Hej igen. I vÀntan pÄ kursstart delar vi med oss av en översÀttning av ytterligare ett intressant material.
Isolationen av utvecklings- och driftteam Àr en vanlig kÀlla till spÀnningar och flaskhalsar. NÀr team arbetar isolerat ökar cykeltiden och affÀrsvÀrdet minskar. PÄ senare tid har ledande mjukvaruutvecklare lÀrt sig att övervinna isolering genom kommunikation och samarbete, men att omstrukturera team Àr en mer komplex uppgift. Hur samarbetar man nÀr man förÀndrar traditionellt beteende och interaktion?
Svaret: Tuckmans grupputvecklingsfaser
à r 1965 publicerade psykologen Bruce Tuckman om dynamiken i smÄ gruppers utveckling. För att en grupp ska kunna generera nya idéer, interagera, planera och nÄ resultat, betonade han vikten av fyra utvecklingsfaser: forming, storming, norming och performing.
Under fasen forming definierar gruppen sina mÄl och uppgifter. Gruppmedlemmarna förlitar sig pÄ sÀker interpersonell beteende och faststÀller sina grÀnser för interaktion. Under fasen storming upptÀcker gruppmedlemmarna olika arbetsstilar och stÀrker förtroendet genom att dela med sig av sina Äsikter, vilket ofta leder till konflikter. Vid norming-fasen nÄr gruppen en överenskommelse om sina meningsskiljaktigheter och börjar bygga upp laganda och sammanhÄllning. Medlemmarna i teamet inser att de har gemensamma mÄl och att de mÄste arbeta tillsammans för att nÄ dem. Under performing-fasen nÄr teamet sina mÄl, fungerar sjÀlvstÀndigt och löser konflikter pÄ egen hand. Teammedlemmarna stöttar varandra och Àr mer flexibla i sina roller.
Hur stÀrka agila team
NÀr avskildheten tas bort börjar gruppmedlemmarna ofta kÀnna sig förvirrade pÄ grund av den plötsliga kulturella förÀndringen. Att bygga ett team bör vara en prioritet för ledarna för att undvika en destruktiv kultur dÀr medlemmarna inte litar pÄ och stöttar varandra. TillÀmpningen av Tuckmans fyra steg vid teamuppbyggnad kan förbÀttra dynamiken.
Byggande
Vid uppbyggnaden av ett agilt team Àr det viktigt att uppmÀrksamma styrkor och fÀrdigheter. Teammedlemmarna bör komplettera varandra, men inte duplicera varandra, eftersom ett agilt team Àr ett tvÀrfunktionellt team dÀr varje medlem bidrar med sina styrkor för att nÄ ett gemensamt mÄl.
Efter att ha avlÀgsnat fragmenteringen mÄste ledarna modellera och definiera det beteende som de vill se i teamet. Teammedlemmarna kommer att vÀnda sig till ledaren, exempelvis scrum-mÀstaren, för vÀgledning och mentorskap. Medlemmar i gruppen tenderar att fokusera uteslutande pÄ sitt eget arbete istÀllet för att se gruppen som en enhet som arbetar mot att uppnÄ mÄlet. Scrum-mÀstaren mÄste hjÀlpa teammedlemmarna att utveckla en kÀnsla av tillhörighet till kollektivet. Efter att en idé eller sprint har genomförts bör scrum-mÀstaren samla teamet, hÄlla en retrospektiv och förstÄ vad som gick bra, vad som gick dÄligt och vad som kan förbÀttras. Teammedlemmarna kan tillsammans definiera mÄl och hjÀlpa till att utveckla laganda.
Konflikt
SÄ snart medlemmarna i gruppen börjar se varandra som teammedlemmar börjar de uttrycka sina Äsikter, vilket kan leda till konflikter. Individer kan skylla pÄ andra, sÄ mÄlet i detta skede Àr att utveckla förtroende, kommunikation och samarbete.
Scrum-mÀstaren ansvarar för att stötta teammedlemmarna i att lösa konflikter, minska spÀnda situationer och utbilda i arbetsprocesser. Han mÄste lugna, lösa konflikter och hjÀlpa teamet att förbli produktivt. Genom att dokumentera besluten, strÀva efter transparens och tydlighet, samt samarbeta för att hitta lösningar, kan teamen skapa en kultur dÀr experiment uppmuntras och misslyckanden ses som möjligheter att lÀra sig. Teammedlemmarna bör fortfarande kÀnna sig trygga att uttrycka Äsikter som skiljer sig frÄn andra. Fokuset bör ligga pÄ stÀndig förbÀttring och att hitta lösningar, snarare Àn pÄ att argumentera.
Normalisering
ĂvergĂ„ngen frĂ„n konflikt till normalisering kan vara svĂ„r för mĂ„nga agila team, men sĂ„ snart denna övergĂ„ng gjorts, lĂ€ggs fokus pĂ„ att ge makt och producera vĂ€rdefullt arbete. Genom att ha lĂ€rt sig att hantera konflikter i det tidigare skedet kan teamet förstĂ„ oenigheter och betrakta problem ur olika perspektiv.
Retrospektiv efter varje sprint bör bli en ritual. Under retrospektiven bör det avsÀttas tid för att planera effektivt arbete. Scrum-mÀstaren och andra ledare bör ge feedback till teammedlemmar, och teammedlemmarna ska ge feedback om arbetsprocesserna. I detta utvecklingsskede ser gruppmedlemmarna sig sjÀlva som en del av ett team som arbetar för att nÄ gemensamma mÄl. Det finns ömsesidigt förtroende och öppen kommunikation. Teamet arbetar tillsammans som en enhet.
Funktionering
Vid detta skede Àr teamet motiverat och intresserat av att utöka sina uppgifter. Nu fungerar teamet autonomt och ledningen bör inta en stödjande roll, fokusera pÄ kontinuerligt lÀrande. Eftersom teamen strÀvar efter att förbÀttras, kan de identifiera flaskhalsar, kommunikationsbarriÀrer och hinder för innovation.
För nÀrvarande Àr teamet fullt utvecklat och produktivt. Teammedlemmarna arbetar framgÄngsrikt tillsammans och kommunicerar, de har en tydlig sjÀlvmedvetenhet och vision. Teamet arbetar effektivt och omfamnar förÀndringar.
NÀr det sker förÀndringar i teamen eller ledningen kan teamen kÀnna sig osÀkra och genomgÄ ett eller flera av dessa steg igen. Genom att tillÀmpa dessa metoder i ditt team kan du stödja deras tillvÀxt och utveckling, vilket hjÀlper dem att upprÀtthÄlla en agil metodik och kultur.
Vi ser traditionellt fram emot era kommentarer och bjuder in om vÄr kurs pÄ .
KĂ€lla: habr.com
