Berättelsen om NGINX:s framgång, eller "Allt är möjligt, prova!"

Igor Sysoev, utvecklare av webbservern nginx, medlem av en stor familj HighLoad++, stod inte bara vid rötterna till vår konferens. Jag ser Igor som min professionella lärare, en mästare som har lärt mig att arbeta med och förstå högbelastade system, vilket har definierat min yrkesväg i ett decennium.

Självklart kunde jag inte förbigå den åtråvärda framgången för NGINX-teamet... och jag tog en intervju, men inte med Igor (han är fortfarande en introvert programmerare), utan med investerarna från Runa Capital, som för tio år sedan såg potentialen i nginx, byggde en affärsinfrastruktur runt det, och nu genomförde en affär som är utan motstycke på den ryska marknaden.

Syftet med artikeln nedan är att bekräfta ännu en gång - allt är möjligt! Prova!

Ordförande för programkommittén HighLoad++ Oleg Bunin: Grattis till den lyckade affären! Såvitt jag kan bedöma har ni lyckats bevara och stödja Igors strävan att fortsätta arbeta som programmerare och samtidigt bygga en helt affärsinfrastruktur kring honom - det är verkligen drömmen för varje utvecklare. Eller hur?

Min intervjuare är medgrundare av Runa Capital Dmitry Chikhachev: Det stämmer. Detta är ett stort erkännande till Igor själv och hans medgrundare Maxim och Andrey (Maxim Konovalov och Andrey Alexeyev), eftersom de från början var redo för att denna infrastruktur skulle byggas runt dem. Inte alla startups bedömer sina egna styrkor och möjligheter så realistiskt. Många vill leda eller styra hela processen.

— Så teamet NGINX har i stort sett avskilt sig från affärsdelen, eller hur?

Dmitry: Nej, de har inte avskilt sig från affärsdelen, varför skulle de göra det? Maxim ledde den operativa delen som operativ chef. Andrey arbetade med BizDev, Igor fortsatte med utvecklingen - det han gillar.

Var och en sysslade med det som var deras styrka och som de tyckte om.

Men alla förstod att för att bygga ett mångmiljonföretag i USA krävdes en person av en annan kaliber, med en annan bakgrund. Därför fanns det redan i första förhandlingsrundan en överenskommelse med investorerna om att en sådan person skulle hittas. Det blev Gus Robertson, han passar alla dessa kriterier.

— Så det var från början planerat att gå in på den amerikanska marknaden?

Dmitry: NGINX är en B2B-verksamhet. Det är dock inte särskilt välkänt bland användare eftersom det fungerar på infrastruktur-nivå, man kan säga middleware. Den främsta marknaden för B2B är USA – där ligger 40% av den globala marknaden.

Framgång på den amerikanska marknaden avgör framgången för varje startup.

Därför är den logiska planen: att gå till USA, direkt anställa en person som ska leda det amerikanska företaget, utveckla verksamheten och attrahera amerikanska investerare. Om du vill sälja infrastrukturprogramvara i USA, är det viktigt att du har amerikanska investerare bakom dig.

– Vem kom till vem: du till nginx, nginx till dig?

Dmitry: Vi hade många olika kontaktytor. Vi visade troligen större initiativ, eftersom nginx redan då var märkbar. Även om det ännu inte var ett företag och marknadsandelen var relativt liten (6%), var intresset från investerare redan stort. Affären var konkurrensutsatt, så vi var självklart aktiva.

– I vilket skick var produkten? Fanns det ett företag, men fanns det skisser på en kommersiell enterprise-version?

Dmitry: Det fanns en öppen källkod-webbserver nginx. Den hade användare – 6% av den globala marknaden. Egentligen är det miljontals, till och med tiotals miljoner webbplatser. Men det fanns inget företag, ingen affärsmodell. Och eftersom det inte fanns något företag, fanns det inget team: det fanns Igor Sysoev – utvecklaren av nginx och ett litet community omkring.

Det är en mycket intressant historia. Igor började skriva nginx för ganska länge sedan – 2002, och släppte den 2004. Verkligt intresse för den dök först upp 2008, och 2011 attraherade han finansiella medel. Få människor funderar på varför det tog så lång tid. Egentligen finns det en logisk teknisk förklaring till detta.

År 2002 arbetade Igor på Rambler, och det fanns ett problem som han som systemadministratör löste – det så kallade C10k-problemet, det vill säga att säkra serverkapacitet för mer än tiotusen samtidiga förfrågningar under hög belastning. Problemet hade just dukat upp, eftersom tunga belastningar på internet började bli vanliga. Endast ett fåtal webbplatser stötte på det – som Rambler, Yandex, Mail.ru. För de flesta webbplatser var det inte aktuellt. När det handlar om 100-200 förfrågningar om dagen, behövs inget nginx, Apache klarar sig utmärkt.

I takt med att internet blev allt mer populärt, ökade antalet webbplatser som stötte på problemet C10k. Fler och fler webbplatser krävde en snabbare webserver för att hantera förfrågningar — en som nginx.

Men den verkliga belastningsexplosionen inträffade mellan 2008 och 2010 med framträdandet av smartphones.

Det är lätt att föreställa sig hur antalet förfrågningar till servrarna genast ökade. För det första, ökade tiden som spenderades på internet, eftersom man kunde klicka på länkar överallt, inte bara vid datorn. För det andra förändrades användarbeteendet — med touch-skärmar blev övergångar mellan länkar mer kaotiska. Dessutom kan man lägga till sociala medier.

Det ledde till att de maximala belastningarna på internet började växa exponentiellt.. Den totala belastningen ökade mer eller mindre jämnt, men topparna blev allt mer påtagliga. Det visade sig att det där problemet C10k blev allt mer utbrett. Vid det här laget tog nginx fart.

— Berätta hur händelserna utvecklade sig efter mötet med Igor och hans team? När började arbetet med infrastrukturen och affärsidéerna?

Dmitry: Först formades affären. Jag har redan nämnt att affären var konkurrensutsatt, och slutligen bildades ett syndikat av investerare. Vi blev en del av detta syndikat tillsammans med BV Capital (nu e.ventures) och Michael Dell. Först stängde vi affären, och efter det började vi tänka på att hitta en amerikansk CEO.

Hur stängde ni affären? För det verkar som om ni inte ens visste vilken affärsmodell som skulle användas eller när det skulle löna sig? Bara investerade i teamet och en fantastisk produkt?

Dmitry: Ja, det var i ren form en seed-affär. Vi tog inte på den tiden hänsyn till affärsmodellen.

Vår investeringshypotes byggde på att NGINX var en unik produkt med en betydligt växande publik.

Den löste ett allvarligt problem för denna publik. Jag har ett favorit-test, en litmus-test för varje investering — löser produkten ett massivt och smärtsamt problem? NGINX klarade det testerna med bravur: problemet var utbrett, belastningarna ökade, webbplatserna låg nere. Och det var smärtsamt, eftersom vi gick in i en tid då webbplatsen blev, som man säger, mission critical.

På 90-talet resonerade folk så här: en webbplats ligger nere — jag ringer systemadministratören, om en timme är den uppe — inga problem. I slutet av 2000-talet blev fem minuters nedtid för många företag i praktiken lika med förlorade pengar, förlorat rykte, osv. Att problemet var smärtsamt är en sak.

Den andra sidan som vi som investerare tittar på är teamets kvalitet. Här blev vi imponerade av Igor och hans medgrundare. Det var en komplementär erfarenhet och en unik produkt som utvecklades av en person.

— Det är klart att laget med sina kunskaper kompletterade varandra spelade en roll.

Dmitry: Jag tycker det är rätt att Igor utvecklade produkten själv, men när det kom till det affärsmässiga, kastade han sig inte ensam in, utan med partners. Med tio års investerings erfarenhet kan jag säga att två medgrundare, utan tvekan, minskar riskerna. Det optimala antalet medgrundare är två eller tre. En är alldeles för lite, men fyra är redan alldeles för många.

— Vad hände sedan? När affären redan var genomförd, men affärsidén ännu inte färdig.

Dmitry: Affären genomförs, företaget registreras, dokument skrivs under, pengar överförs — allt, nu kör vi. Parallellt med affärsprocessen anställdes ett utvecklarteam som började arbeta med produkten. Andrei Alekseev som BizDev byggde de första relationerna med potentiella kunder för att samla in feedback. Alla funderade tillsammans på affärsmodellen, och alla letade efter en toppchef som skulle utveckla den amerikanska verksamheten och i princip leda företaget.

— Och hur fann ni honom? Var? Jag kan knappt föreställa mig hur man gör det.

Dmitry: Alla investerare och styrelsen arbetade med det. I slutändan föll valet på Gas Robertson. Gas arbetade på Red Hat, vars högsta ledning var våra investerare. Vi kontaktade Red Hat, eftersom de är open source, och sa att vi sökte en person som kunde leda verksamheten och utveckla den till en miljard. De rekommenderade Gas.

Affären med NGINX stängdes 2011, och 2012 träffade vi redan Gas, och vi gillade honom omedelbart. Han hade en bakgrund inom open source från Red Hat — vid den tiden var det det enda företaget med flera miljarder i marknadsvärde inom open source. Dessutom hade Gas erfarenhet av att utveckla verksamhet och försäljning — precis det vi behövde!

Förutom bakgrund och erfarenhet uppskattade vi också hans personliga egenskaper – han är en skarpsinnig och insiktsfull person med snabbtänkthet, och vad som är viktigt, vi tyckte att han hade ett bra kulturellt samspel med teamet. Det visade sig faktiskt vara så. När de lärde känna varandra, upptäckte de att de alla var på samma våglängd och hade utmärkt interaktion.

Vi gjorde ett erbjudande till Gasa, och i slutet av 2012 började han arbeta. Gasa erbjöd också att investera sina egna pengar i NGINX. Det imponerade på alla investerare. Tack vare Gasa engagemang, blev han en del av grundarteamet och uppfattades av alla som medgrundare av företaget. Senare var han en av de fyra. Det finns en berömd bild där alla fyra har på sig NGINX-tröjor.

Bilden är hämtad från anteckningar Dmitrij Chikhachev om historien av samarbetet mellan NGINX och Runa Capital.

– lyckades ni snabbt identifiera affärsmodellen, eller förändrades den sedan?

Dmitry: Affärsmodellen lyckades vi formulera direkt, men innan dess diskuterade vi en tid om hur och vad. Men den huvudsakliga diskussionen handlade om huruvida vi skulle fortsätta stödja projektet med öppen källkod, om vi skulle låta nginx förbli gratis, eller gradvis tvinga alla att betala.

Vi beslutade att det skulle vara rätt att utnyttja kraften i den gemenskap som står bakom nginx, att inte göra dem besvikna och att inte avstå från att stödja projektet med öppen källkod.

Därför beslutade vi att behålla nginx som open source, men skapa ett specialiserat produkt som fick namnet NGINX Plus. Detta är en kommersiell produkt baserad på nginx, som vi licensierar till företagskunder. För närvarande är NGINXs huvudverksamhet försäljning av licenser för NGINX Plus.

De huvudsakliga skillnaderna mellan den öppna och betalda versionen är:

• I NGINX Plus finns ytterligare funktionalitet för företag, framför allt – belastningsbalansering.
• Till skillnad från produkten med öppen källkod finns det support för användare.
• Den här produkten är lättare att hantera. Det är inte en byggsats som man själv måste sätta ihop, utan ett färdigt binärpaket som kan distribueras på sin egen infrastruktur.

– Hur interagerar open source och den kommersiella produkten? Flödar några funktioner från den kommersiella produkten tillbaka till open source?

Dmitry: Den öppna källkoden fortsätter att utvecklas parallellt med den kommersiella. Viss funktionalitet läggs endast till den kommersiella produkten, medan en del finns i både. Men kärnan i systemet är uppenbarligen densamma.

En viktig punkt är att nginx i sig själv är en mycket liten produkt. Jag tror att det bara finns cirka 200 000 kodrader i den. Uppgiften var att utveckla ytterligare produkter. Men detta kom att ske efter nästa investeringsrunda, när flera nya produkter lanserades: NGINX Amplify (2014-2015), NGINX Controller (2016) och NGINX Unit (2017-2018). Produktlinjen för företag expanderades.

— Hur snabbt blev det tydligt att ni hade rätt modell? Nådde ni lönsamhet, eller blev det tydligt att affärerna växer och kommer att generera intäkter?

Dmitry: Det första året med intäkter var 2014, då vi tjänade den första miljonen dollar. Vid det laget var det klart att det finns en efterfrågan, men det var fortfarande inte helt klart hur ekonomin såg ut i termer av försäljning, hur mycket modellen skulle kunna skalas.

Två år senare, under 2016-2017, förstod vi redan att ekonomin var bra: kundbortfallet var litet, det fanns upp-sälj och kunder som började använda NGINX köpte mer och mer. Då blev det tydligt att detta kunde skalas ytterligare. Vilket i sin tur ledde till ytterligare finansieringsrundor som gick till att skala upp säljaorganisationen, anställa fler människor i USA och andra länder. Nu har NGINX försäljningskontor i USA, Europa, Asien — över hela världen.

— Är NGINX ett stort företag nu?

Dmitry: Det är redan cirka 200 personer.

— Består det för det mesta av försäljning och support?

Dmitry: Utvecklingen utgör fortfarande en ganska stor del av företaget. Men försäljning och marknadsföring är en betydande del.

— Är det mest ryska killar som jobbar med utvecklingen, som sitter i Moskva?

Dmitry: Utvecklingen pågår nu i tre centra — Moskva, Kalifornien, Irland. Men Igor bor fortfarande större delen av tiden i Moskva, går till jobbet, programmerar.

Vi har följt hela vägen: början 2002, nginx släpps 2004, tillväxt 2008-2009, möte med investerare 2010, första försäljningar 2013, första miljonen dollar 2014. Och vad hände 2019? Framgång?

Dmitry: Under 2019 — en bra utgång.

— Är detta en normal tidscykel för en start-up, eller ett undantag från regeln?

Dmitry: Det är en helt normal tidscykel — beroende på vad man räknar från. När Igor skrev nginx — jag berättade inte denna bakgrund utan anledning — var nginx inte en massprodukt. Sedan, under 2008-2009, förändrades internet och nginx blev mycket efterfrågat.

Om man räknar från just 2009-2010, så är en cykel på 10 år helt normal, med tanke på att det i grunden är det ögonblicket när produkten började efterfrågas. Om man räknar från 2011 års omgång, så är 8 år sedan de första tidiga investeringarna också en normal period.

— Vad kan man nu berätta, avslutande ämnet med NGINX, om F5, om deras planer — vad kommer att hända med NGINX?

Dmitry: Jag vet inte — det är F5:s företagshemlighet. Det enda jag kan lägga till är att om man just nu googlar "F5 NGINX", så kommer de första tio länkarna vara nyheter om att F5 har köpt NGINX. För samma sökning för två veckor sedan skulle man först ha fått upp tio länkar om hur man migrerar från F5 till NGINX.

— De tog inte bort konkurrenten!

Dmitry: Nej, varför skulle de? I pressmeddelandet står det i allmänna termer vad de planerar att göra.

— I pressmeddelandet står det bra: vi kommer inte att röra någon, allt kommer att växa som förut.

Dmitry: Jag tror att dessa företag har en mycket god kulturell överensstämmelse. I det avseendet arbetar de båda faktiskt i samma segment — nätverk och belastning. Således kommer allt att bli bra.

— sista frågan: jag är en genial programmerare, vad ska jag göra för att upprepa framgången?

Dmitry: För att återupprepa Igor Systoevs framgång måste man först komma på vilket problem man ska lösa, för koden betalas bara när den löser ett massivt och smärtsamt problem.

— Och sedan till er? Och så hjälper ni mig.

Dmitry: Ja, gärna.

Stort tack till Dmitrij för intervjun. Med Runa Capitals fond kommer vi snart att träffas igen på Saint HighLoad++. På en plats som, nu kan vi med full säkerhet säga, samlar de bästa utvecklarna inte bara från Ryssland utan från hela världen. Vem vet, kanske kommer vi om några år att lika varmt diskutera framgången för någon av er. Dessutom är det nu tydligt vad man ska börja med — att söka en lösning på ett viktigt problem!

Källa: habr.com