, erfarenhet, kontakter, etc.)?
- Hur bedöms ett företags värde?
- Är optionsinnehavaren en ägare och en delägare?
- Vilka är reglerna för att överlåta aktier i händelse av att du lämnar företaget (överväg olika alternativ)?
- Vilka mål för företagsägande eftersträvar vi mot bakgrund av det övergripande målet?
- Vilka är reglerna för optionsprogrammet, om det finns ett?
- Vem sköter finansieringen om det finns ett kassagap?
- Enligt vilka regler?
- Hur görs bidrag från nya medlemmar?
- Vem har vilka preferenser?
- Vem agerar som ombud i förhandlingar med investerare?
3. Verksamhetsledning: positioner, roller och principer
- Vem ansvarar för vad och gör vad?
- Vilka är de tydliga ansvarslinjerna?
- Vilken är organisationens ledningsstruktur (styrelse, generaldirektör, röstningsformer och beslutsfattande)?
- Vilka principer kommer vi att vägledas av när vi bygger en ledningsstruktur?
4. Arbetskraft och ersättning
- Vem jobbar hur och hur länge?
- Är det möjligt att arbeta någon annanstans vid sidan av eller frilans?
- Vad behöver man komma överens om med partners och vad inte?
- Är det acceptabelt att arbeta för en konkurrent om man lämnar partnerskapet?
- Vem får vilken lön och andra förmåner?
- Hur beräknas bonusar?
- Vilka privilegier har någon (till exempel att använda tjänstebil)?
5. Strategisk ledning
- Hur kan ägare påverka företagets beslut?
- Var går gränserna för ansvarsområden?
- Vilka frågor faller inom ägarnas kompetens inom styrelsen?
- Vad är mötesfrekvensen?
- Vilka former av strategisk ledning använder vi?
Avsnitt två: relationer mellan partners
6. Våra personliga stilar och effektiva samarbeten
- Vilka är vi enligt DISC-typologin?
- Vilka är vi enligt Myers-Briggs typologi?
- Vad är vår ledarstil?
- Vad är dina rädslor?
- vad är dina styrkor?
- Vad är din svaghet?
- Vad är det bästa sättet att kommunicera med alla och vilka övertalningsmedel att använda?
7. Värderingar
- Vad är viktigt för oss nu?
- Vad är viktigt på lång sikt?
- Vad är din balans mellan mig, familj och arbete?
- Vilka är allas personliga värderingar?
- Vilka är våra företagsvärderingar?
8. Affiliate interpersonell rättvisa
- Vilket bidrag gör var och en av oss till verksamheten?
- Vad kommer att förändras över tiden?
- Vad kommer partnerskap och företag att ge var och en av oss?
9. Förväntningar på partners
- Vad förväntar vi oss av alla?
- Vad förväntar vi oss av oss själva?
Avsnitt tre: Framtiden för företag och partnerskap
10. Utveckling av beteenderegler i icke-standardiserade situationer
- Vad händer om en galen framgång kommer?
- Vad händer om allvarliga förluster börjar?
- Vad händer om vi får ett erbjudande om att köpa ett företag tidigare än den planerade värderingen?
- Vad händer om någon av oss blir allvarligt sjuk?
- Vad gör vi om vår partner dör?
- Vad ska vi göra om en partner hamnar i en interpersonell konflikt med den andra partnern?
- Vad händer om din partner har en familjekris eller familjeproblem?
- Vad händer om grundaren beslutar sig för att lämna verksamheten?
11. Konfliktlösning och effektiv kommunikation
- Hur ska vi lösa konflikter?
- Var går gränsen mellan arbetskonflikt och interpersonell konflikt?
Jag rekommenderar starkt att ni alla innan ni inleder ett partnerskap i en ny eller befintlig verksamhet sätter er ner tillsammans och ställer dessa eller liknande frågor till varandra. Baserat på svaren kan du skapa ett samarbetsavtal. Återigen, detta är inte ett juridiskt dokument. Det kommer att vara unikt för varje verksamhet. Frågorna ovan är bara mitt exempel. Och kom ihåg - huvudsaken är kommunikation.
Användbara länkar:
Källa: will.com