"En atypisk inställning till ekonomi" - tänk om anställda själva sköter inkomsten. Samtal med Flant

I en värld där bara ditt eget företag kan göra dig riktigt rik, går folk fortfarande till jobbet för att hyra. För det första är inte alla glada över att vara affärsmän, men de måste leva. För det andra, på jobbet är allt tydligt och säkert - du utför din funktion, och de flesta av riskerna tas av andra. Härifrån växer gamla, trötta konflikter: ägarna vill att anställda ska vara motiverade, som om arbetet är deras egen sak; anställda vill göra vad de får betalt för att göra och inget mer.

Det finns variationer på detta klassiska förhållande – optioner, räntor, bonusar – som gör det lite som att ägare och anställda sitter i samma båt. Men det finns också mer atypiska situationer.

Företaget Flant består av flera team av devops som servar andras nyckelfärdiga produktioner. De växte upp från ett gäng studententusiaster och Linux-fans, och nu har de byggt upp en struktur av "affärer inom ett företag", helt enkelt för att det är bekvämare och ärligare. Dima Stolyarov och Sasha Batalov berättade för oss hur det fungerar.

Flant gick in betyg bästa IT-arbetsgivare 2018 medelbetyg 4.68. Att döma av företagets betyg på My Circle tror anställda att företaget gör världen till en bättre plats, och de värdesätter också Flaunt för dess intressanta uppgifter, goda relationer i teamet, moderna teknologier och kontakter med högsta ledningen.

Gäng Linux-studenter

Dmitry Stolyarov (teknisk chef) under sin rapport

- (Dima Stolyarov) Vi har alltid varit involverade i Linux och öppen källkod, men vi började med ett väldigt roligt ämne som vi nu skäms lite över. Av någon anledning tänkte vi att vi borde introducera Linux på kontor istället för Windows. Företagets förnamn var TrueOffice - "true office". Då insåg vi att ingen behövde det. Det här var 2006, jag var 19 år gammal. Först 2012-13 insåg vi hur man gör affärer, vilka teknologier världen behöver.

Alexander Batalov (VD) i företagets monter på konferensen

- (Sasha Batalov) Utöver tekniken finns det ett enormt lager i form av marknadsföring, försäljning och ekonomi, som ingen någonsin har lärt oss, förutom universitetskurser, men jag vet inte hur användbara och användbara de är.

Först verkade det för oss att allt detta inte var nödvändigt, men sedan var vi tvungna att lära oss det i praktiken, läsa böcker, ibland efter att vi redan fått kläm på det. I allmänhet gick vi en lång taggig stig, försökte en massa fel saker.

- (DS) Men gradvis, allt eftersom vår kompetens växte, specialiserade vi oss alla på Linux, och nu sysslar vi bara med högbelastningsprojekt med hög belastning. Och när Kubernetes dök upp insåg vi snabbt att det var själva grunden som saknades så mycket.

— Varför fanns det ett sådant intresse för Linux? Ideologisk eller teknisk?

- (DS) Företaget har två grundare - Dima Shurupov och jag. Dima Shurupov hade mer intresse för öppen källkod. Och jag gillade Linux, tekniskt sett, hur allt fungerade där. Och resultatet blev en kombination: Dima gillar ideologi, och jag gillar teknik. Jag älskar öppen källkod som idé, men den tekniska sidan har alltid varit viktigare för mig.

Einstein sa: "Det som bör göras är så enkelt som möjligt, men inte enklare." Linux är byggt så enkelt, tillförlitligt och transparent att jag gillar det. Vi älskade det alla och vi gick från ett gäng studenter till en stor grupp. Nu är vi redan 70. För IT, för specialiserade tjänster, är det ganska mycket.

— Hur var det under studentgängets tid?

- (DS) Tja, som vanligt med elever är det roligt och lekfullt.

- (SAT) En enorm mängd altruism, en önskan att erövra Internet, att erövra tekniska toppar. Vi engagerade oss i mycket komplexa uppgifter - vi brukade ta oss an seriösa (men väldigt intressanta!) projekt inom området systemintegration, och gjorde dem för pengar. De försökte göra sina egna ramverk, absorberade all teknik de lärt sig och letade omedelbart efter tillämpningar för dem.

— Har allt fungerat kommersiellt?

- (DS) Ja, men i det tidiga skedet behövde vi ingenting. På den tiden, för mig, var 40 tusen rubel en helt normal inkomst, jag spenderade mycket pengar på det.

- (SAT) Och jag tänkte att för tusen dollar kan du göra vilken webbplats du kan tänka dig.

- (DS) 2013 hade vi inte pengar att anställa fritt i Moskva. Vi har redan tagit alla vi känner som skulle kunna tas. Vi bestämde oss för att öppna ett kontor i Nizhny Novgorod. Vi åkte dit, öppnade den och började anställa. Sedan insåg de att det var svårt att leva med två kontor, och bestämde sig för att leva utan kontor överhuvudtaget.

Naturligtvis träffade vi många stötar. Det var inte förrän 2016 som jag läste Remote, till min skam. Jag grät och skrattade för att vi gick samma väg. Varje stycke korsade min personliga erfarenhet.

- (SAT) Varje stycke innehöll våra ärr.

Vad gör Flant?

Vi tillhandahåller nyckelfärdiga tjänster för högbelastningsproduktioner. Detta skiljer sig från vanlig outsourcing eftersom vi lever med kunder under mycket lång tid och interagerar väldigt nära, folk litar på oss med en av deras viktigaste saker. Deras verksamhet beror till stor del på hur vi arbetar.

För att skapa högkvalitativ produktionsdrift behöver du 15-20 devops, databasspecialister, Kubernetes-specialister, supporttjänst och så vidare. Och om företaget är litet, med bara två eller tre dussin utvecklare, är detta omöjligt. Och så kommer vi och sparar. Tusen för 150.

Tidigare hade vi ett uppdrag att skapa ett företag där vi själva skulle trivas med att arbeta, hur dumt det än kan låta. Nu när detta har hänt är uppdraget att göra teknologier på nivå med Google och Facebook tillgängliga för småföretag och startups i tidiga skeden.

Människor kan fokusera på sin produkt snarare än på att övervinna problem som kanske inte kan övervinnas.

Många killar som kommer till oss är förvånade över hur många olika saker det finns, vilka pressar det är överallt. Vi har mer än 50 projekt i produktion, mer än 70 Kuebrnetes-kluster. Det går alltid att skruva ihop saker. Jag öppnade ett ritprogram, ritade en mikrotjänstarkitektur, gjorde en lista med 200 tekniker och så gick vi. Men detta leder alltid till problem och konsekvenser.

Tricket är att säkerställa maximal stabilitet, tillförlitlighet och enkelhet å ena sidan, och en hög innovationsnivå å andra sidan. Tja, vi är stolta över att vi kan göra detta. Vi gör detta överallt och i massor, som ett vanligt Ikea.

Vem behöver outsourcade devops

— Det förefaller mig som att stora företag föredrar att ha devops-personal i personal.

- (SAT) Det är klart att stora aktörer, som Avito eller Badoo, kan rekrytera devops-personal. Små företag med enorma investeringar kan göra det också - men de kommer att rekrytera, och inte det faktum att de kommer att ha tillräckligt med styrka för att klara sig.

Vi tror att även stora företag är bättre av att vända sig till experter som har gjort sitt bästa i denna fråga. Små företag som har en webbaserad verksamhet behöver helt enkelt vända sig till erfarna personer. Eftersom alla stillestånd i ett nyckelsystem är en förlust av pengar.

- (DS) Vi vet att människor i Ryssland är rädda för outsourcing – på grund av negativa erfarenheter och av andra skäl. Men kunderna lämnar oss inte. På tio år lämnade de bara två skäl. Antingen växte de ur oss (till exempel köptes de och byggde om allt), eller så stängde de för att idén inte fungerade.

— Och vem kommer till dig oftare - små företag eller stora?

- (DS) Det är samma sak nu. Men de små är helt enkelt rädda för oss, de tror att vi...

- (SAT)... stort, komplext, ouppnåeligt och med huvudet i molnen.

- (DS) Tja, ja, du går förbi ett showroom med en Maybach och går inte in, fråga inte priset, för ja, en Maybach kan inte kosta 500 tusen rubel.

– Självklart kan han inte.

- (SAT) Men så fort den dyker upp i samåkning har du råd att köra den.

- (DS) Ja, vi är förstås inte Maybach – vi är Ikea. Vi gjorde det också enkelt, pålitligt och prisvärt. I allmänhet är antalet TOP-50 företag och små företag som kontaktar oss detsamma. Men vi förlitar oss främst på småföretag och arbetar främst med dem, och försöker att inte samarbeta med stora.

- Varför?

- (DS) Mycket byråkrati.

- (SAT) I ett stort företag finns det många nivåer där ansvaret fördelas, feedbacken är mycket lång och ofta börjar folk leka med teknik: ”Låt oss väga det, låt oss skriva en strategi, en plan för det kommande året, låt oss göra det bättre på det här sättet , det är vackrare för företagskulturen.” , så här har vår praktik utvecklats.” Och så börjar de komplicera saker som kan lösas med en enkel genväg så att 80% av resultatet kommer imorgon. De går den långa vägen, där det är okänt om det kommer att fungera alls eller inte.

Som ett resultat, istället för väletablerade metoder, uppfinner vi hjulet på nytt, och kostnaden för en teknisk lösning blir ojämförligt högre. Samtidigt är inte kvaliteten ett faktum att det blir bättre.

Outsourcingavgift

Vi har många projekt på GitHub, vi bidrar aktivt med all historia till öppen källkod. Inte bara i vårt eget, utan även i andras. Vi försöker dela med oss ​​av de verktyg vi använder varje dag. Vi anser att detta är vårt ansvar och vi är mycket glada över att göra det.

Alla killar i företaget bidrar på ett eller annat sätt – antingen med recensioner, eller dokumentation, eller kod. Vi tror att detta är vår betalning för hela den rika världen av verktyg med öppen källkod som vi använder. Och jag tycker att vi betalar denna avgift värdigt.

Vi kallar detta upplevelsens kondensation. Till en början lärde sig en person något, delade det med kollegor och upplevelsen blev folklore. Sedan spelade vi in ​​dokumentationen och drog sedan in den i verktygen och glömde dess existens, eftersom vi inte längre tänker - allt tas med i beräkningen automatiskt.

Teknikernas popularitet och utvecklarnas toxicitet

— Varför Ubuntu? Innan hon fick roll, vad tänkte du mer på?

- (DS) Vi var ett gäng elever som gillade Linux. Och vi använde Gentoo under lång tid - det är en källbaserad distribution, och den måste kompileras från grunden varje gång. När vi väl hade ett par hundra servrar tog uppgraderingen månader. Naturligtvis automatiserade och optimerade vi allt till en början, men till slut insåg vi att något behövde ändras, och eftersom vi kände till fördelarna och nackdelarna med olika lösningar tog vi helt enkelt den mest populära. Då var det intuitivt - eftersom det är det mest populära betyder det att det kommer att utvecklas bäst och alla brister kommer att rättas till förr eller senare.

Det fanns en sådan Resync DB-databas. De tävlade med MongoDB och startade ungefär samtidigt. Och under lång tid var Resync tekniskt bättre.

När användare kom försökte de lösa interna systemproblem, och i MongoDB löstes de mycket mindre, men de kunde villkorligt instruera om för att bli bättre i syntetiska tester. Därför växte MongoDBs popularitet. På de enklaste fallen presterade de bättre, men inuti var de skitbra. Och Resync DB var bra inuti, men dess popularitet växte inte.

Som ett resultat blev allt bra inuti MongoDB, men ingen kommer ihåg Resync DB. Företaget gick i konkurs. Detta är ungefär historien med Ubuntu. Det är mycket fokus på den här distributionen, så vi bestämde oss för att använda den.

— Hur tycker du om de senaste politiska förändringarna, CoC och allt det där?

- (DS) Tja... det finns ingen negativitet, allt är bra, allt är klart. Jag lider själv av att jag ibland kränker folk. Till exempel, en sak verkar självklar för mig, och det börjar göra mig fruktansvärt irriterad att folk inte förstår det. Jag blir arg, och det visar sig vara en negativ sak (men jag jobbar på det).

Linus är väldigt smart, han har trots allt gjort det här i 30 år. Det är tydligt att han är en hård kille, han skräder inte orden. Hans artighet blir lidande, och samhället arbetar med det. Han själv förstår och erkänner allt.

"Men som jag förstår av reaktionerna i diskussionerna är det många som stöder tanken på att tala direkt och hårt, och om någon inte gillar det kommer de inte att smälta.

- (DS) Nej det är inte sant. Som en person som lider av bristande artighet förstår jag att detta är väldigt dåligt. Detta förstör samhället. Det finns människor som inte bryr sig, men för de flesta är det fortfarande viktigt att ha känslomässig komfort.

Det är ett dumt fel i koden. Du kan skriva: "Gubbar, det är illa att vi missar så enkla saker, vi måste fixa det." Eller så kan du skriva: "Vilken idiot gjorde det här?!" En fras. Personen som gjorde det här misstaget kan till och med vara smartare och mer erfaren än du, men han var helt enkelt inte på humör när han gjorde ett misstag - man vet aldrig vad som hände med honom. Och för honom blir det en direkt förolämpning. Varför är detta nödvändigt?

Du måste säga saker direkt, men du behöver inte säga "Vilken idiot skrev det här." Det är heller ingen idé att gömma sig och kuvertera, men det finns ingen anledning att kränka folk heller.

Varför behöver devops ringa varandra varje dag?

- (DS) Nu har vi ett litet kontor där dokument förvaras och en kontorschef sitter som tar hand om dessa dokument.

Företaget har 70 personer. 20 personer är ett OPS-team. 30 personer är tre DevOps-team på cirka 10 personer vardera. Resterande 20 är utvecklare och försäljning. 8 utvecklare, RND-avdelning - 4 personer. Det finns 5-6 icke-tekniska personer för hela företaget.

Tre DevOps-team tjänar nyckelpengarna. Processerna är desamma överallt – varje dag är det ett långt möte, i en och en halv timme. Men där reder de ut alla tekniska problem, och killarna bestämmer vad de ska göra härnäst. Och eftersom allt är avlägset är detta en möjlighet att kommunicera normalt.

– Är detta verkligen nödvändigt varje dag?

- (DS) Ja.

– Håller alla med om detta?

- (DS) Ja, alla är överens, alla är bekväma. Men vissa dagar kan rallyt vara i 30 minuter. Trots mycket intensiv kommunikation i Slack vill du fortfarande vara i god synk och förstå vad som hände igår. Vi vill förstå varandra, inte bara klicka på uppgifter. Detta är ett kulturellt viktigt ögonblick.

- (SAT) När som helst kan något hända, situationen kan förändras. Konstant justering krävs.

- (DS) Du har en bra anekdot om detta ämne.

- (SAT) Ja. En hjärtkirurg kommer till ett bilcenter och mekanikern säger till honom: "Hör här, vi gör samma sak, bara du opererar en persons hjärta och jag opererar hjärtat på en bil. Du får 10 000 dollar för operationen och jag får 100 rubel för tjänsten.

Kirurgen frågar: "Vill du också få 10 tusen för reparationer?" En sådan mekaniker förstås. Kirurgen sätter sig i bilen, startar den och säger "kom över det."

Även hos oss. I utvecklingen kan du ta en uppgift och producera resultat på två veckor. Då kan allt rättas till, för plus eller minus tre dagar påverkar ingenting.

Och i vårt fall kan varje missad varning eller felaktigt beslut om en varning förvandlas till ett mycket stort problem. För att undvika detta krävs nära, snabb, konstant kommunikation.

Är det svårt att gå på distans?

Det är svårt att hantera människor på distans. Men det är svårt så länge du är på ett kontor och de är på ett annat, och det finns ett suddigt medvetande. Du sitter i Moskva och det verkar som om pojkarna från Nizhny arbetar dåligt och ineffektivt. I Moskva ser du ansträngningarna från människorna omkring dig, men ansträngningarna från distansarbetare gör det inte. Du accepterar bara resultatet.

På kontoret sker mycket kommunikation i opformaliserad form – någon sa något till någon på väg till köket. Människor på ett annat kontor ser det inte, känner det inte, och sammanhanget går förlorat.

När vi var redo att ge upp kontoret skedde all kommunikation (även mellan anställda i samma rum) via Google Meet. Och när vi byggde all kommunikation på distans fungerade det till 100 %, alla hinder för missförstånd togs bort.

Det är svårt att rada upp allt, men om du gör det rätt fungerar det och orsakar inget obehag.

Hur lag hanterar sina egna pengar

— Distansarbete är en kontroversiell fråga. Ibland är företag rädda för att låta folk gå hem eftersom de tror att de kommer att tappa kontrollen över dem. Men de som släpper mig säger också att vi måste jobba på ett helt annat sätt.

- (DS) Vi löste detta problem genom att vara redo att dela pengar med lagen. Hela vårt ekonomi- och motivationssystem är uppbyggt nästan som en franchise. Lönerna är ganska höga plus att vi lämnar gratis pengar till killarna.

Teamet betjänar en pool av projekt. De vet hur mycket pengar vart och ett av dessa projekt ger in. De vet exakt sin del av dessa pengar. Alla pengar som finns kvar över deras löner förblir hos laget och delas upp mellan dem enligt ett visst system. Motivationen är helt direkt - de tog på sig projektet för ytterligare 200 tusen, lade ytterligare tio på lönen. Vi gjorde ett misstag - vi måste kompensera kunden.

- (SAT) Om du börjar svika killarna kan du genast känna det. Du berövar dig själv möjligheten att tjäna ytterligare inkomster. Och vårt system löser helt problemet med kontroll. En person gör en plan för sig själv varje dag, och det finns tillräckligt med dagliga möten för att förstå vem som gör vad.

- (DS) Under stridsförhållanden ljuger de inte för sina kamrater i skyttegravarna.

— Det visar sig att dina löner är öppna? Vet alla vem som får hur mycket?

- (DS) Vi stängde lönerna för en tid sedan. Det finns regionala skillnader. Trots att vi strävar efter att betala fulla Moskvalöner i regionerna finns det fortfarande en viss dissonans.

- (SAT) Nu vet alla hur mycket pengar laget har. De ser vilken andel av bonusarna de får.

- (DS) Lagledaren för varje lag bestämmer hur mycket hans killar ska få och hur bonusar ska delas ut. Vi fördjupar oss i denna fråga uteslutande med råd, beslutet ligger alltid hos teamledaren.

Varför är folk rädda för lediga jobb?

Firar företagets 10-årsjubileum 2018

— Räcker 70 personer för dig?

- (DS) Nej. Vi har en plan att anställa minst 20 DevOps-ingenjörer per år. Men det är så svårt. Vi har en ganska stor pool av kandidater, alla känner till oss på ett eller annat sätt. Men här är historien som med klienter. Många säger: "Vi är rädda för att arbeta för dig, ifall vi inte kan hantera det." Men vi tror inte att vi har superkosmiska saker här.

Korrespondens med kandidaten

-Hur måste du vara för att dra?

- (DS) Teoretiskt sett bör en person vara lika utvecklad i utveckling och drift. I praktiken finns det bara ett fåtal sådana människor i världen, för att inte tala om Ryssland. Speciellt de som är seniorer här och där. Jag skulle inte ens betrakta mig som en av dem.

Våra lediga tjänster beskriver alltid tydligt vad du behöver veta. Vi jobbar hårt med dem och försöker skriva rakt på sak.

— Kanske skrämmer lediga jobb verkligen bort om det skrivs ner hur mycket du behöver veta?

- (DS) Nej, nej, nej, vi tror inte att du behöver veta en massa saker.

- (SAT) Vi är inte intresserade av kunskap, utan av tänkande, en persons förmåga att hitta lösningar.

- (DS) Jag är intresserad av erfarenhet av Linux, och vi testar det med ganska enkla uppgifter - bara många av dem. Vårt test är ganska långt, för den genomsnittliga kandidaten tar det 8 timmar. Och utifrån resultaten tittar vi på hur en person hanterar problem, hur han googlar, vilka horisonter han har.

Du kan få kunskap väldigt snabbt hos oss, eftersom det finns många olika projekt och erfarna kollegor som alltid ger råd. Därför ser vi först och främst att se till att killarna tänker snabbt och har erfarenhet.

— Förutom testet, upptäcker du det här på något sätt?

- (DS) Vi har tre faser. Först kommunicerar HR och ber att få berätta om upplevelsen. Då tar de som är omtyckta av HR en testuppgift. Utifrån resultaten kommunicerar teamledarna och berättar för HR sina åsikter, och om de är enhälligt bra är detta en anledning att lämna ett erbjudande till personen.

500 tusen rubel för att anställa en framtida superman

- (DS) Vi har en väldigt atypisk inställning till ekonomi, vi delar med team och är inte giriga. Och vi tilldelar också 500 tusen rubel till laget för att utöka personalen. Det vill säga att det här är ett bidrag så att de kan hitta en person och lära honom allt medan han är med.

– 500 tusen per person?!

För att laget ska tjäna mycket pengar måste de ta sig an fler projekt. För att göra detta behöver de fler människor. Och för att ta emot fler människor behöver du mer pengar. Det är en ond cirkel. För att bryta denna cirkel ger vi pengar till en ny person. Medan han strömmar in kan de plocka upp fler projekt och betala honom en lön av de pengarna. Dvs detta är ersättning tills nykomlingen kommer med pengar.

– Är inte detta för mycket för devops? De laddas varje dag, varje dag under stridsförhållanden, och de måste också hantera ekonomisk förvaltning.

- (DS) Detta görs av lagledaren, och han är inte längre helt devops. Teamledare är mer benägna att gå mot partnerskap för att ha alternativ. Därför tror vi att detta är normalt för dem. Men det här berör inte vanliga killar i laget.

Grovt sett vet de att om en kollega misslyckas får de hans lön nästa månad. Naturligtvis kommer de att behöva arbeta hårdare. Och när de hittar en ersättare ger de honom pengarna tillbaka.

Och när vi ger team leads 500 tusen, vill de inte anställa en person som inte kommer att leverera. Och ibland är det lättare för dem att sålla bort 20 personer och ta en. Det hände så att 100 personer kommunicerade med HR, 30 av dem gick till det tekniska uppdraget, 20 klarade och teamledningen eliminerade alla utom en. Det här är tufft. Teamledare är mycket rädda för att ta risker. Vi diskuterade ämnet och alla verkade förstå att detta var ett misstag. Många presenterar sig själva i en intervju annorlunda än hur de senare kommer att arbeta. Därför måste vi ge en chans och ta risker.

— Börjar inte teamledare missbruka saker? Du får 500 tusen, anställ inte under en väldigt lång tid, och sedan får du ytterligare 500 tusen.

- (DS) De får betalt en gång. Vi säger: ”Du har nu tio personer, men du behöver 11. Det finns en försäljningsplan, fler projekt kommer och du måste vara redo. Här är 500 tusen för den elfte positionen." Du kommer inte att få dem en andra gång. Och om någon lämnar är detta redan ett problem för teamet, de löser problemet inom sin budget.

Det är som ett monopolspel.

- (SAT) Vi anser att en teamledare bör vara fördjupad i ekonomi. Vårt folk får sina löner från de pengar de tjänar. Och kostnaden för projektet är mycket viktig. En kund kommer med en infrastruktur, och ett år senare är hans infrastruktur 10 gånger större. Och om teamledaren inte är inblandad i ekonomi, kommer han inte att kunna bedöma kostnaden för tjänsten på ett adekvat sätt.

- (DS) Det händer att ett team har kämpat mot en klients problem i flera månader och inser att de får nominellt hundra tusen betalt för detta, och detta motsvarar inte på något sätt vad som händer nu. Och hur smärtsamt det än är måste de antingen höja priset eller bryta ihop. Och killarna fattar de här besluten själva. Trots att de alla är avlägsna. Och vi tycker att detta är vår största prestation. Vi har verkligt självständiga, motiverade team.

- Ja. Och detta får det att låta som att du måste vara en superman för att arbeta för dig. Och tekniska färdigheter, och självdisciplin och finansiell kunskap.

- (SAT) Hos oss kan du bli en superman. Men även de teamledare som vet hur man gör detta kom som vanliga ingenjörer. Ett år eller två räcker för att en person ska förvandlas till en sådan superman.

— Team leads-partners växte upp från vanliga ingenjörer. Kan de anställas omedelbart för en sådan tjänst?

- (DS) Vi har aldrig haft något liknande förut, alla växte upp som ingenjörer. Men vi överväger fallet med en sammanslagning med ett litet företag, som bara kommer att bli ytterligare ett av våra team. Vi skulle vilja prova detta.

— Kan man anställa en person om han är en bra ingenjör, men inte tillräckligt organiserad för nivån på sådana team?

- (DS) Vi är inte rädda för oorganiserade människor, vi har ett flöde av uppgifter. Det blir snabbt uppenbart om det är möjligt att hjälpa en person att komma i ordning. Om han pratar varje dag om vad han gjort utan att faktiskt göra något kommer han att skämmas.

När du ser alla sitta i samma båt och ro, känner du dig inte bekväm med att kasta ner åran. Under sådana förhållanden blir även människor som är oorganiserade i livet organiserade. Tja, om inte, så nej.

Vi tolererar verkligen inte ytlighet – hos människor, i näringslivet och hos oss själva. Och när folk väl kommer hit utvecklas de väldigt snabbt, tre gånger snabbare än på någon annan plats. Vi har egentligen cirka tre år vad gäller erfarenhet och kompetens.

Vi gillar verkligen inte ytliga medel. Ur vår synvinkel är en mitten en person som redan kan mycket. Jag ska säga det som det är - DevOps-marknaden är fruktansvärt, fruktansvärt utsmetad. Det finns mitten som anser sig vara juniorer. Det finns juniorer som anser sig vara herrar. När en person kommer till oss förstår han mycket snabbt sin verkliga nivå.

Det betyder inte att vi inte tar juniorer - vi tar dem med nöje, och vi kommer att ta ännu fler. Vi skapar redan ett speciellt “DevOps accelerator”-team och tilldelar där projekt där vi kan ta risker, där kunden är redo för oss att ta risker. Det kommer förmodligen till och med att finnas en speciell tjänst för detta. Någon form av Flat-Lite.

– Skulle du vilja bli ett stort företag?

- (DS) Vi skulle vilja, men med en varning. Jag vill verkligen inte förlora min kultur. Vi kommer definitivt att växa, men att behålla den tekniska och arbetskulturen är ännu viktigare än själva utvecklingen.

Vi har ett liv, du kommer inte att tjäna alla pengar ändå, men du vill leva det bredvid bra människor. Vi avvisar kategoriskt byråkrati och simulering av nyttigt arbete. Vi har absolut horisontella anslutningar. Du kan förmedla din idé till ledningen i den mest dramatiska formen: essensen är viktigare än formaliteter.

- (SAT) Men för detta behöver du ha väldigt bra argument.

- (DS) Otvivelaktigt! Och distansarbete är också nödvändigt, för det är så vi lever, det är så vi ser på världen. Dima Shurupov bor i Thailand, jag bor i Tyskland. Sasha Batalov i Moskva, personaldirektör i Tyumen.

Vi tror att när du lever på den här planeten vill du leva ditt liv genom att titta på den. Det finns ingen anledning att leva under förhållanden där det är obehagligt för dig att gå till jobbet. Det är därför vi vill att folk ska vilja komma till vårt arbete. Konflikter på jobbet är definitivt obehagliga, så vi ser till att det inte finns några konflikter på jobbet. Vi har dispyter och strider, men inte konflikter.

— Tror du inte att att bli stor inte bara innebär att tillhandahålla tjänster utan också att producera. Att du inte bara måste leva ditt liv och se planeten, utan också lämna något bakom dig?

- (DS) Detta är ett väldigt ömmande ämne för oss, eftersom vi är ett serviceföretag. Men vi tillverkar mycket mjukvara, och i grunden är vår produkt tjänster med en helt annan effektivitet. Vi har aldrig sålt klockor eller människor till någon. Kunder kom alltid och frågade "kan jag köpa hundra klockor?" Nej, det kan du inte, vi säljer inte klockor.

Vi säljer resultat. Resultatet är att vi lindrade smärtan och löste problemet. Och vi bestämmer inte som vi blev tillsagda, utan som vi själva vet. Vår produkt är vår erfarenhet. Och vi kommer definitivt att göra färdiga lösningar, SaaS-produkter, det finns många idéer. Men det är ingen brådska. Det ligger många decennier framåt.

Källa: will.com