Hej! Jag heter Evgeniya Goleva och jag deltog på TeamLeadConf med en presentation om feedback, och jag vill dela med mig av en fri transkription av den. Jag lyckades, under täckmantel av ett helt annat projekt, lära ingenjörer att ge feedback mycket bättre än de gjorde tidigare. För detta var jag tvungen att inte bara långsamt och noggrant förklara "varför och hur", utan också organisera många tillvägagångssätt under vaksam övervakning och med mjukt stöd. Vägen var inte lätt, full av motgångar och försök, och jag hoppas att några av de icke uppenbara tankarna och metoderna kan vara till hjälp för dem som vill införa en kultur av hälsosam feedback i sitt team.

Idag talar jag som en person som har hållit utbildningar för vuxna i över 10 år. Och jag vet utmärkt väl att feedback är det centrala verktyget för lärande och motivation. Varför det behövs, hur det ser ut, och hur jag lyckades lära mina kollegor att ge feedback på rätt sätt — det är ämnet för min presentation idag.

I vårt företag arbetar det 4500 fast anställda, varav 300 är IT-specialister. Varför behöver vi så många? Svaret är enkelt: på Lamoda är nästan all utveckling intern. Vi automatiserar processerna för ett enormt lager, leveranser till 600 städer i Ryssland, tre callcenter och vår egen fotostudio — de alla arbetar med system som vi utvecklar internt för oss själva, eftersom vi inte har funnit passande lösningar på marknaden.

Och naturligtvis uppstår den klassiska frågan ofta — många av dessa specialister ger varken feedback till sina kollegor eller ger den på det sätt vi skulle önska. Nedan försöker jag förklara varför det är så, vad som är problemet och hur det kan lösas.

Ingenjörens motivation

Först och främst vill jag säga några ord om varför jag lägger så mycket vikt vid våra anställdas feedback-färdigheter. Vad motiverar ingenjörer i deras arbete? För våra killar på Lamoda är det viktigt att skapa fantastiska saker, att själva fatta beslut under processen och i slutändan få erkännande från kollegor. Ungefär så beskriver Daniel Pink, en känd affärskonsult och författare av böcker om moderna metoder för motivation inom affärsvärlden, motivationen hos intellektuell arbetskraft. rapporten Kvaliteten på feedbacken från kollegor definierar till stor del den tredje komponenten i ingenjörens motivation — att få erkännande.

Kvaliteten på feedbacken från kollegor definierar till stor del den tredje komponenten i ingenjörens motivation — att få erkännande.

Men låt oss vara ärliga, hur brukar feedback ges av en person utan någon speciell utbildning? De kritiserar ofta, berömmer sällan och dömer utan att förstå. Det visar sig att sådan feedback inte direkt motiverar omgivningen och dessutom ofta leder till konflikter.

När ingen positiv feedback ges från sin teamledare reagerar ingenjören förutsägbart: om det inte finns något positivt erkännande — slutar han tro att han värderas. Om det inte finns något utvecklande erkännande — känner han att han inte har någonstans att växa.

Och vad gör han i den här situationen? Han säger: "Jag går!".

Konsekvenserna är tydliga: medan vi letar efter en ersättning för ingenjören brinner projekten, ökar belastningen på de andra och företaget spenderar mycket pengar på att hitta en ny teammedlem.

Så slutsatsen är: det är mycket viktigt vilken feedback våra ingenjörer får. Det betyder att de som ger denna feedback (främst teamledare) måste kunna göra det på rätt sätt. Varför lyckas teamledare så ofta inte ge rätt feedback?

Hur blir man teamledare?

Det är bra när företaget aktivt utvecklar teamledare genom att ge dem möjligheter att skaffa de nödvändiga färdigheterna för att leda ett team innan de tar en ledande position. Men ibland händer det att de väljer den som skriver den bästa koden och förstår systemet, och ger honom systemet och teamet.

Som ett resultat kan man förlora en utmärkt ingenjör och få en demotiverad teamledare som inte klarar av sina uppgifter.

Detta kan undvikas på ett enda sätt — genom att medvetet lära potentiella (och nuvarande) teamledare att arbeta med sitt team. Men även här visar det sig inte vara så enkelt.

Hur förbereder man teamledare för att arbeta med människor?

Den standardlösning som används för att utbilda teamledare är en träning, som oftast är engångs. Det är viktigt att förstå att förmågan att ge rätt feedback är en färdighet som bara kan utvecklas genom praktik. Tyvärr kan färdigheten inte utvecklas under en enda träning, i bästa fall får personen teoretisk kunskap, och han måste lära sig att tillämpa den själv i sitt verkliga arbete. Frågor som ofrånkomligen uppstår kan ställas efter träningen, men sådana evenemang hålls inte alltid och få personer kommer på dem.

När det gäller feedbackträning direkt i praktiken försvåras situationen ytterligare av att personen verkar vara i inlärningsfasen, men vi kan inte kontrollera hur det går för dem. För i verkligt arbete ger teamledaren oftast feedback på en-och-en-samtal. Det är omöjligt att justera, ge råd eller ge feedback på feedback, eftersom detta sker bakom stängda dörrar.

När jag tänkte på hur man skulle övervinna denna svårighet, kom jag att tänka på: varför inte försöka inkorporera feedbackträning i ett annat projekt som skulle fungera i form av en klubb?

Varför passar klubbformatet bättre för feedbackträning?

1. Deltagande i klubben är frivilligt — vilket innebär att de som kommer verkligen har motivation att lära sig.

2. Klubben, till skillnad från en kurs, är inte ett engångstillfälle. Folk besöker klubben regelbundet under en längre tid, så de kan inte bara få teoretisk kunskap utan också lära sig att tillämpa den.

3. I klubbformatet kan vi kontrollera inlärningsprocessen. En person ger feedback till någon inte ett-till-ett utan inom ramen för en spelaktighet som observeras av de andra medlemmarna i klubben. Därför kan vi ge dem feedback på feedbacken och hjälpa dem att förbättra sin färdighet.

Speaker’s Club. Vi lär oss att tala offentligt och ge feedback.

Hur implementerade vi konkret feedbackträning på Lamoda? Feedback ges alltid på något, det behövs något arbete som gjorts som man kan ge feedback på. Därför kan feedbackträning kombineras med en annan aktivitet.

Vid den tidpunkten arbetade jag, som DevRel, med min huvudsakliga uppgift: jag behövde att våra experter började hålla föreläsningar på kända IT-konferenser. Många specialister insåg att de behövde förbättra sina offentliga talarfärdigheter för detta. Därmed organiserade jag, mycket på uppmaning av kollegor, en talarklubb i företaget (Lamoda Speakers Club).

Men inom ramen för talarklubben arbetade vi också med feedbackfärdigheter. Jag lärde folk att ge varandra feedback så att den skulle vara användbar. Och jag hjälpte dem att se av egen erfarenhet varför det är så viktigt att få korrekt feedback.

Vad är Lamoda Speakers Club?

Klubbens huvudsyften:
1. Att tala säkert
2. Att göra misstag
3. Att experimentera

Hur detta är organiserat. Varje deltagare förbereder en kort presentation om valfritt ämne (5 minuter för själva presentationen och ytterligare 5 minuter för frågor). Efter att deltagaren har presenterat sin presentation ger åhörarna feedback. Klubbträffarna hålls varannan vecka, och högst 6 talare deltar per träff (detta innebär en timme för presentationerna och en timme för feedback). Deltagandet är frivilligt.

Rätt feedback: Hur är den, och hur "säljer" man den till andra?

Som jag redan nämnde i början av presentationen, använder de flesta människor initialt feedback på ett mindre bra sätt — så att det starka motiverande verktyget blir något extremt obehagligt både för den som ger feedback och för den som får det. Detta beror på bristande kunskaper om hur motivation fungerar, och vad som verkligen hjälper människor att börja göra sitt arbete bättre.

Därför var min huvudsakliga uppgift inte bara att berätta för kollegorna om vilken feedback som är rätt, utan också att "sälja" dem denna idé, så att de blir övertygade om att detta ovana sätt att ge feedback faktiskt fungerar bättre än det de är vana vid.

Så vad är rätt feedback? Vilken idé "säljer" vi?

Låt oss reda ut det, vilka typer av feedback finns det överhuvudtaget.

1. Positiv och negativ
Positiv feedback är svaret på frågan "Vad var bra?". Negativ feedback är svaret på frågan "Vad var dåligt?"

Just här var jag tvungen att framföra till grabbarna att positiv feedback är helt nödvändig för motivation, medan negativ feedback inte fungerar. Istället är det bättre att ge utvecklande feedback, som svarar på frågan: "Vad kan förbättras?".

2. Användbar eller, å andra sidan, icke-konstruktiv
Vilken feedback kan kallas användbar?
Detta konstruktiv och konkret anvisningar som svarar på frågan: "Vad ska göras?", och inte "Vad gick fel?".

För att ge konstruktiv feedback lärde vi oss att särskilja våra personliga bedömningar och känslor från fakta. Vi är alla människor, så även i tekniska berättelser finns känslor med.

3. Frånvarande
Ja, det här är också en typ av feedback, och dess betydelse har deltagarna verkligen insett, särskilt under offentliga presentationer. Föreställ dig: en person har lagt ner en halvtimme på förberedelser, går upp på scenen, håller sitt föredrag – och får ingen respons. Varken frågor, kommentarer eller invändningar. I det ögonblicket inser personen plötsligt att avsaknaden av feedback är smärtsam. Det är fruktansvärt. Det var nog min första viktiga insikt: att förmedla behovet av feedback i Speakers Club visade sig vara mycket lättare än att förklara det tio gånger med ord.

En person som inte får någon feedback tänker av någon anledning genast att hen har gjort något dåligt. Det finns få som tror att de är duktiga, även när det är på en begravningstystnad i rummet. Därför bör vi inte tillåta avsaknaden av feedback när vi vill motivera våra anställda – deltagarna i klubben förstår detta väl av egen erfarenhet.

Så, feedback måste nödvändigtvis vara, den bör inkludera positiva och utvecklande delar, och den måste vara användbar, det vill säga konstruktiv.

Självklart skiljer sig denna uppfattning om feedback starkt från den som många är vana vid – om allt är bra, behöver man inget säga, men om något är dåligt, ska det kritiseras utan att tänka på konstruktiva förslag. Därför stötte jag på motstånd från vissa kollegor, och jag fick ”sälja” idén om rätt feedback till dem – det vill säga visa i praktiken att det fungerar mycket bättre.

Jag kommer nu att berätta om de huvudsakliga tveksamheterna som uppstod hos klubbens deltagare och hur jag arbetade med dem.

Problem: Rädsla för att såra
Det första jag fick ta itu med. Folk är rädda för att ge både positiva och negativa kommentarer. Tanken att feedback inte ska skada, utan utveckla, är inte särskilt vanlig i vår kultur. Därför är det elementärt skrämmande för de flesta att ge och ta emot feedback.
Lösning: Personligt exempel och tid för att vänja sig

Problem: Överdriven aggressivitet
Ofta, när en person ger feedback, skapas intrycket av att de bekräftar sig själva på bekostnad av andra. Det ser ut ungefär så här: "Nu ska jag berätta hur man inte ska göra!" Och de ser så fina ut, som om de är de smartaste. Sedan blir de förvånade över varför ingen lyssnar på dem och vägrar ta emot deras idéer. När jag har stött på sådana personer har det varit viktigt för mig att förstå att de faktiskt är bra människor och inte vill skada någon, utan bara är ägnade åt sanningen. Deras problem är att de bara inte vet hur man korrekt förmedlar sina tankar. Min uppgift är att lära dem detta.
Lösning: principen "alla är lika" och regeln "har du inte hållit en presentation, ger du ingen feedback"
Jag påminde deltagarna om att alla hade kommit till klubben för att studera ett ämne som ingen känner till (offentliga tal). Därför kan alla göra misstag, och varje åsikt är lika viktig. Vi använder feedback i klubben inte för att ta reda på vem som är bäst, utan för att dela erfarenheter och tillsammans hitta sätt att lösa ett problem. Det är inte nödvändigt att säga till andra att de inte gör ett bra jobb.

I samband med detta föddes en annan regel: har du inte hållit en presentation – ger du ingen feedback. Endast när en person har stått i talarens skor kan de förstå hur det känns. Deras feedback kommer då att låta annorlunda, mycket mer konstruktiv och användbar.

Problem: ovilja att ge positiv feedback
Vissa människor anser att positiv feedback är helt onödig. En teamledare i ett av teamen kom till mig med ungefär detta budskap: "Jag vill hålla presentationer, men jag vill inte ge feedback till andra."

Lösning: visa effektiviteten av positiv feedback
Att bedöma objektivt (det vill säga att tala om både för- och nackdelar) är viktigt; utan det fungerar inte feedback som ett motivationsverktyg.

Jag tycker om att berätta historien om en person som en gång var teamledare och senare blev CTO. När han gjorde kodgranskningar lämnade han många kommentarer om vad som behövde åtgärdas, vilket ledde till motstånd hos folk. Han läste någonstans en artikel om kraften i positiv feedback, där det rådde att berätta för folk vad de gjorde bra i sitt arbete. Då började han lägga till en eller två positiva kommentarer i varje kodgranskning. Som ett resultat såg folk fram emot hans kommentarer med nyfikenhet, eftersom de kände att deras arbete blev granskat och bedömt rättvist.

Problem: ovilja att ta emot positiv feedback
Ibland händer det att en person som får feedback inte vill höra om sina styrkor, och tycker att det är en bortkastad tid. Detta är kopplat till en kultur av undervärdering som finns inom det post-sovjetiska området. När vi får höra att vi har gjort något bra, så låter vi ofta detta passera obemärkt. Men så fort vi påpekar en brist tar vi fram en stor förstoringsglas och fokuserar på det. Det vill säga att vi fokuserar enbart på våra problem och missar våra framgångar.

Jag försökte visa klubbmedlemmarna praktiskt hur de kan använda den positiva feedbacken för att förstå dess vikt.

Lösning 1: positiv feedback hjälper till att testa hypoteser

Med hjälp av positiv feedback kan hypoteser testas. Till exempel, när du förbereder en presentation så tror du att den här övertygande faktan kommer att gå hem, något som alla kommer att uppskatta. Men sedan, när du får feedback, hör du att ingen nämner den, trots att de listar fördelar med ditt arbete. Då förstår du att detta inte är det mest centrala argumentet, och försöker nästa gång fokusera på något annat.

Lösning 2: positiv feedback hjälper till att förstå var man ska lägga sina ansträngningar och var man inte ska

Exempel från vårt klubbens arbete. En av avdelningscheferna har en väldigt tyst röst, och det var svårt för honom att prata högt. Han har arbetat på detta ganska länge, och nu har han äntligen lyckats. Han har uppnått att kunna prata till hela rummet utan mikrofon. Under tre möten har han fått höra att ljudnivån var tillräcklig, han hördes överallt. I det här ögonblicket kan man stanna upp och gå vidare till att utveckla nästa färdighet, utan att glömma att stötta sig på sina starka sidor.

Lösning 3: positiv återkoppling hjälper till att förbättra färdigheterna

Det finns två tillvägagångssätt för utveckling:

1. Att arbeta på svagheterna. När en person identifierar sina svaga sidor och försöker förbättra dem.
2. Tvärtom, att utveckla starka färdigheter. Även om det finns svaga sidor, är de starka sidorna så bra att de kompenserar för alla svaga.

Tänk dig att du redan vet att du inte är särskilt bra på att planera ditt offentliga tal, men att du istället är utmärkt på att improvisera när du är i interaktion med människor. Okej, planera inte ditt tal i detalj, plåga dig inte. Förbered viktiga punkter, och improvise sedan. Gör inte det som demotiverar dig — gör det du gör bäst. Men för att göra det du gör bäst behöver du veta om det.

Problem: ojusterad återkoppling

Jag kommer aldrig att tröttna på att upprepa: korrekt återkoppling är ett kraftfullt verktyg som hjälper oss att förbättra vårt arbete. Men för att det ska fungera måste det vara objektivt, det vill säga inkludera både positiva aspekter av det utförda arbetet och vad som kan (eller behöver) förbättras. Som ni ser hade folk svårt att ge positiv återkoppling, så återkopplingen blev generellt sett inte särskilt objektiv.

Lösning 1: regeln "tre plus eller tyst"

För att kunna använda hela potentialen av positiv återkoppling införde vi ytterligare en regel i klubben: den som inte hittar tre plus i en persons framförande och inte kan uttala dem i återkopplingen bör tiga. Detta motiverade deltagarna att hitta fördelar, så att de skulle kunna uttrycka sig. Så blev vår återkoppling mer objektiv.

Lösning 2: inte försvara sig

Att kunna ta emot positiv feedback är viktigt. Här hemma, återigen på grund av vår kultur av att avvärja uppskattning, börjar människor ofta försvara sig efter att deras arbete har berömts. Till exempel kan de säga att allt bara var en tillfällighet, att det inte alls var deras förtjänst. Och – titta på de nackdelar jag själv ser i mitt arbete.

Detta är inte konstruktivt. Du har kommit hit och gör det du gör. Du får höra vad andra har sett i ditt arbete. Det är helt och hållet dina meriter, acceptera dem. Om något inte gick så bra, behöver du inte genast påpeka det, även om ingen har märkt det. Du behöver inte med förstoringsglas leta efter brister, det är mycket mer nyttigt att objektivt bedöma fördelarna och nackdelarna.

Som ni ser har hela den här delen främst handlat om att sälja idén om positiv feedback, eftersom den är mycket svår att ta emot för människor.

Sammanfattning av avsnittet: vad hjälper mig att "sälja" idéer om rätt feedback?

• Personligt exempel
• Principen "alla är lika"
• Förklaring och visuell demonstration av hur nyttig objektiv feedback är (det vill säga, feedback som nödvändigtvis nämner fördelarna med arbetet) — nyttig både för den som ger den och för den som tar emot den.

Hittills har jag pratat om vilken feedback som är den mest användbara och hur man övertygar andra om detta. Nu vill jag berätta om hur jag byggde själva inlärningsprocessen för att lära människor att ge just sådan feedback.

Hur man lär sig att ge mer konkret feedback

Mycket ofta saknar feedbacken konkretitet. Till exempel, någon säger att du gjort ett bra jobb och att allt var bra. Okej, men vad var det konkret som jag gjorde bra? Från en sådan feedback är det inte så tydligt vad jag ska fortsätta göra för att få det att fungera även framöver. Om du inte kan förklara konkret vad som var bra med en persons arbete, då är din feedback inte konkret.

Exempel på otydlig feedback

Hur löste jag detta problem?

1. Att definiera verktyg och utvärderingskriterier. Vi kom överens om att för att utvärdera en offentlig presentation skulle vi ha tre stora block, inom vilka det också finns underpunkter.

Sedan höll vi ett liknande möte med avdelningschefer och CTO för att diskutera vad vi egentligen bedömer ingenjörer utifrån. Och du vet, vi spenderade en eller två timmar på att stämma av dessa bedömningskriterier och våra förväntningar. Innan vi ställde dessa kriterier var det ganska svårt att säga att olika avdelningar bedömer på samma sätt.

2. Klargöra detaljer. Jag föreslog att man gör anteckningar medan deltagarna lyssnar på andras presentationer. Om du vill ge konkret feedback på någon annans offentliga tal måste du dokumentera exakt både framgångsrika och misslyckade fraser/argument från talaren. För konkret feedback behövs detaljer, och det är omöjligt att minnas i en rad av även 2-3 presentationer efter varandra. Om du inte gör anteckningar under arbetet med ditt team: testare, analytiker, utvecklare, så kommer du senare inte ihåg detaljerna, vilket gör det omöjligt att ge konkret feedback.

3. Tala för dig själv. Ibland blir feedback diffus och täcks över av en allmän bedömning som "detta argument var inte övertygande". Vänta, varför var det just du som inte blev övertygad av detta? Säg för dig själv, lägg inte ansvaret på ett abstrakt "vi". Därifrån följer också behovet av att kontrollera andras känslor. För dig var detta faktum inte övertygande, men andra kan ha en annan åsikt om man frågar dem om det. Därför lärde jag människor att inte prata för alla, utan ibland också fråga om andras känslor.

4. Inte ta åsikter för givet, utan beakta dem. Det är inte nödvändigt att reagera på varje feedback. Som att, ja, det är sant, det är sanningen i högsta instans, och jag kommer direkt att acceptera det och implementera det i praktiken! Nej, det är bara en persons åsikt. Kanske är han expert eller din chef – då måste du beakta hans åsikt, men du är inte skyldig att helt acceptera den. Och det är också en del av den säkerhetskultur vi har skapat inom klubben – en person har rätt att nicka, men själv få bestämma vad han ska förändra i sin presentation och vad han inte ska ändra.

5. Beakta nivån. Vi har en testare som har arbetat i företaget i 6 år, och han har testat alla interna system som någonsin har existerat. Han är en utmärkt testare, och därför har han skapat en checklista med 28 punkter för att bedöma presentationer och följer alltid den.

Det här visade sig inte vara särskilt hjälpsamt, eftersom man ändå måste ta hänsyn till nivån på personen som vi ger feedback. Vi kom från början överens om att vi skulle ha 3 block för utvärdering. För nybörjare är den grund som de bör bedömas utifrån det första blocket (som rör presentationens struktur). Personen förstår fortfarande inte för vem hen talar; vad hen konkret ville säga; slutet är otydligt osv. Om personen inte har kommit fram till detta ännu, varför skulle vi berätta att hen har för lite interaktion med publiken? Sådan feedback kommer inte att vara till nytta för hen, eftersom hen inte kan förstå det än. Inom utbildning är det viktigt att gå steg för steg, i små steg. Därför bad jag testaren att begränsa sig till våra tre bedömningsblock och ge feedback utifrån nivån hos den person vars föredrag hen bedömer. Som ett resultat började hen ge djupare och mer intressanta förslag på hur man kan förbättra saker, och henens feedback blev mer användbar genom att fokuset låg på de viktigaste och lättast uppnåeliga punkterna.

6. Regeln om tre tallrikar. När fem personer berättar tre fördelar var, blir det ganska mycket. Du försöker ta hänsyn till allting och tillämpa det direkt i praktiken och blir en jonglör med för många tallrikar. Vid varje presentation, välj bara 2–3 färdigheter som du ska finslipa, och fokusera på just dem. Nästa gång kan du fokusera på andra färdigheter. Så blir du bättre för varje iteration.

7. Utveckla kompetensen. "Titta inte på bilderna bakom dig", säger personen som ger feedback. Och hen får ett logiskt svar: "Vad ska jag göra istället?" Personen som ger feedback vill verkligen hjälpa när hen säger: "Gör inte så!". Men den andra personen har inte tillräckligt med kunskap och erfarenhet för att komma på något att ersätta den "förbjudna" handlingen med.

Hur utvecklar man kompetensen?

1. Dela med dig av egen erfarenhet.
2. Involvera erfarenhet från deltagarna.

Jag själv gör inte anspråk på att vara guru inom offentlig tal. Jag har lite mer erfarenhet än deltagarna, men den totala erfarenheten hos de fem deltagarna kommer att bli större än min. Och jag frågar: "Hur gör du det? Vad skulle du göra i den här situationen? Om du skulle hålla den här presentationen, vilket mål skulle du sätta dig?" Här får var och en inte bara sina egna svar utan också svar från andra deltagare.

Min roll här är att validera idéer. Ibland kan en person vara specifik, och det som fungerar för dem fungerar inte för andra. Eller så vet jag att ett förslag kan skada. Då ger jag min åsikt men låter besluten vara hos deltagarna.

Så här har vi skapat en regel i klubben: om du inte vet — fråga om råd. Och jag gillar den mycket, för när någon till exempel inte vet vilket ämne de ska tala om, kan de helt enkelt komma till den gemensamma chatten i Speakers club och fråga: "Hur hanterar ni X? Vad gör ni om Y?" Tack vare att vi har lyckats skapa en säker atmosfär inuti, vågar folk fråga och ställa frågor, även om de verkar dumma.

Sammanfattningsvis: vad hjälper oss att lära?

Mycket kort kan mönstret för att arbeta med feedback som vi kommit fram till skrivas så här:

1. Feedback ges endast av den som själv har talat.
2. Först säger vi tre positiva saker, vad som var bra.
3. Nämner tre punkter som skulle kunna förbättras.
4. Använder de bedömningskriterier vi kommit överens om, och tar hänsyn till talarens nivå.
5. Vi arbetar med tre färdigheter åt gången, inte mer.
6. Dela erfarenheter och använd andras erfarenheter.
7. Och det viktigaste — vi tillåter inte avsaknad av feedback.

Resultatet av talarklubben för deltagarna och företaget

Innan jag kom till den här konferensen frågade jag killarna: "Hjälper de färdigheter du fått i Speakers Club dig i arbetet?" Här är de kommentarer jag fick från klubbens deltagare:

1. Det har blivit lättare att framföra mina idéer till teamet.
2. Utvecklande feedback istället för negativ är till stor hjälp för juniorer och nya anställda.
3. Användningen av positiv feedback hjälper verkligen att motivera teamet.
4. Feedback-färdigheter hjälper även på andra möten att strukturera sitt svar och försöka ge det som personen vill höra från dig.

Jag gillade mest kommentaren från vår ERP-utvecklingsledare: «Nu kommer feedback ibland av sig själv». Jag tycker att alla dessa kommentarer är en mycket viktig indikator på att folk verkligen har lärt sig något.

Om du saknar feedback från din ledare, kollegor eller anställda, försök att be om det direkt. Ibland kan du göra det personligen. Om du vill ha mer konkret feedback, strukturera din begäran. Skriv ett mejl där du ber din ledare/kollega/teamledare att svara på specifika frågor. Var noga med att ange vad som är viktigt för dig och vad du skulle vilja diskutera med ledaren. Kanske har inte alla ledare färdigheter att ge kvalitativ feedback — det är okej. Men om du själv har denna färdighet, kan du få ut den kvalitet på feedback från vem som helst som du behöver.

Injektion av feedbackkultur. Ja, alla besöker inte vår klubb regelbundet. Vissa kom dit för att lära känna oss och har inte kommit tillbaka. Men även de som har gått iväg kan nu visa andra hur man ger bättre feedback. Folk lär sig av exempel, och om det finns många exempel på konkreta och utvecklande feedback, kommer feedbackkulturen att spridas. Särskilt om dessa exempel ges av personer med erkänd auktoritet.

Hur bygger man feedbackutbildning i sitt team?

Självklart kan du lära ut feedback inte bara i talarklubben, utan på andra sätt. Det är fantastiskt om du redan har idéer! Det viktigaste är att följande kriterier måste uppfyllas:

1. Rätt miljö. Ett säkert utrymme där det finns rätt att göra misstag och möjlighet att experimentera.

2. Ett nytt intressant ämne för huvuddiskussionen. Det kan vara vad som helst: ny teknik, nya metoder, tekniker.

3. Lätt inträde. För att i vilket ögonblick som helst kunna ta in nya deltagare, måste jämlikheten i diskussionerna beaktas så att nykomlingarnas åsikter lyssnas på och tas i beaktande som de som har varit med länge.

4. Varaktighet och regelbundenhet. Jag repeterar: att ge korrekt feedback är en komplex färdighet. Man kan inte snabbt lära sig detta. Jag har märkt att mina personer lärde sig att hitta positiva aspekter någonstans efter den tredje feedbacken. Någonstans kring den sjätte feedbacken träffar de mer eller mindre rätt i konkretitet, nytta och konstruktivitet. Folk behöver kontinuerligt öva för att lära sig göra det på rätt sätt.

5. Feedback på feedback. Det behövs definitivt en person som kan justera hur folk tränar sina feedback-färdigheter. Inledningsvis gav jag feedback på offentliga uppträdanden. Sedan började klubbens deltagare göra detta själva, och jag gav bara feedback på deras feedback. Så om du vill vara ledare för detta projekt, klubb, så kommer också en roll som facilitator att vila på dig, du måste hjälpa folk att förvärva denna färdighet.

Slutligen, enligt min mening, vinner klubben tydligt i kampen mellan träning och klubb för att utbilda medarbetare i feedback-färdigheter. Vad tycker du, är det möjligt att organisera en sådan klubb hos er?

Källa: habr.com