1. Strategiskt perspektiv
En produktföretags sÀrdrag och vÀrde, dess frÀmsta uppdrag och mÄl, Àr kundnöjdhet, deras engagemang och lojalitet mot varumÀrket. Naturligtvis via den produkt som företaget producerar. PÄ sÄ sÀtt kan företagets globala mÄl beskrivas i tvÄ delar:
- Produktkvalitet;
- Kvalitet pÄ Äterkoppling och förÀndringshantering i arbetet med Äterkoppling frÄn kunder/anvÀndare.
UtifrÄn detta följer att rekryteringsavdelningens huvudsakliga uppgift Àr att kvalitativt hitta, vÀlja och attrahera A-spelare. Grundpelarna för dessa uppgifter bör anses vara: reglerade och beskrivna policyer och förfaranden; stÀndig övervakning och implementering av innovationer.
Ă
andra sidan mÄste vi komma ihÄg att en organisation endast existerar nÀr den Àr lönsam. DÀrför Àr det viktigt att söka den rÀtta balansen, utan att glömma att en irrationell strÀvan efter nÄgot extremt alltid har en baksida:
- Baksidan av en alltför innovativ metod. "Laboratorieföretaget" som inte genererar intÀkter, utan istÀllet orsakar stÀndiga förluster.
- ByrÄkrati. à ena sidan kan en stel organisation inte vara konkurrenskraftig i dagens dynamiska marknad.
à andra sidan, om vi betraktar byrÄkrati med en alltför strikt beskrivning av arbetsbeskrivningar, berövar den medarbetare förmÄgan att tÀnka kritiskt och kreativt, vilket leder till nedgÄng i deras autonomi samt deras förmÄga att göra extra insatser. I de fall dÀr arbetsbeskrivningen inte bara fungerar som en strikt manager som bokstavligt talat kontrollerar varje steg av medarbetaren, utan ocksÄ begrÀnsar deras funktionalisering till ensidiga och enhetliga uppgifter som endast krÀver arbete frÄn en typ av neurala nÀtverk, blir den andra typen av dessa nÀtverk systematiskt undertryckt.
Ăverskottet av byrĂ„krati i urvalsprocessen för kandidater leder till att A-spelare accepterar erbjudande frĂ„n andra företag, vilket gör att vi förlorar tid, intĂ€kter och konkurrenskraft.
Ja, vi kan sjÀlvklart sÀga att vi kan hitta andra A-spelare, till exempel sÄdana som inte aktivt söker jobb. Och dem kan vi definitivt fÄ tag pÄ. Men detta Àr inte alltid sÄ (se punkt A-spelare nedan).
- A-spelare. TyvÀrr mÄste vi ta hÀnsyn till osÀkerheten att vi inte alltid kommer att kunna fÄ tag pÄ en superstjÀrna till vÄrt team. Orsakerna kan helt och hÄllet ligga utanför vÄr kontroll: kandidaten kan vara extremt lojal mot sin nuvarande organisation, han eller hon kanske inte passar in i vÄr företagskultur, vara katastrofalt över budgeten, eller ha arbetat för kort tid i sin nuvarande organisation för att övervÀga nya erbjudanden...
Och vi bör inte glömma att stÀlla oss den uppenbara frÄgan: behöver vi egentligen en A-spelare? Kan vi behÄlla en Rock Star pÄ en dynamiskt vÀxande och otroligt konkurrensutsatt marknad, givet företagets nuvarande mognadsgrad, dess ekonomiska lÀge och det nuvarande förmÄnsprogrammet?
2. MĂ„l
MĂ„l nr 1 Ăka kvaliteten och relevansen pĂ„ de kandidater vi attraherar
MÄl nr 2 SÀkerstÀlla rÀtt balans mellan kvalitet/relevans och hastighet/mÀngd (bÄde nÀr det gÀller rekrytering av kandidater och effektiviteten i processerna)
MÄl nr 3 Optimera befintliga processer och göra dem mer flexibla
I varje företag bör alla tre mÄlen efterstrÀvas utan undantag. FrÄgan Àr bara vilka av dem som Àr mer prioriterade i varje steg av företagsmognad, eller hur starkt var och en av dem korrelerar med företagets verksamhet/specifika produkt. TyvÀrr finns det ingen metodik som kirurgiskt kan isolera en specifik process ur det stora utbudet och bedöma dess pÄverkan pÄ det övergripande resultatet, i de fall dÀr flera processer implementeras samtidigt och parallellt.
SĂ„ om din rekryteringsavdelning Ă€r i ett tidigt skede, anvĂ€nd logik â översĂ€tt inte över avdelningen med ett stort antal procedurer och operationer direkt. En fabriksmaskin som bara behöver tvĂ„ pedaler ser löjlig ut med hundra sidor bruksanvisning. PĂ„ samma sĂ€tt behöver en avdelning med tvĂ„ personer som arbetar pĂ„ en tjĂ€nst per mĂ„nad inte hundra instruktioner. Ett stort antal instruktioner behövs endast nĂ€r det Ă€r dags att ordna upp.
Det hÀr Àr vad som verkligen Àr viktigt att fokusera pÄ nÀr du skapar en ny avdelning: rapportering och statistik. Du kan inte intuitivt bedöma ditt tillstÄnd exakt. Detta krÀver verktyg. SÄ din avdelning Àr en fullfjÀdrad levande organism. För att mÀta dess temperatur mÄste du anvÀnda ett system av mÄtt. För att kunna styr förÀndringar i framtiden behöver du ocksÄ ett system av mÄtt. (För att lÀra dig hur du ska faststÀlla mÄtten, lÀs min artikel: "Hur man stÀller in ett incitamentssystem för rekryteringsteamet").
PreliminÀra resultat:
- Följ sunt förnuft och logik â överbelasta inte avdelningen med onödiga processer.
- FörmÄga att mÀta det du producerar.
- Börja smÄtt. Implementera allt steg för steg. PÄ sÄ sÀtt Àr det mycket lÀttare att vÀrdera vikten av varje nytt element.
3. Hantera förÀndringar
Anta att vi har följt den logik som beskrivs i andra punkten. Det innebÀr att vi har:
a) flera implementerade grundlÀggande processer inom avdelningen;
b) ett system av mĂ„tt som mĂ€ter effektiviteten av dessa grundlĂ€ggande processer i helhet, beroende pĂ„ prioriteringarna av de viktigaste mĂ„len â1, â2, â3.
NÀr volymen ökar och vi behöver mer betydande strukturering, lÀgger vi gradvis till nya processer. Den rekommenderade frekvensen för gradvis tillÀgg Àr högst en ny process per kvartal. Tre mÄnader Àr den minimi-tid dÄ man kan sÀga nÄgot om en viss konstant beroende, med hÀnsyn till förÀndringar i mÀtvÀrdena. Vanligtvis, Àven vid snabb tillvÀxt, behöver företag inte ett mer dynamiskt införande av nya processer. Annars kopplas det till risker. Eftersom det blir omöjligt att spÄra effektiviteten av allt nytt, vilket oundvikligen leder till kaos.
MĂ€tningar
Ofta bedömer chefer förÀndringar mycket ytligt. Genom att tro, till exempel, att det frÀmsta mÄlet för rekryteringsavdelningen Àr att attrahera fler kandidater, mÀter de vÀrdet av varje ny process genom linsen av denna enda indikator. Men det Àr en mycket snÀv synvinkel. LÄt oss titta pÄ exempel pÄ vÄra tidigare mÄl:
- MĂ„l nr 1 â kvaliteten och relevansen av de rekryterade kandidaterna kan inte bedömas utifrĂ„n kvantitativa resultat av tillsatta tjĂ€nster. I det hĂ€r fallet kommer en av de mĂ€tvĂ€rden som vi först bör fokusera pĂ„ att vara Antal kandidater som har klarat provperioden.
- MĂ„l nr 2 â hĂ€r behöver vi verkligen fokusera pĂ„ mĂ€tvĂ€rdet Totalt antal anstĂ€llda kandidater, men samtidigt jĂ€mföra det med kvalitetsmĂ„ttet frĂ„n föregĂ„ende punkt, och leta efter den balans som ditt företag behöver.
- MĂ„l nr 3 â detta Ă€r en mycket komplex punkt och ett exempel pĂ„ det mĂ„l dĂ€r ytlig mĂ€tning Ă€r extremt farlig, eftersom det kan orealistiskt Ă„terge essensen av vad som sker. För i detta fall skulle det vara nyttigt att utvĂ€rdera mĂ€tvĂ€rdena frĂ„n de föregĂ„ende tvĂ„ punkterna samtidigt som vi analyserar graden av processoptimering, men ocksĂ„ för att ha en fullstĂ€ndig bild mĂ€ta, till exempel, Hiring Managers 360, som en indikator pĂ„ flexibiliteten/anvĂ€ndbarheten/förstĂ„elsen i de befintliga processerna.
4. Slutsatser
Formeln verkar vÀldigt enkel:
P1+P2=1,
DĂ€r: P1 och P2 â existerande grundprocesser;
1 â vĂ„rt nuvarande mĂ€tbara resultat.
Med införandet av den nya processen kommer det inte att vara nÄgon svÄrighet att berÀkna dess bidrag:
P1+P2+P3=1
P3 = varje avvikelse frÄn 1 som uppstÄr
I verkligheten ligger problemet i tvÄ saker: brÄdska och kaos. I vÄr strÀvan att hinna göra sÄ mycket som möjligt och nÄ sÄ höga resultat som möjligt misslyckas vi i slutÀndan. För att berÀkna det nya Àr det omöjligt att inte ge det tid att utvecklas. Denna oförmÄga i berÀkningarna leder till kaos, vilket i sin tur leder till en blind mÀnniska som söker vÀgen ut ur skogen. NÀr du kliver pÄ den hÀr stigen kommer du knappast att kunna upptÀcka ens de mest grundlÀggande sakerna. Det blir knappast nÄgon frÄga om berÀkningar.
DÀrför, innan du börjar implementera nÄgot meningsfullt, investera tid i att analysera allt nu, i förvÀg. Annars kommer du att förlora mycket mer tid i framtiden.
KĂ€lla: habr.com
