«Ovanligt förhållande till ekonomi» – vad händer om anställda själva får hantera sina intäkter. En konversation med Flant

I en värld där endast eget företagande kan göra dig verkligt rik, går människor fortfarande till anställning. För det första är inte alla lyckliga som företagare, och man måste leva. För det andra är det tydligt och säkert på jobbet — du utför din funktion, medan majoriteten av riskerna tas av andra. Härifrån växer gamla, stagnerade konflikter: ägare vill att anställda ska vara motiverade, som om jobbet var deras eget företag; anställda vill bara göra det de får betalt för, och inget mer.

Dessa klassiska relationer har variationer — optioner, procent, bonusar, som påminner oss om att ägare och anställda befinner sig i samma båt. Men det finns också mer atypiska situationer.

Företaget Flant består av flera DevOps-team som tillhandahåller nyckelfärdiga lösningar för andras produktioner. De växte ur en grupp studenter med entusiasm och Linux-passion, och nu har de byggt en struktur av "företag inom företag", helt enkelt för att det är mer bekvämt och ärligt. Dima Stolyarov och Sasha Batalov berättade för oss hur det fungerar.

Flant kom in på rankingen de bästa IT-arbetsgivarna 2018 med ett medelbetyg på 4.68. Enligt betygen på "Min krets", tror anställda att företaget gör världen bättre och värdesätter Flant för intressanta uppgifter, bra relationer inom teamet, moderna teknologier och kontakt med företagsledningen.

En grupp studenter som älskade Linux

Dmitry Stolyarov (teknisk direktör) under sin presentation

— (Dima Stolyarov) Vi har alltid sysslat med Linux och öppen källkod, men vi började med ett mycket lustigt ämne som vi nu känner oss lite generade över. Av någon anledning trodde vi att vi skulle införa Linux på kontor istället för Windows. Det första namnet på företaget var TrueOffice — "äkta kontor". Senare insåg vi att ingen behövde det. Det var 2006, jag var 19 år gammal. Först runt 2012-13 kom insikten om hur man driver ett företag och vilka teknologier världen behöver.

Alexander Batalov (verkställande direktör) vid företagets monter på konferensen

— (Sasha Batalov) Förutom teknologier finns det en enorm aspekt i form av marknadsföring, försäljning och ekonomi, något som ingen någonsin har lärt oss, förutom kurser på universitetet, men jag vet inte hur tillämpbara de verkligen är.

Till en början trodde vi att allt detta var onödigt, men sen fick vi lära oss på praktisk väg, läsa böcker, ibland efter att vi redan hade gjort misstag. I allmänhet har vi gått en lång och svår resa, provat en massa felaktiga lösningar.

— (DS) Men gradvis, i takt med att vår kompetens växte, specialiserade vi oss alltmer på Linux, och nu sysslar vi bara med högbelastade, webbaserade projekt. När Kubernetes dök upp förstod vi snabbt att det var den grund vi så länge hade saknat.

— Varför var det ett sådant intresse för Linux? Var det ideologiskt eller teknologiskt?

— (DS) Företaget har två grundare — Dima Shurupov och jag. Dima Shurupov hade större intresse för öppen källkod. Jag gillade just Linux, teknologiskt, hur allt var uppbyggt. Och på så sätt blev det en kombination: Dima gillar ideologin, och jag teknologin. Jag älskar öppen källkod som idé, men jag har alltid ansett att den teknologiska sidan är viktigare.

Einstein sa: "Det man gör ska vara så enkelt som möjligt, men inte enklare." Så här är Linux byggt så enkelt, pålitligt och transparent att jag njuter av det. Vi gillade alla detta, och vi förvandlades från en grupp studenter till ett stort företag. Nu är vi redan 70. För IT och specialiserade tjänster — det är ganska många.

— Hur var allt under studenternas tid?

— (DS) Ja, som det brukar vara för studenter — roligt och livligt.

— (SB) En enorm mängd altruisme, villighet att erövra internet, att nå teknologiska toppar. Vi gav oss in i mycket komplexa uppgifter — ibland tog vi på oss allvarliga (men mycket intressanta!) projekt inom systemintegration, gjorde dem för en spottstyver. Vi försökte skapa våra egna ramverk, tog till oss alla teknologier vi lärde oss om och letade omedelbart efter tillämpningar för dem.

— Gick det kommersiellt?

— (DS) Ja, men i de tidiga skedena behövde vi egentligen ingenting. På den tiden var 40 000 rubel en helt rimlig inkomst för mig, jag levde gott på det.

— (SB) Och jag trodde att man kunde göra vilken hemsida som helst för en tusen dollar.

— (DS) År 2013 hade vi inte pengar för att fritt anställa i Moskva. Alla bekanta vi kunde anställa hade vi redan tagit. Vi bestämde oss för att öppna ett kontor i Nizjni Novgorod. Vi åkte dit, öppnade det, började anställa. Sen insåg vi att det var svårt att leva med två kontor och bestämde oss för att leva helt utan kontor.

Självklart har vi lärt oss en hel del på vägen. Bara år 2016, till min skam, läste jag Remote. Jag grät och skrattade eftersom vår resa var exakt likadan. Varje stycke matchade min personliga erfarenhet.

— (SB) I varje stycke fanns våra ärr.

Vad Flant gör

Vi hanterar högbelastade produktioner nyckelfärdigt. Det skiljer sig från vanlig outsourcing eftersom vi lever med våra kunder under lång tid och interagerar väldigt nära, människor litar på oss med en av deras mest viktiga tillgångar. Hur vi arbetar påverkar i stor utsträckning deras verksamhet.

För att skapa en kvalitativ drift av produktionen behövs 15-20 devops, databasexperter, kubernetespecialister, support och så vidare. Och om företaget är litet, med bara två eller tre dussin utvecklare, är det omöjligt. Här kommer vi in och räddar situationen. För cirka 150 000.

Tidigare hade vi en mission att skapa ett företag där vi själva skulle trivas att arbeta, hur dumt det än låter. Nu när vi har lyckats, är missionen att göra teknik på Googles och Facebooks nivå tillgänglig för små företag, startups i tidiga skeden.

Människor kan fokusera på sin produkt, istället för att hantera problem som går att undvika.

Många av killarna som kommer till oss blir förvånade över hur mycket som är olika, vilka belastningar det finns överallt. Vi har mer än 50 projekt i produktion, över 70 Kubernetes-kluster. Man kan alltid göra det mer komplicerat. Öppna ett designverktyg, rita upp en mikrotjänstarkitektur, gör en lista med 200 teknologier – och så kör vi. Men det leder alltid till problem och konsekvenser.

Grejen är att å ena sidan säkerställa maximal stabilitet, pålitlighet och enkelhet, å andra sidan hög innovationsnivå. Vi är stolta över att vi kan göra detta. Vi gör det överallt och i stor skala, som ett slags Ikea.

Vem behöver devops på outsourcing

– Jag tror stora företag föredrar att ha devops i huset.

— (SB) Självklart kan stora aktörer, som Avito eller Badoo, anställa sin egen personal av devops. Små företag med stora investeringar kan också göra det – men de kan anställa, men det är ingen garanti för att de har tillräcklig kraft för att hantera det.

Vi anser att även stora företag bör vända sig till experter med gedigen erfarenhet. Små företag, vars verksamhet är i webblösningar, måste helt enkelt vända sig till erfarna personer. Eftersom varje liten brist i kärnsystemet innebär en förlust av pengar.

— (DS) Vi vet att människor i Ryssland är rädda för outsourcing – på grund av negativa erfarenheter och av andra skäl. Men våra kunder lämnar oss inte. Under tio år har de bara lämnat av två anledningar. Antingen har de vuxit ifrån oss (till exempel har de blivit uppköpta och allt har omstrukturerats), eller så har de stängt ner eftersom idén inte fungerade.

– Vem kommer oftare till er – små företag eller stora?

— (DS) Just nu är det lika många av båda. Men de små är bara rädda för oss, de tror att vi är…

— (SB)… stora, svåra, ouppnåeliga och svävar bland molnen.

— (DS) Visst, du går förbi en salong med en Maybach och går inte in, du frågar inte om priset, för en Maybach kan ju inte kosta 500 tusen rubel.

– Klart att den inte kan.

— (SB) Men så fort den dyker upp i en bilpool kan man unna sig att åka i den.

— (DS) Ja, vi är givetvis inte en Maybach – vi är Ikea. Vi har också lyckats göra det enkelt, pålitligt och prisvärt. Generellt sett så har vi samma antal företag som vänder sig till oss från TOP-50 som från små företag. Men vi sätter större fokus på småföretag och arbetar huvudsakligen med dem, medan vi försöker undvika samarbeten med stora företag.

— Varför?

— (DS) Mycket byråkrati.

— (SB) I ett stort företag finns det många nivåer som ansvarigheten fördelas över, återkopplingen tar väldigt lång tid, och ofta börjar människor spela med teknologier: 'Vad sägs om att vi väger för- och nackdelar, skriver en strategi, lägger en plan för ett år framåt, och gör det på ett sätt som ser bättre ut för företagskulturen, så har vår praktik blivit'. Och så börjar de komplicera saker som kan lösas med en enkel och snabb metod så att 80 % av resultatet kan vara klart redan i morgon. De går den långa vägen, där det är oklart om det ens kommer att fungera.

Som ett resultat av detta uppfinner vi hjulet på nytt istället för att använda de etablerade metoderna, och kostnaden för den tekniska lösningen blir oproportionerligt hög. Samtidigt är det inte säkert att kvaliteten blir bättre.

Avgiften för outsourcing

Vi har massor av projekt på GitHub, och vi bidrar aktivt med vår historia till öppen källkod. Inte bara till våra egna — även till andras. Vi försöker dela med oss av de verktyg vi använder varje dag. Vi anser att det är vår plikt, och vi tycker att det är mycket trevligt att göra det.

Alla i företaget bidrar på något sätt — antingen med feedback, dokumentation eller kod. Vi anser att detta är vår betalning för hela den rika världen av öppen källkodsverktyg som vi använder. Och jag tycker att vi gör det på ett hedervärt sätt.

Vi kallar det att kondensera erfarenhet. Ursprungligen lärde sig en person något, delade det med kollegorna, och erfarenheten blev folkloristisk. Sedan skrev vi ned dokumentationen, och därefter överförde vi den till verktyg och glömde bort dess existens, eftersom allt nu beaktas automatiskt.

Populariteten av teknologier och toxiciteten hos utvecklare

— Varför just Ubuntu? Vad övervägde ni innan ni valde det?

— (DS) Vi var en grupp studenter som tyckte om Linux. Vi använde länge Gentoo — en source-baserad distribution som alltid behövde kompilseras från grunden. När vi fick några hundra servrar tog uppdateringen månader. Vi automatiserade och optimerade självklart allt i början, men insåg till slut att vi behövde förändra något, och med vetskap om för- och nackdelar med olika lösningar valde vi helt enkelt det mest populära. Vid den tiden var det intuitivt — om det är det mest populära, betyder det att det kommer att utvecklas bäst, och alla brister kommer att åtgärdas förr eller senare.

Det fanns en databas som hette Resync DB. De tävlade med MongoDB och startade ungefär samtidigt. Lång tid var Resync teknologiskt bättre.

När användarna kom försökte de lösa interna systemproblem, och i MongoDB löstes de mycket mindre, men de kunde hypotetiskt ställa in if-satser för att vara bättre i syntetiska tester. Därför växte MongoDB:s popularitet. I de enklaste fallen presterade de bättre, men inuti var de dåliga. Resync DB var bra inuti, men lyckades inte öka sin popularitet.

I slutändan blev allt bra inuti MongoDB, medan ingen minns Resync DB. Företaget gick i konkurs. Så det är ungefär samma historia med Ubuntu. Den distributionen har mycket fokus, så vi bestämde oss för att använda den.

— Vad tycker ni om de senaste politiska förändringarna, CoC och allt sådant?

— (DS) Nåväl... det finns inget negativt, allt är okej, allt är klart. Jag lider själv av att jag ibland sårar människor. Jag tycker till exempel att vissa saker är uppenbara, och jag börjar bli otroligt irriterad på att folk inte förstår dem. Jag blir arg, och det leder till negativitet (men jag jobbar på det).

Linus är väldigt smart, han har trots allt jobbat med detta i 30 år. Det är klart att han är en rakt på sak-kille, han håller inte tillbaka med orden. Hans artighet lider, och gemenskapen arbetar med det. Han förstår allt och erkänner det själv.

— Men som jag fick intryck av reaktionerna i diskussionerna, så stödjer många idén att vara direkt och tuff, och om någon inte gillar det — tja, de är inte sockerbitar, de smälter inte.

— (DS) Nej, så är det inte. Jag, som en person som lider av bristen på artighet, förstår att det är mycket dåligt. Det förstör gemenskapen. Det finns människor som inte bryr sig, men för de flesta är det ändå viktigt att det finns känslomässigt stöd.

Här i koden finns ett dumt fel. Man kan skriva: "Grabbar, det är dåligt att vi missar sådana här enkla saker, vi måste fixa det." Men man kan också skriva: "Vilken idiot gjorde det här?!". En fras. Den personen som gjorde det här felet kan till och med vara smartare och mer erfaren än du, men kanske var han bara på dåligt humör när han gjorde felet — vem vet vad som har hänt. Och för honom kommer det att kännas som en direkt förolämpning. Vad är poängen med det?

Man behöver säga saker rakt, men man behöver inte säga "Vilken idiot som skrev det här". Det finns ingen mening med att dölja eller linda in, men man ska inte heller såra människor.

Varför behöver devopsarna ha möten varje dag?

— (DS) Just nu har vi ett litet kontor där vi har dokument och en kontorschef som hanterar dessa dokument.

Företaget har 70 personer. 20 personer är i OPS-teamet. 30 personer är tre DevOps-team på cirka 10 personer vardera. De andra 20 är utvecklare och försäljning. 8 utvecklare, FoU-avdelningen — 4 personer. Det finns 5-6 icke-tekniska personer i hela företaget.

De viktigaste pengarna tjänas av de tre DevOps-teamen. Processerna är desamma överallt — varje dag ett långt möte, i en och en halv timme. Men där går de igenom alla tekniska frågor, och killarna beslutar vad som händer härnäst. Och eftersom alla jobbar på distans — det är en möjlighet att kommunicera bra.

— Är det verkligen nödvändigt varje dag?

— (DS) Ja.

— Är alla överens om detta?

— (DS) Ja, alla är överens, alla känner sig bekväma. Men vissa dagar kan mötet pågå i 30 minuter. Trots intensiv kommunikation i Slack vill vi fortfarande synka ordentligt och förstå vad som hände igår. Vi vill förstå varandra, inte bara bocka av uppgifter. Det är en kulturellt viktig punkt.

— (SB) Vid varje given tidpunkt kan något hända, situationen kan förändras. En ständig justering är nödvändig.

— (DS) Har du ett bra skämt om det här temat?

— (SB) Ja. En hjärtkirurg åker till en bilverkstad, och mekanikern säger till honom: "Lyssna, vi gör samma sak, du opererar människors hjärtan, medan jag arbetar med bilarnas hjärtan. Du får 10 000 dollar för en operation, medan jag får 100 rubel för service."

Kirurgen frågar: "Vill du också ha 10 000 för reparationen?" Mekanikern svarar - självklart. Kirurgen sätter sig i bilen, startar den och säger - "skruva isär."

Så är det även för oss. Inom utveckling kan du ta en uppgift och leverera resultatet om två veckor. Sedan kan allt justeras, eftersom plus minus tre dagar inte påverkar något.

Men i vårt fall kan varje missad alert eller felaktigt beslut om en alert leda till ett mycket stort problem. För att undvika det, behövs nära, snabb och konstant kommunikation.

Är det svårt att gå över till distansarbete?

Det är svårt att leda människor på distans. Men det är svårt så länge du är på ett kontor och de är på ett annat, och det finns en viss tröghet i medvetandet. Du sitter i Moskva och tycker att killarna från Nizjnij Novgorod arbetar dåligt och ineffektivt. I Moskva ser du dina kollegors ansträngningar, men ansträngningarna hos distansarbetarna syns inte. Du tar bara emot resultatet.

Mycket av kommunikationen på kontoret sker informellt — någon säger något på väg till köket. Folk i det andra kontoret ser inte det, känner inte av det, och kontexten går förlorad.

Vid den tidpunkt då vi var redo att överge kontoret gick all kommunikation (även bland anställda i samma rum) genom Google Meet. Och när vi byggde upp all kommunikation på distans, fungerade det till 100 %, alla missförståndsbarriärer togs bort.

Att bygga upp allt är svårt, men om man gör allt rätt fungerar det och skapar inget obehag.

Hur hanterar teamen sina egna pengar?

— Distansarbete — en kontroversiell fråga. Ibland är företag rädda för att skicka anställda hem, för de tror att de förlorar kontrollen över dem. Men de som låter dem arbeta hemifrån säger också att arbetsmetoderna måste förändras helt.

— (DS) Vi har löst detta problem genom att vara villiga att dela med oss av pengar till teamen. Vår ekonomi och motiveringssystem är nästan uppbyggt som en franchise. Lönerna är tillräckligt höga, dessutom får teammedlemmarna behålla en del av pengarna.

Teamet hanterar en pool av projekt. De vet hur mycket varje projekt ger i intäkter. De vet exakt sin andel av dessa pengar. Allt som återstår utöver deras löner — stannar inom teamet och fördelas mellan dem enligt ett visst system. Motivation är helt direkt — de tar ett projekt värt ytterligare 200 000, så får alla en extra tusenlapp i lön. Görs ett misstag — måste det kompenseras till kunden.

— (SB) Om du börjar svika dina kollegor, så märks det omedelbart. Du berövar dig själv möjligheten att få extra inkomst. Och vårt system löser kontrollproblemen helt. En person gör en plan för varje dag, och dagliga möten räcker för att förstå vad alla gör.

— (DS) Under stridsförhållanden ljuger man inte för kamrater i skyttegraven.

— Så, ni har öppna löner? Alla vet vad alla tjänar?

— (DS) Vi stängde lönerna för ett tag sedan. Det finns regionala skillnader. Trots att vi strävar efter att betala fullständiga moskvabaserade löner i regionerna, finns det fortfarande viss dissonans.

— (SB) Nu vet alla hur mycket pengar teamet har sammanlagt. De ser vilken andel av bonusarna de får.

— (DS) Teamledarna för varje team avgör hur mycket deras medarbetare ska få och hur bonusarna ska fördelas. Vi involverar oss endast med råd, beslutet ligger alltid hos teamledaren.

Varför är människor rädda för att söka jobb?

Firandet av företagets 10-årsjubileum år 2018.

— Räcker 70 personer för er?

— (DS) Nej. Vi har som mål att anställa minst 20 DevOps-ingenjörer på ett år. Men det är mycket svårt. Vi har en tillräckligt stor pool av kandidater, alla känner till oss på något sätt. Men här är det som med kunder. Många säger: 'Vi är rädda för att arbeta hos er, vad händer om vi inte klarar det.' Men vi anser inte att vi har super komplicerade uppgifter här.

Korrespondens med kandidaten.

— Hur ska man vara för att klara av jobbet?

— (DS) Teoretiskt bör en person vara jämnt utvecklad inom både utveckling och drift. I praktiken finns det dock bara ett fåtal sådana personer i världen, för att inte tala om i Ryssland. Särskilt de som är seniorer inom båda områdena. Jag skulle till och med säga att jag inte riktigt räknar mig till dem.

I våra jobbannonser står det alltid tydligt vad som behövs. Vi arbetar mycket med dem och försöker skriva sakligt.

— Kan det vara så att annonserna egentligen avskräcker, om det står så mycket om vad man måste kunna?

— (DS) Nej, nej, nej, vi anser inte att man måste veta massor av saker.

— (SB) Vi är intresserade av tänkande, av en persons förmåga att söka lösningar.

— (DS) Vi är intresserade av erfarenhet inom Linux, och vi testar detta med ganska enkla uppgifter — bara i stor mängd. Vårt test är ganska långvarigt, för en genomsnittlig kandidat tar det 8 timmar. Och utifrån resultaten ser vi hur väl personen hanterar problem, hur de googlar och vilken bredd de har.

Kunskaper kan snabbt uppnås här, eftersom vi har många olika projekt och erfarna kollegor som alltid kan ge råd. Därför fokuserar vi först och främst på att killarna kan tänka snabbt och har erfarenhet.

— Identifierar ni detta på något annat sätt än genom testet?

— (DS) Vi har tre faser. Först pratar HR med kandidaten och ber dem berätta om sin erfarenhet. Sedan går de som HR tyckte om vidare till ett test. Efteråt diskuterar teamledarna och ger HR sina åsikter, och om de är eniga om att personen är bra — då är det en anledning att göra ett erbjudande.

500 000 rubel för att rekrytera framtida supermän.

— (DS) Vi har en mycket atypisk syn på finanser, vi delar med oss till teamen och är inte snåla. Dessutom avsätter vi 500 000 rubel till teamet för att utöka personalen. Det är en slags bidrag för att de ska kunna hitta någon, lära dem allt medan de integreras.

— 500 000 per person?!

För att teamet ska kunna tjäna mycket pengar måste de ta fler projekt. För det behöver de fler människor. Och för att anställa fler människor behövs mer pengar. Det är en ond cirkel. För att bryta denna cirkel ger vi dem pengar för att anställa en ny person. Medan denne integreras kan de ta in fler projekt och betala honom med de intäkterna. Det är en kompensation så länge nykomlingen inte genererar intäkter.

— Är det inte för mycket för DevOps? De är belastade varje dag, i stridsförhållanden, och måste dessutom sköta finanserna.

— (DS) Detta hanteras av teamledaren, som redan inte är helt en DevOps. Teamledare strävar mer mot partnerskap för att få options. Därför anser vi att det är okej för dem. Men det berör inte de ordinarie medlemmarna i teamet.

Grovt sett vet de — om en kollega slutar, får de hans lön nästa månad. Naturligtvis kommer de att behöva arbeta mer. Och när de hittar en ersättare, ger de tillbaka dessa pengar.

Och när vi ger teamledarna 500 000, vill de inte ta in någon som inte kommer att prestera. Ibland är det enklare för dem att sålla bort 20 personer för att ta in en. Det hände att de pratade med 100 personer genom rekryteraren, 30 av dem gick vidare till tekniska tester, 20 klarade det, och alla utom en sållades bort av teamledaren. Det är hårt. Teamledarna är mycket rädda för att ta risker. Vi diskuterade ämnet, och alla verkade förstå att det var ett misstag. Många människor visar sig inte under intervjun som de kommer att arbeta.

— Men börjar teamledarna missbruka det? Du får 500 000, anställer väldigt länge inte någon, får ytterligare 500 000.

— (DS) De får pengar en gång. Vi säger — "Ni har för närvarande tio personer, men ni behöver 11. Det finns en försäljningsplan, och fler projekt kommer att komma, så ni måste vara redo. Här är 500 000 för den elfte positionen." Du får inte dessa pengar en andra gång. Om någon slutar är det redan ett problem för teamet; de löser det inom sin budget.

Det är som att spela Monopol.

— (SB) Vi anser att teamledaren bör vara insatt i ekonomin. Våra anställda får sin lön från de pengar de tjänar. Kostnadskontrollen av projektet är mycket viktig. En kund kommer med en viss infrastruktur, och ett år senare är hans infrastruktur tio gånger större. Och om teamledaren inte deltar i ekonomin kan han inte rättvist bedöma kostnaden för underhållet.

— (DS) Det händer att teamet kämpar med kundens problem i flera månader, inser att de får betalning motsvarande 100 000, vilket inte alls motsvarar vad som faktiskt händer. Oavsett hur smärtsamt det är, måste de antingen höja priset eller gå skilda vägar. Och killarna fattar dessa beslut själva. Trots att alla arbetar på distans. Och vi anser att det är vår största prestation. Vi har verkligt autonoma, motiverade team.

— Ja. Och från det låter det som att man måste vara superman för att kunna arbeta hos er. Både tekniska färdigheter, självdisciplin och ekonomisk kunnighet krävs.

— (SB) Vi kan hjälpa dig att bli en superman. Men även de teamledare som kan göra detta har kommit som vanliga ingenjörer. Det tar ett år eller två för en person att förvandlas till en sådan superman.

— Teamledarna-återväxt har vuxit fram från vanliga ingenjörer. Kan de bli anställda direkt i en sådan position?

— (DS) Det har vi inte haft tidigare, alla har vuxit fram från ingenjörer. Men vi överväger att slå oss samman med ett litet företag, vilket skulle bli ytterligare ett av våra team. Vi skulle vilja prova det.

— Kan ni ta in en person om han är en bra ingenjör, men inte tillräckligt organiserad för nivån i sådana team?

— (DS) Vi är inte rädda för oorganiserade människor, vi har ju ständigt flöde av uppgifter. Man kan snabbt avgöra om man kan hjälpa en person att bli mer organiserad. Om han varje dag berättar vad han har gjort, utan att faktiskt göra något, kommer han att skämmas.

När du ser att alla sitter i samma båt och paddlar, känner du dig obekväm med att släppa paddeln. Under sådana omständigheter blir även oorganiserade människor organiserade. Om inte, så inte.

Vi tål inte ytlighet — varken hos andra, i arbetet eller i oss själva. När man kommer hit utvecklas man väldigt snabbt, tre gånger snabbare än på andra ställen. Hos oss är ett år värt tre i erfarenhet och färdigheter.

Vi gillar verkligen inte ytliga medel. Ur vår synvinkel är en medel en person som redan kan mycket. Jag säger som det är — DevOps-marknaden är fruktansvärt förvirrad. Det finns medel som ser sig själva som juniorer. Det finns juniorer som ser sig själva som seniorer. En person som kommer till oss inser snabbt sin verkliga nivå.

Det betyder inte att vi inte anställer juniorer — vi anställer gärna och kommer att ta in ännu fler. Vi håller på att skapa ett speciellt team som kallas "DevOps-accelerator" och kommer att tilldela projekt där vi kan ta risker, där kunden är villig att låta oss riskera. Kanske kommer det till och med att dyka upp en speciell tjänst för detta. Något som "Flant-light".

— Skulle ni vilja bli ett stort företag?

— (DS) Vi skulle vilja det, men med en förutsättning. Vi vill verkligen inte tappa vår kultur. Vi kommer definitivt att växa, men att bevara den tekniska och arbetskulturen är till och med viktigare än själva utvecklingen.

Vi har bara ett liv, och det går ändå inte att tjäna alla pengar i världen, men man vill leva det tillsammans med bra människor. Vi accepterar kategoriskt inte byråkrati eller skenbar nyttig arbetsinsats. Vi har helt horisontella relationer. Man kan främja sin åsikt till ledningen på det mest drastiska sätt: kärnan är viktigare än formaliteter.

— (SB) Men för detta måste man ha mycket bra argument.

— (DS) Självklart! Och distansarbete är också nödvändigt eftersom vi lever så här, vi ser världen på detta sätt. Dima Shurupov bor i Thailand, jag bor i Tyskland. Sasha Batalov i Moskva, HR-chefen i Tyumen.

Vi anser att medan vi lever på denna planet vill vi leva livet och se den. Att jobba under omständigheter som känns obehagliga är inte acceptabelt. Därför vill vi att man ska se fram emot att gå till jobbet. Konflikter på jobbet är definitivt obehagliga, därför gör vi vårt bästa för att undvika konflikter. Vi har diskussioner och strider, men inga konflikter.

— Tycker ni inte att det att bli stora innebär att inte bara tillhandahålla tjänster, utan även producera något? Att man inte bara ska leva livet och se planeten, utan också lämna något efter sig?

— (DS) Detta är ett mycket känsligt ämne för oss, eftersom vi är ett tjänsteföretag. Men vi utvecklar mycket mjukvara, så vårt produkt är i grunden tjänster med helt annan effektivitet. Vi har aldrig sålt timmar eller människor. Kunder har alltid kommit och frågat — 'kan man köpa hundra timmar'? Nej, det kan man inte, vi säljer inte timmar.

Vi säljer resultat. Resultatet är att vi har lindrat smärta, löst problem. Och vi löser inte så som vi har blivit tillsagda, utan som vi själva vet. Vår produkt är vår erfarenhet. Och vi kommer definitivt att utveckla färdiga lösningar, SaaS-produkter, det finns många idéer. Men det finns ingen brådska. Många decennier ligger framför oss.

Källa: habr.com